В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Систематизация бизнес-процесса “Наем персонала“: оценка кандидатов (Окончание)

“Кадровая служба и управление персоналом предприятия“, 2009, N 8


СИСТЕМАТИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА “НАЕМ ПЕРСОНАЛА“:

ОЦЕНКА КАНДИДАТОВ


(Окончание. Начало см. “Кадровая служба и управление персоналом предприятия“, 2009, N 7)

В предыдущем номере мы рассказали о том, как может быть построен бизнес-процесс поиска кандидатов. И поскольку “Наем персонала“ как HR-процесс не заканчивается на этапе поиска претендентов на должность, то в данной статье мы предлагаем рассмотреть вторую составную его часть - процесс оценки кандидатов.

Выбор наилучшего сотрудника - вопрос, которому посвящено множество статей и книг. И чем больше высказывается мнений и суждений на тему о том, как эффективнее и правильнее оценить кандидата при приеме на работу, тем больше
вопросов возникает у менеджеров по персоналу. Главный из них - почему применение той или иной технологии не дает стопроцентной гарантии результата. Мы ждем от новых методов объективности оценки и, как следствие, снижения основного риска - совершить ошибку и пригласить на работу специалиста, не соответствующего требованиям компании. Этот риск усугубляется тем, что его стоимость, как правило, достаточно ощутима и измеряется в конкретных финансовых показателях затрат, превращающихся в случае ошибки в статью убытка, а не прибыли.

Так почему же новый прогрессивный метод вопреки ожиданиям не всегда дает желаемый результат? Причин может быть несколько.

Первая - это несовершенство любого метода и методики и невозможность применить их “в лоб“ в том виде, в каком они описаны автором. А это значит, что адаптация любого инструмента оценки к реалиям вашего предприятия необходима и обязательна!

Вторая - недостаточная профессиональная готовность менеджера по персоналу к использованию предлагаемых методик.

Третья и, по-нашему мнению, основная причина - отсутствие системы оценки соискателей. В этом случае применение отдельно взятого, предлагаемого коллегами и методистами инструмента с предполагаемым высоким прогнозом эффективности не приносит ожидаемого результата, поскольку он не встроен в общую систему оценки. Как следствие - его применение не оказывает кардинального влияния на общий результат. Безусловно, следует уточнить, о каких методах и методиках идет речь. Если это отдельно взятые приемы, то их применение однозначно не увеличит эффективность процесса в целом. Если же мы говорим о готовой системе, например, такой, как полноценное интервью по компетенциям или отдельно взятый кейс, направленный на оценку конкретных компетенций и имеющий четкую поведенческую индикацию и оценочную шкалу, то в этом случае определенная адаптация методики
нужна, но в целом можно говорить о том, что при ее правильном встраивании в общий процесс оценки эффективность метода весьма значительна, поскольку данный инструмент является целостной законченной методикой, позволяющей внести корректировки, связанные со спецификой вашего предприятия.

Это вновь доказывает, что система оценки не только как организация последовательности действий, но и как упорядочивание использования методов и инструментов оценки, их стандартизация является основным залогом успеха в достижении желаемого результата - привлечения наиболее успешного и соответствующего требованиям компании профессионала.

Однако нередко у HR-менеджеров возникают опасения: введем стандарты - потеряем творческую составляющую, лишимся свободы в выборе методов оценки кандидатов, станем заложниками шаблонного, типового интервью и не получим нужной информации от соискателей, не оценим их поведения должным образом, отсутствие креатива убьет потенциал и т.д. и т.п.

В этом случае нужно сразу определиться, что мы вкладываем в понятия “творчество“ и “креатив“. И не являются ли наши представления об этих составляющих процесса оценки лишь маской для завуалированного хаоса?

Как правило, предоставив менеджерам по подбору персонала полную свободу выбора средств и методов оценки, полностью полагаясь на их профессиональную готовность оценить степень соответствия соискателя вашей компании и функционалу должности и не создав при этом систему оценки, мы порождаем ситуацию высокого субъективизма в оценке кандидатов, когда менеджер по персоналу может ответить вам на вопрос о кандидате: “хорошая девочка, надо брать!“ или “совсем не интересный молодой человек, нам такой не нужен“. Попробуйте в этом случае, взяв в руки резюме и анкету кандидата, задать менеджеру по персоналу конкретные вопросы по компетенциям, которые необходимо было оценить, по ведущим мотивам и потребностям соискателя, по некоторым формальным данным его
биографии и опыта и вы увидите, насколько ответы вашего подчиненного будут размыты и расплывчаты. К еще более печальным результатам может привести попытка попросить менеджера по персоналу сравнить кандидатов друг с другом по конкретным параметрам: по выраженности компетенций, мотивационному профилю. Такое сравнение зачастую невозможно, потому что HR-специалист проводил оценку сообразно своим представлениям о структуре оценочного интервью и руководствовался в выборе методов и средств не требованиями к должности, а собственными впечатлениями от соискателя и представлениями об объеме необходимой информации. В этом случае сама структура свободного интервью не позволила ему получить данных по всем требуемым параметрам и в нужном объеме.

Стандартизация системы оценки в конечном итоге не только не лишает менеджеров свободы творчества, а предоставляет ее им в полном объеме. Парадокс? Из чего это следует? Все достаточно просто. Если существует четко организованная система оценки, она позволяет менеджеру не изобретать велосипед всякий раз, когда нужно идти на интервью с кандидатом, при условии владения им этими технологиями. Система двигает его к тому, чтобы он больше внимания и усилий отдавал не процессу организации взаимодействия с соискателем, а анализу ситуации, создаваемой при общении с ним. Четко организованная система дает менеджеру определенную свободу в развитии тех или иных моментов интервью, позволяет анализировать поведение, слушать и слышать, а не думать о том, какой следующий вопрос нужно задать или какой кейс сочинить на ходу, якобы соответствующий ситуации или моменту общения. Менеджер начинает идти впереди ситуации, а не за ней, получая необходимый объем качественных данных, поддающихся систематизации, возможность анализа и сравнения информации, собранной в ходе всего конкурсного отбора.

Оцениваем должность

Для того чтобы начать
систематизацию процесса “Оценка кандидата“, являющегося структурной частью бизнес-процесса “Наем персонала“, необходимо создать его фундамент. От того, насколько прочно основание будущей системы оценки, зависит качество результата. Наша задача - увеличить эффективность процесса оценки, а это значит, что при найме наилучшего кандидата мы сможем убежденно говорить о нем как о “специалисте своего дела - человеке профессии“, специалисте, адекватном своей должности - “главный бухгалтер/начальник отдела маркетинга/главный инженер“ и сказать, что это “наш человек!“ - “человек компании“, соответствующий/созвучный ее ценностям, культуре и традициям.

Таким образом, мы должны оценить кандидата на соответствие профессии, должности, компании.

Но прежде чем оценивать, нужно иметь определенный стандарт должности, включающий:

1) непосредственно функционал должности, определяющий требования к опыту и навыкам кандидата;

2) профиль специальных/профессиональных компетенций, являющийся стандартом требований к знаниям специалиста;

3) личностный профиль, позволяющий сотруднику выполнять свои обязанности с необходимым качеством и в требуемые сроки, а также предоставляющий ему возможность гармоничного соответствия корпоративным ценностям и нормам;

4) шкалу оценки, определяющую в абсолютных цифрах уровни выраженности требуемых профилей и, соответственно, демонстрирующую допустимые пороги для возможности рассмотрения конкретных соискателей на вакантные должности;

5) стандарт системы оценки кандидатов, как-то: интервью по компетенциям, кейсы, профессиональные тесты, психологические методики, необходимые и достаточные для оценки личностных качеств и свойств.

Соответственно, начинать необходимо с оценки должности.

Все перечисленные стандарты мы можем отразить в профиле должности как основополагающем для нас документе, позволяющем систематизировать всю информацию, касающуюся требований должности к кандидатам и уже работающим сотрудникам, и позволяющем определить степень их соответствия этим требованиям. Именно профиль должности является “цементирующей“ основой не только процесса оценки кандидатов, но и всего HR-цикла в целом. Более предметно о профиле должности мы расскажем
в следующих статьях. Сейчас для нас важно определить, что профиль должности - это и есть тот стандарт, опираясь на который мы сможем выстроить систему оценки кандидатов.

Основой профиля является функционал должности, поскольку именно он определяет, какие обязанности необходимо выполнять сотруднику на своем рабочем месте. Поскольку на сегодняшний момент не существует никаких утвержденных стандартов ни для функционалов, ни для профилей, то каждая компания выбирает свой формат этих документов, удобный для использования.

Однако опыт работы с разными компаниями, связанный с разработкой и внедрением стандартов должности, привел нас к следующим практическим выводам, которые, безусловно, должны быть вами соотнесены со спецификой работы вашего предприятия.

Сам термин “функционал“ является производным от “функция“ (лат. “functio“), что в переводе означает “совершение, исполнение“. По определению Н.Н. Леонова, данному им в “Энциклопедии социологии“, функция - это деятельность, роль объекта в рамках некоторой системы, которой он принадлежит.

Исходя из этого определения, можно сделать вывод, что функционал должности должен содержать цели и задачи должности, описание деятельности сотрудника - обязанностей в рамках своей должности, включенных в общую структуру предприятия в целом или подразделения в частности. И если принять во внимание саму трактовку функции как исполнения, то встает вопрос описания параметров оценки выполнения функции.

Используя наработанный практический опыт, мы пришли к следующей структуре функционала должности:

1. Общие положения - название должности и подразделения.

2. Включенность должности в ключевые бизнес-процессы.

3. Тип подчинения, матрица взаимодействия с подразделениями компании.

4. Ключевые задачи и функциональные обязанности.

5. Требования к знаниям и навыкам.

6. Рабочая документация.

7. Права и ответственность.

8. Критерии эффективности и формы оценки деятельности (KPI должности).

Согласитесь, что если вы создаете подобное описание функциональных задач, то профиль должности
будет строиться на четких и конкретных параметрах, соответствующих данному функционалу и отражающих специфику должности. Дополнительным преимуществом такого функционала является то, что вы, принимая его за основу, создаете должностные инструкции, соответствующие вашим рабочим реалиям, а не бьетесь над тем, как адаптировать инструкцию, взятую у коллег “по цеху“ или из Интернета, для своего предприятия.

Обязательным условием оценки должности является участие в этом процессе непосредственных руководителей подразделений, в чьем подчинении находятся описываемые должности, а также профильных специалистов, помогающих HR-менеджеру разобраться в профессиональной специфике и методах оценки специальных знаний кандидатов.

Если структурирование начато правильно, с оценки должности, то далее можно приступать к систематизации самого процесса оценки кандидатов, поскольку понятен стандарт, которому наши соискатели должны соответствовать.


Строим бизнес-процесс “Оценка персонала“


Так же как и при систематизации бизнес-процесса “Поиск кандидата“, описанного в первой части статьи, опубликованной в предыдущем номере журнала, в начале построения бизнес-процесса “Оценка персонала“ необходимо определить, кто является его владельцем. Естественно, это все тот же наш гипотетический отдел персонала (см. схему 2 в первой части статьи), однако нельзя сказать, что в данном случае только отдел рекрутинга владеет этим процессом.

Правильнее будет разделить права на процесс на два подразделения, в зависимости от степени готовности информации о должности. Если необходимо разработать функционал и профиль должности, то в этом случае первым владельцем становится отдел оценки, а заказчиком выступает отдел рекрутинга. Если же должность оценена и представлена в готовых функционалах и профилях должности, то полноправным владельцем является отдел рекрутинга.

Поскольку мы с вами обсуждаем систему оценки кандидатов как уже функционирующий процесс, то будем считать, что создание профилей осталось позади и данные стандарты переданы в
отдел рекрутинга для работы над вакансиями. Сам же процесс разработки профилей учтем, но рассматривать его детально не будем, обозначив его на наших схемах как отдельный подпроцесс, требующий детального описания.

Этап 1.

Рассмотрим структуру функций и операций процесса “Оценка кандидатов“ как структурную часть “Найма персонала“ (см. таблицу 1).

Таблица 1

Структура функций и операций бизнес-процесса
“Оценка кандидатов“


N Операция/
функция Вход Клиент
процесса Владелец/исполнитель
процесса Управляющий поток (действие,

примерные сроки) Информационный
поток (документы) Выход
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Функция “Оценка кандидатов“ Функция “Оценка кандидатов“
1 Получение
заявки Заявка на подбор
персонала Любое
подразделение
компании Начальник отдела
рекрутинга Заявка принята
к рассмотрению
в качестве
предварительной
заявки 8 рабочих
часов 1. Положение
о подборе
персонала.

2. Заявка на
подбор персонала Заявка принята
в работу
для оценки
2 Оценка заявки Заявка на подбор
специалиста Внутренний
клиент,

инициировавший
заявку 1. Начальник отдела
рекрутинга.

2. Менеджер
по подбору персонала 1. Определение
наличия профиля
должности.

2. Оценка
соответствия
требований заявки
профилю должности 2 рабочих
часа 1. Заявка на
подбор персонала.

2. Профиль
должности 1. Профиль

должности
есть в наличии,

заявка принята
в работу.

2. Профиля
должности нет
в наличии -
отправлен запрос
в отдел оценки
на разработку
профиля должности,

работа ведется
по первичным
формальным
критериям отбора
до появления
готового профиля
3 Согласование
заявки
с внутренним
клиентом Заявка на подбор
персонала Внутренний
клиент,

инициировавший
заявку 1. Начальник отдела
рекрутинга.

2. Менеджер по
подбору персонала,

отвечающий за заявку 1. Определение
требуемого уровня
выраженности
профессионального
и личностного
профиля, опыта
кандидата согласно
шкале и уровням,

принятым в профиле
должности.

2. Выбор и
согласование
способов оценки
проф. компетенций
(проф. тесты, кейсы
и т.д.) из имеющихся
в профиле должности 2 рабочих
часа 1. Профиль
должности.

2. Заявка на подбор
персонала Заявка принята
в работу
4 Проведение
оценки
внутренних
кандидатов Список возможных
внутренних
кандидатов Менеджер
по подбору
персонала Менеджер по подбору
персонала Проведение
оценочного интервью
и психологической
диагностики,

предусмотренных в
профиле должности 2 - 4 рабочих
часа
на каждого
кандидата 1. Профиль
должности.

2. Заявка на подбор
персонала При соответствии
требованиям -
выбор наилучшего и
формулировка
предложения
о работе в новой
должности.

При отсутствии
соответствующих
кандидатов -
переход к поиску
на внешнем
рынке труда
5 Получение и
первичная
обработка
информации
о кандидатах Резюме
кандидатов Менеджер
по подбору
персонала Ресечер Первичная оценка
кандидатов по
формальным признакам
на соответствие
заявке и профилю
должности Определяется
согласно
плану
по подбору
персонала 1. Профиль
должности.

2. Заявка на подбор
персонала.

3. Резюме База резюме
6 Первичное
телефонное
собеседование База резюме Менеджер
по подбору
персонала Ресечер Оценка соответствия
формальных критериев
указанным в заявке В зависимости
от количества
кандидатов 1. Профиль
должности.

2. Заявка на подбор
персонала.

3. Резюме Список кандидатов
для проведения
оценочного
интервью
7 Организация
оценочных
интервью Список
кандидатов
для проведения
оценочного
интервью Менеджер
по подбору
персонала Ресечер Обзвон кандидатов.

Формирование графика
интервью 1 - 2 рабочих
часа 1. Список финальных
кандидатов.

2. График
проведения интервью График проведения
интервью
8 Проведение
оценочного
интервью График
проведения
интервью Менеджер
по подбору
персонала Менеджер по подбору
персонала Оценка соответствия
опыта кандидата
требованиям
предприятия От 2 до 5
рабочих часов
на одного
кандидата 1. Резюме.

2. Заявка на подбор
Персонала.

3. Профиль
должности Бланки оценки
по результатам
интервью по
компетенциям,

кейсов и обработка
результатов
тестирования
Оценка
профессиональных
компетенций
и специальных знаний
кандидата 1. Интервью
по компетенциям.

2. Профессиональные
тесты, если они
предусмотрены
профилем должности.

3. Специальные
письменные
кейсы, если они
предусмотрены
профилем должности
Оценка
личностного
профиля
кандидата Психологические
методики для
оценки
личностных
свойств и
качеств, если
они
предусмотрены
профилем
должности
9 Анализ
полученных
результатов Бланки оценки
результатов
интервью,

результаты
тестирования и
диагностики Менеджер
по подбору
персонала Менеджер по подбору
персонала Анализ данных, на
основании которых
должно быть принято
решение о дальнейшем
рассмотрении или
отклонении кандидата От 1 до 3
рабочих часов
на одного
кандидата 1. Результаты
оценки.

2. Профиль
должности.

3. Заявка на подбор
персонала Если кандидат
соответствует
требованиям -
зачисление
кандидата в
предварительный
список финальных
претендентов.

Частично
соответствует -
в список
резервных
кандидатов. Если
не соответствует -
формулировка
отказа и
продолжение
поиска и оценки
кандидатов
10 Передача
обратной связи
кандидатам Предварительный
список финальных
кандидатов
и решение
о продолжении
участия
кандидатов
в конкурсе Менеджер
по подбору
персонала Ресечер Отправка электронных
сообщений или обзвон
кандидатов и
передача информации
о результатах
интервью Оповещение
кандидатов
в течение
1 - 2 дней
после
интервью 1. Предварительный
список финальных
кандидатов.

2. Список
кандидатов,

не прошедших первое
оценочное интервью Получение
подтверждения
от кандидатов
о продолжении
участия
в конкурсе,

формирование
итогового списка
“резервных“
кандидатов
11 Формирование
списка итоговых
кандидатов и
результатов
оценки для
передачи
внутреннему
клиенту,

инициировавшему
заявку Список итоговых
кандидатов Внутренний
клиент,

инициировавший
заявку Менеджер по подбору
персонала Подготовка
сравнительных
результатов оценки
финальных кандидатов
для передачи
информации От 2 до 4
рабочих
часов 1. Список
кандидатов.

2. Резюме финальных
кандидатов.

3. Итоговые бланки
оценки полученных
результатов, в том
числе сравнительные
таблицы
результатов.

4. Заявка на подбор
персонала.

5. Профиль
должности.

6. Представление
кандидатов (если
данная форма
используется) Итоговый список
кандидатов,

утвержденный
внутренним
заказчиком,

инициировавшим
заявку
12 Выбор и
согласование
финальных
кандидатов Список итоговых
кандидатов и
сопроводительных
материалов по
результатам
оценки Менеджер
по подбору
персонала Внутренний клиент,

инициировавший
заявку Согласование
списка финальных
кандидатов 1 - 2 рабочих
часа 1. Список
кандидатов.

2. Результаты
оценки - отчетные
формы Список финальных
кандидатов для
приглашения на
повторные интервью
с внутренним
заказчиком
13 Организация
финальных
интервью Список финальных
кандидатов Внутренний
клиент,

инициировавший
заявку Ресечер Обзвон кандидатов.

Формирование
графика интервью 1 - 2 рабочих
часа 1. Список финальных
кандидатов.

2. График
проведения интервью График проведения
интервью
14 Проведение
финальных
оценочных
интервью График
проведения
интервью Менеджер
по подбору
персонала Непосредственный
заказчик Проведение оценочных
интервью
непосредственным
внутренним
заказчиком.

Заполнение отчетных
форм по результатам
оценки Зависит
от количества
финальных
кандидатов 1. Список финальных
кандидатов.

2. Резюме
кандидатов.

3. Анкеты
кандидатов.

4. Результаты
первого оценочного
интервью Отчетная форма
по результатам
оценки
15 Анализ
полученных
результатов Отчетная форма
по результатам
оценки Внутренний
клиент,

инициировавший
заявку Менеджер по подбору
персонала Анализ полученных
результатов и
обсуждение данных,

полученных на
первом и втором
интервью 1 час на
кандидата 1. Анкеты
кандидатов.

2. Резюме
кандидатов Список кандидатов
для проверки
рекомендаций
16 Проверка
рекомендаций Список
кандидатов
для проверки
рекомендаций Внутренний
клиент,

инициировавший
заявку Менеджер по подбору
персонала Проверка
рекомендаций 1 - 2 рабочих
часа
на кандидата 1. Анкеты
кандидатов.

2. Резюме
кандидатов.

3. Список
кандидатов
для проверки
рекомендаций Зафиксированные
результаты
проверки
рекомендаций
(форма проверки
рекомендаций,

если она есть)
17 Выбор
наилучшего
кандидата Отчетные формы
по результатам
оценки, форма
отчета по сбору
рекомендаций Внутренний
клиент,

инициировавший
заявку Внутренний клиент,

инициировавший
заявку Обсуждение финальных
кандидатов и
принятие решения 1 - 2 рабочих
часа 1. Отчеты по
результатам оценки.

2. Форма отчета
по сбору
рекомендаций.

3. Анкеты
кандидатов.

4. Резюме
кандидатов.

5. Профиль
должности.

6. Заявка на подбор
персонала Ф.И.О. кандидата,

которому нужно
отправить
Job-offer
18 Подготовка
Job-offer Ф.И.О. кандидата Внутренний
клиент,

инициировавший
заявку Менеджер по подбору
персонала Подготовка
Job-offer.

Уточнение условий
работы у внутреннего
клиента,

инициировавшего
заявку, и
согласование
итогового варианта
Job-offer 3 - 4 рабочих
часа 1. Заявка на подбор
персонала.

2. Резюме кандидата
с контактными
данными.

3. Форма Job-offer Job-offer для
кандидата
19 Отправка
Job-offer Job-offer
для кандидата Кандидат Менеджер по подбору
персонала/ресечер Отправка кандидату
предложения
о сотрудничестве
в форме Job-offer 10 минут Job-offer
для кандидата Подтверждение
получения
кандидатом
информации
(письменно либо
по телефону)
20 Получение
подтверждения
о принятии
предложения
кандидатом Job-offer
для кандидата Менеджер
по подбору
персонала Кандидат Получение согласия
кандидата приступить
к работе
на условиях,

указанных
в Job-offer Согласно
срокам,

указанным
в Job-offer Job-offer для
кандидата Согласие кандидата
выйти на работу с
определением
даты выхода
21 Подготовка
рабочего места Согласие
кандидата
выйти на работу Менеджер
по подбору
персонала Внутренний клиент,

инициировавший
заявку, и смежники -
ответственные лица
за организацию
рабочего места
(АХО, IT-отдел) Организация рабочего
места для нового
сотрудника 1 - 3 рабочих
дня Заявка
на организацию
рабочего места Готовое к работе
рабочее место для
нового сотрудника

Если вы обратите внимание на аналогичную таблицу, представленную нами при описании процесса “Поиск кандидатов“, то увидите, что мы неоднократно в графе “Информационный поток (документы)“ указывали наличие профиля должности и функционала. Таким образом, можно сказать, что в процессе поиска кандидатов оценка уже началась на всех этапах, где есть ссылки на эти документы.

Этап 2.

Определим графически функциональную структуру процесса “Оценка кандидатов“ (см. схему 1).

Функциональная структура процесса “Оценка кандидатов“

________________
/
/ Потребность
в новом сотруднике/
\________________/
¦
¦/
--------+------¬ --------------------¬ ----------------¬ ------------------¬ -----------------¬
¦ 1. Получение ¦ ¦ 2. Оценка ¦ ¦3. Согласование¦ ¦ 4. Проведение ¦ ¦ 5. Оценка ¦
¦заявки отделом+>¦соответствия заявки+>¦ заявки +>¦оценки внутренних+--------------->¦ внешних ¦
¦ рекрутинга ¦ ¦ профилю должности ¦ ¦ ¦ ¦ кандидатов ¦ ¦ кандидатов ¦
L--------------- L-------------------- L-------T-------- L--------T--------- L--------T--------
/¦ ¦/ /¦
¦ ______¦_______ ¦
¦ / 4.1. Оценка ¦
____________ _____________ ¦ ¦ работающих ¦ ¦
/2.1. Профиль --¬ / 2.2. Профиль ¦ ¦ сотрудников ¦ ¦
¦ должности ¦ ¦V¦ ¦ должности +-------- ¦ компании ¦ ¦
¦ отсутствует ¦ L-- ¦есть в наличии¦ \______________/ ¦
\____________/ \_____________/ ¦ ¦
¦ ¦ ¦/ ¦
¦/ /¦ ______¦_______ ¦
_____¦_____ ¦ / Оценка ¦
/ Размещение ¦ ¦ кандидатов ¦ ¦
¦ заявки на ¦ ¦ ¦на соответствие¦ ¦
¦ разработку ¦ ¦ -------+ профилю ¦ ¦
¦ профиля ¦ ¦ ¦ ¦ должности ¦ ¦
¦ в отделе ¦ ¦ ¦ \______________/ ¦
¦ оценки ¦ ¦ ¦ ¦
\___________/ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦/ ¦
¦/ ¦ _____¦_____ __________ ___________ ¦
________¦_______ ¦ / Проведение / / Проведение ¦
/ ¦ ¦ первичного ¦ ¦ Анализ ¦ ¦ первичного ¦ ¦
/ Профиль ¦ ¦ оценочного +->¦ полученных+->¦ оценочного ¦ ¦
должности / ¦ ¦ интервью ¦ ¦результатов¦ ¦ интервью ¦ ¦
\________________/ ¦ \___________/ \__________/ \___________/ ¦
L--------------------- ¦ ¦
¦/ ¦
___________ _____¦_____ _____¦_______
/ Частично --¬ / Полное --¬ /
¦соответствие¦ ¦V¦ ¦соответствие¦ ¦V¦ ¦Несоответствие¦
\___________/ L-- \___________/ L-- \_____________/
¦ ¦ /¦
¦ ¦/ ¦
¦/ _____¦_____ ¦
________¦_______ / Проведение ¦
/ ¦ оценочного ¦ ¦
/ Зачисление ¦ интервью ¦ ¦
в кадровый резерв/ ¦ внутренним ¦ ¦
\________________/ ¦ заказчиком ¦ ¦
\___________/ ¦
¦ ¦
¦/ ¦
_____¦_____ ¦
/ Анализ ¦
¦ полученных ¦ ¦
¦ результатов¦ ¦
\___________/ ¦
¦ ¦
¦/ ¦
___________ _____¦_____ _____¦_______
/ Частичное --¬ / Полное --¬ /
¦соответствие¦ ¦V¦ ¦соответствие¦ ¦V¦ ¦Несоответствие¦
\___________/ L-- \___________/ L-- \_____________/
¦
¦/
_______¦______
/ Предложение
/о работе в новой
должности /
\______________/

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------¬
¦/ ¦
---------+--------¬ --------------¬ ¦
¦ 5. Оценка ¦ ¦6. Подготовка¦ ¦
¦ внешних +----------------------------------------------------------------------------------------------------T>¦ Job-offer ¦ ¦
¦ кандидатов ¦ ¦ L-----T-------- ¦
L--------T--------- ¦ ¦ ¦
¦/ ¦ ¦/ ¦
_______¦_______ _______________ _______________ _________________ __________________ ___________ ¦ _____¦_____ ¦
/5.1. Проведение /5.2. Проведение /5.3. Подготовка / 5.4. Принятие / 5.5. Проведение / ¦ / ¦
¦ первичной ¦ ¦ первичного ¦ ¦ итогового ¦ ¦решения внутренним¦ ¦оценочного интервью¦ ¦ 5.6. Анали禦¦ Предложение¦ ¦
¦ предварительной¦ --->¦ оценочного +->¦ списка +>¦ заказчиком по +>¦ внутренним +>¦ полученных ¦¦¦ кандидату ¦ ¦
¦ оценки ¦ ¦ ¦ интервью ¦ ¦ кандидатов ¦ ¦ итоговому списку ¦ ¦ заказчиком ¦ ¦ результато⦦¦ ¦ ¦
\_______________/ ¦ \_______________/ \_______________/ \_________________/ \__________________/ \___________/¦ \___________/ ¦
¦ L---¬ ¦ /¦ ¦ ¦ ¦ ¦
-------------- ¦ ¦/ ¦ ¦ ¦ ¦ ___________ ¦
¦/ ¦ _¦__________ ¦ ------------------------- ¦ ¦ / Отказ ¦
_______¦________ ¦ / Анализ ¦ ¦ ¦ +>¦кандидата от+-
/Первичная оценка ¦¦ полученных ¦ ¦ ¦ _____________ ____________ ¦ ¦ ¦ предложения¦
¦резюме кандидатов¦ ¦¦ результатов ¦ ¦ ¦ / Частичное / ¦ ¦ \___________/
¦ на соответствие ¦ ¦ \____________/ ¦ +>¦ соответствие +>/ Зачисление ¦ ¦
¦профилю должности¦ ¦ ¦ ¦ ¦ \_____________/ в резерв /¦ ¦ __________
\________________/ ¦ ¦ ¦ ¦ --¬ \____________/ ¦ ¦ / Согласие
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦V¦ ¦ L->¦ кандидата ¦
¦/ ¦ ¦ ¦ ¦ L-- ¦ \__________/
________¦_______ ¦ ¦ _____________ ________ ¦ ¦ _____________ ¦ ¦
/ Проведение ¦ ¦ / Частичное / ¦ ¦ / Полное ¦ ¦/
¦ первичного ¦ ¦ +>¦ соответствие +>/Зачисление¦ +>¦ соответствие +------------------ _____¦____
¦ телефонного ¦ ¦ ¦ \_____________/ в резерв /¦ ¦ \_____________/ /Подготовка
¦ интервью ¦ ¦ ¦ --¬ \________/ ¦ ¦ --¬ / рабочего
\________________/ ¦ ¦ ¦V¦ ¦ ¦ ¦V¦ места /
---------- ¦ ¦ L-- ¦ ¦ L-- \__________/
¦ _____________ _____________ ¦ ¦ _____________ ¦ ¦ _____________ _____________
¦ / Частичное / ¦ ¦ / Полное ¦ ¦ / /
+>¦ соответствие +>/ Зачисление ¦ +>¦ соответствие +-------------- L>¦Несоответствие+T>/ Вежливый отказ
¦ \_____________/ в резерв /¦ ¦ \_____________/ \_____________/¦ кандидату /
¦ --¬ \_____________/ ¦ ¦ --¬ ¦ \_____________/
¦ ¦V¦ ¦ ¦ ¦V¦ ¦ ---¬
¦ L-- ¦ ¦ L-- ¦ ¦/¦
¦ _____________ ¦ ¦ _____________ ________ ¦ L---
¦ / Полное ¦ ¦ / /Вежливый ¦ _____________
+>¦ соответствие +------------------- L>¦Несоответствие+>/ отказ ¦ /Корректировка
¦ \_____________/ \_____________/ кандидату/ L>/ методов оценки
¦ --¬ \________/ персонала /
¦ ¦V¦ \_____________/
¦ L--
¦ _____________ _____________
¦ / /
L>¦Несоответствие+>/Вежливый отказ
\_____________/ кандидату /
\_____________/

Условные обозначения, используемые на схеме

--¬ ---¬
¦V¦ Оператор “или“ ¦/¦ Оператор “и“
L-- L---

-------------------¬ _________________ _______________
¦ ¦ / /
¦ Функция ¦ ¦Компонент процесса¦ / Вход/Выход
¦ ¦ \_________________/ /
L------------------- \_______________/

Схема 1

Функциональная структура процесса “Оценка кандидатов“ представляет собой систему выходов, являющихся, как уже отмечалось в первой части статьи, промежуточными или итоговыми результатами процессов. Поскольку оценка кандидатов является многоступенчатой системой в связи с тем, что она проводится в несколько оценочных этапов, то и система выходов усложняется.

Обратите внимание, что, если при повторном интервью, которое проводит внутренний клиент (непосредственный будущий руководитель соискателя), кандидат не соответствует должности полностью, появляется выход “Корректировка методов оценки персонала“. По определению, дойдя до финальных собеседований, кандидат не должен полностью не соответствовать профилю должности, на которую он претендует. И если это происходит, то необходимо пересматривать методы отбора и оценки кандидатов. Возможно, выбраны неэффективные способы оценки компетенций специалистов, либо несовершенен выбранный инструмент анализа личностных свойств и качеств кандидата, либо HR-менеджеры отступают от технологии процесса оценки или не владеют ею. Для компании такая ситуация полного несоответствия - тревожный звонок, который должен стать сигналом к анализу содержательной, методической составляющей процесса оценки. Если же проблема кроется не в технологии, а в ее реализации, то нужно обратить внимание на то, как реализовывается процесс вашими подчиненными, насколько хорошо они владеют методиками и следуют ли они правилам и процедурам, заложенным в основу технологии оценки кандидатов.

Отдельно хотелось бы отметить, что предлагаемая схема процесса, безусловно, может и должна быть откорректирована согласно потребностям предприятия, поскольку структура выстраиваемой системы оценки зависит от нескольких факторов:

1) сложности оцениваемых должностей;

2) принятой на предприятии системы рекрутинга (количество собеседований, специфика принятия решения и т.д.);

3) особенностей организации поиска и оценки (например, один вариант действий предусмотрен для массового набора сотрудников, совершенно другой - при использовании технологий executive search).

В связи с этими особенностями предложенная нами схема может быть упрощена либо в нее необходимо будет добавить дополнительные функциональные блоки.

Структура документации по процессу “Оценка кандидатов“

Поскольку процесс оценки является достаточно сложной системой с точки зрения организации и методики, то документальную его составляющую можно разделить на несколько разделов.

I. Организационная документация:

1) форма “Заявка на подбор персонала“;

2) форма “Анкета кандидата“;

3) форма “Список кандидатов“;

4) форма “График собеседований“;

5) форма Job-offer (в переводе с английского - “предложение работы“) - формализованное предложение работодателя кандидату, содержащее описание должности, функциональных обязанностей, условий работы, структуры мотивационного пакета, дополнительных компенсаций, условий прохождения испытательного срока и т.д. Данная форма не заменяет документов, предъявляемых при приеме на работу в соответствии с Трудовым кодексом, и не является обязательной. Главная задача Job-offer - показать прозрачность намерений компании относительно сотрудничества с кандидатом и ее готовность принять его на работу на предлагаемых условиях;

6) стандарт письма для вежливого отказа кандидату с требуемыми “реверансами“ и благодарностью за участие в конкурсе на вакансию;

7) стандарт письма о включении резюме кандидата в резерв, суть которого можно выразить как “пока компания не может сделать Вам предложение о работе, но при появлении должности, соответствующей Вашим ожиданиям, мы непременно с Вами свяжемся“, и, конечно, выражающего благодарность за участие в конкурсе.

Зачем нужны стандарты писем? Ради интереса загляните в отправленные письма кандидатам и посмотрите, как они написаны и о чем в них говорится. Уверены, что вы сами придете к выводу о необходимости создания эпистолярных шаблонов, дабы избежать в будущем ситуаций недопонимания со стороны кандидатов или колких замечаний по поводу орфографической грамотности ваших подчиненных. И опять же, наличие шаблонов позволяет экономить столь ценный ресурс - рабочее время.

II. Структурно-методическая документация:

1) положение об оценке персонала либо включение в положение о подборе персонала структурной части, содержащей правила и требования к оценке кандидатов;

2) профиль должности, включающий в свою структуру функционал должности;

3) интервью по компетенциям, которое может быть включено в профиль должности как стандарт оценки специалистов, но в некоторых случаях может существовать самостоятельно;

4) пакет диагностических методик, рекомендованных для использования оценки личностных свойств и качеств кандидатов на конкретную должность;

5) профессиональные тесты, предназначенные для выявления уровня сформированности профессиональных знаний;

6) кейсы для оценки профессиональных умений.

III. Отчетность:

1) форма “Результаты психологической диагностики“;

2) форма “Общие результаты оценки кандидата“;

3) форма “Представление кандидата для внутреннего заказчика“ - лаконичная и понятная внутреннему заказчику форма представления итоговых результатов оценки кандидатов, предлагаемых к финальному этапу проведения конкурса на должность.

Методический всеобуч. Ломаем стереотипы

Ни одна технология не может быть совершенна, поскольку создана она человеком и им же исполняется. Человеческий фактор будет главенствовать во всем, что касается систем управления персоналом.

Посему роль обучения технологии оценки кандидатов не просто огромна, она является центральной. Нет обучения - нет реализации технологии, какой бы распрекрасной она ни была.

Чему необходимо учить:

- организации процесса оценки;

- методике оценки.

Как учить:

- организовывать обучающие семинары;

- самостоятельно проводить интервью с кандидатами, приглашая на них своих подчиненных;

- регулярно посещать интервью, которые проводят ваши подчиненные, и обязательно совместно анализировать допущенные ошибки и ценные “находки“;

- периодически проводить аттестацию на знание технологии оценки.

Если вы решились систематизировать процесс “Наем персонала“, то вам неминуемо придется столкнуться с вопросом: “Зачем это надо, у нас ведь и так все работает?“ Да, работает. Но спросите себя: как работает, с какой эффективностью, можно ли увеличить продуктивность процесса?

Систематизация потребует времени и сил. Но при этом заставит и вас, и ваших подчиненных посмотреть на свою работу по-новому, под другим углом. HR-специалистам придется отказаться от излюбленных утверждений наподобие: “Я уже через пять минут вижу, стоит ли мне рассматривать кандидата дальше или нет“, “У меня прекрасная интуиция, я могу на нее положиться“.

Задумайтесь, что такое интуиция? Мы придерживаемся мнения части человечества, утверждающей, что это не только озарение, данное нам свыше, но еще и опыт, на основании которого мы принимаем те или иные решения, как будто не задумываясь.

Чтобы принимать абсолютно верные решения, опыт должен быть безупречным. Ни один из нас не может этим похвалиться. Да и всегда ли у кадрового работника есть хоть какой-то опыт? Ведь в ряды ваших подчиненных могут поступить и “новобранцы“ - сотрудники с минимальным опытом работы, небогатым жизненным опытом. На основании чего они принимают решения, утверждая: “Я так вижу, я так чувствую“? Интуиция? Самоуверенность? Безапелляционность?

Выстроенная технология Найма персонала не запрещает видеть и чувствовать, но она дает главное - систему, позволяющую увеличить объективность получаемых данных. А это значит, что вы все чаще, принимая новых сотрудников на работу, будете говорить: “Наш человек!“ и испытывать положительные эмоции и гордость, когда ваш внутренний заказчик будет говорить вам: “Спасибо за отличного нового сотрудника!“

В.Стрыгина
Генеральный директор
консалтинговой компании
“Бизнес-фактор“,

ведущий методист и эксперт
интернет-проекта
“Магазин готовых решений
для HR-специалистов“

Подписано в печать
29.07.2009