В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Применение методики “360 градусов“ для оценки творческих специалистов (Начало)

“Кадровая служба и управление персоналом предприятия“, 2009, N 2


ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДИКИ “360 ГРАДУСОВ“ ДЛЯ ОЦЕНКИ
ТВОРЧЕСКИХ СПЕЦИАЛИСТОВ


Когда в штате вашей компании более десяти творческих специалистов, организация бизнес-процессов скорее похожа не на полет фантазии и всплески чувств, а на наладку капризного часового механизма. Как важно оценить эффективность деятельности творческого сотрудника, отметить его достоинства и достижения, выявить слабые стороны для повышения квалификации и дополнительную мотивацию для самосовершенствования! В творческом коллективе следует выстроить рейтинг эффективности для потенциальной смены штата в сторону усиления и наладить обратную связь для обобщающей оценки качества работы. Творческий отдел - это группа сотрудников, которые работают над проектами, требующими креативного подхода.
При этом практически не имеет значения, в какой области работают творцы и вспомогательные отделы. Творческий коллектив имеет одинаковые принципы работы как в полиграфии, так и в оформлении интерьеров, наружной рекламе, копирайтинге и т.п. Для разработки структуры организации и методов управления творческим коллективом специфика фирмы имеет значение на 10 - 15%, остальные требования идентичны.

Руководители пытаются понять механизмы креативности, ведь главный результат работы творческого коллектива, помимо сдачи материала/проекта в нужные сроки, - предложение креативного решения. Как целенаправленная кадровая политика влияет на экономический эффект фирмы? В чем причина высокой творческой активности? Как стимулировать повышение производительности труда креативного персонала, генерирование идей и повысить качество работы? Что лежит в основе эффективных коммуникаций и высокого уровня ответственности работников компании? Сложным остается вопрос о том, какова должна быть “критическая масса“ таких сотрудников, чтобы творческая группа считалась креативной.

Креативный работник занимает ключевое место в организационной структуре творческого департамента. К его характерным чертам можно отнести способность активно участвовать в создании креативных концепций, правильно действовать в условиях неопределенности и повышенного риска, находить нестандартные решения проблем и при этом обеспечивать высокую производительность. Но все люди разные. Некоторые специалисты с удовольствием работают в начальной стадии проекта - в области повышенного риска. Другие гораздо лучше работают, когда все определено и сложилась четкая организация творческого процесса. Необходимы и те и другие, то есть нужны и генераторы идей, и те, кто эти идеи эффективно реализует.

Характеристика метода

В большинстве компаний с творческой направленностью бизнеса или имеющих крупный департамент с творческими штатными единицами преобладает демократическая корпоративная культура. Руководители этих организаций или департаментов активнее всего ориентируются на развитие, формируя культуру
обратной связи с подчиненными через оценку их деятельности. Но современные специалисты, тем более творческий персонал, не всегда готовы к оценке. Определяясь с выбором методики проведения аттестации, необходимо понимать, что ее задачи - не организационные решения и выводы. Самое главное - живое общение непосредственного руководителя с творческим сотрудником, то есть беседа, основанная на фактах производственного поведения и реальных заслугах креативного сотрудника, цель которой - сообщить творцу, что он делает на работе хорошо, а что плохо, мотивировать его на улучшение производственного поведения, раскрыть его творческий и профессиональный потенциал. Наиболее подходящая современная методика оценки деятельности творческого персонала - “360 градусов“.

Сегодня многие крупные российские компании ориентированы на западные стандарты ведения бизнеса, в том числе и в работе с персоналом. Методику оценки сотрудников “360 градусов“, или “круговую оценку деятельности“, с середины 90-х годов XX в. начали активно применять зарубежные компании. В начале 2000-х отечественные эксперты по проведению оценочных процедур начали перенимать этот опыт у западных коллег, и в настоящее время данный метод является достаточно популярным средством оценки персонала в России.

Главная идея методики “360 градусов“ заключается в том, что оценку творческого специалиста осуществляет все его профессиональное окружение: руководители, подчиненные, коллеги. Это обязательно должны быть люди, которые реально наблюдают рабочее поведение оцениваемого сотрудника. Для профессиональной характеристики творческого специалиста дополнительно рассматривается общественное мнение о нем, исходя из которого сотрудника оценивают по разработанным для конкретных творческих должностей критериям профессиональной компетенции. Таким образом, методика позволяет увидеть сотрудника со многих сторон, оценить его на основе поведения в реальных рабочих ситуациях и проявленных им профессиональных качеств. Результаты проведенных процедур оценки деятельности можно
эффективно использовать для выявления потребностей в обучении и создания индивидуальных планов развития.

Однако данный метод не рекомендуется использовать в качестве единственного источника информации при принятии решения о продвижении, пересмотре размеров заработной платы или увольнении творческих специалистов. К минусам подобной оценки деятельности творческого персонала можно отнести возможность проявления субъективизма и вероятное сопротивление креативных специалистов подобной процедуре. Информация, полученная в неправильной форме, может спровоцировать конфликтные ситуации, способствовать возникновению интриг и группировок в коллективе. Это губительным образом скажется на всех творческих процессах и необоснованно дискредитирует в глазах креативного персонала достаточно грамотный метод сбора и анализа информации.

Чтобы этого не произошло, руководителям или экспертам, проводящим оценку творческих сотрудников, важно не только формально сообщать всем участникам о ее результатах, но и подобрать максимально эффективную форму их изложения и донесения. Вопросы, фигурирующие в процедурах оценки творческого персонала, должны касаться наиболее важных аспектов рассматриваемых ситуаций, самых значимых особенностей творческой работы. Информация, полученная в процессе оценки, анализируется, на ее основе составляется максимально полное описание восприятия исследуемых ситуаций и компетенций.

Очень важно продумать адекватный порядок обратной связи, способствующий лучшему пониманию предоставляемой информации, в правильной форме довести до сотрудников выводы и варианты мероприятий по дальнейшему развитию их профессиональных компетенций. Основная цель обратной связи в методе “360 градусов“ - предоставить сотруднику систематизированную информацию об оценке уровня его профессиональных компетенций. Преимущества использования этой системы заключаются в том, что творческий специалист может сравнить свою оценку собственных компетенций с тем, как его оценивают коллеги. Для креативных специалистов и их руководителей это один из наиболее расширенных источников такого рода информации.

Главная цель аттестации творческого персонала по методике “360 градусов“
- составление плана и различных программ эффективного развития и обучения. Следует помнить, что применение обучающих программ как инструментов развития персонала эффективно только при системном подходе к обучению. Практика эпизодического, бессистемного обучения, не связанного с решением конкретных стратегических задач, чаще всего приводит и специалистов, и руководителей к обоюдному разочарованию результатом. Готовность сотрудников к длительному обучению не только поддерживает в актуальном состоянии профессиональные знания, но и является сильным мотивирующим фактором.

Адаптация и подготовка процедур оценки

Для достижения эффективных результатов в процессе оценки деятельности креативных специалистов необходимо модифицировать базовые системы процедур методики “360 градусов“ под специфику конкретной компании. Важно правильно определить критерии оценки творческого персонала, которые, естественно, не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой из них определяется свой круг компетенций, с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами.

В оценочных процедурах по методике “360 градусов“, помимо непосредственных руководителей творческих специалистов, принимают участие и линейные руководители смежных подразделений. Любая творческая идея, задумка или воплощенная работа креативных специалистов попадает в руки технических специалистов и становится продуктом, предметом бизнеса организации. Даже если это просто идея, ее все равно требуется продать, поэтому она попадает в распоряжение продавцов. Для эффективной работы творческих сотрудников разделение труда необходимо, иначе, “родив“ гениальную идею, креативный специалист может либо так и оставить ее на уровне идеи, либо переключиться на технические аспекты, начать мыслить цифрами, и эта идея будет последней креативной в его профессиональной деятельности. Для круговой оценки творческого специалиста важно собрать информацию - оценку непосредственных руководителей и тех, кто принимает работу, выходящую из креативного отдела. Рассмотрим примерный состав опрашиваемого коллектива - участников процесса
аттестации (см. схему 1).

Состав опрашиваемого коллектива

----------------------¬ ----------------------¬ --------------------------¬
¦Креативный шеф ¦ ¦Креативный шеф ¦ ¦Технический руководитель ¦
L---------------------- L---------------------- L--------------------------
----------------------¬ ----------------------¬
¦Творческий специалист¦ ¦Творческий специалист¦
L---------------------- L----------------------
----------------------¬
¦Творческий специалист¦
L----------------------
----------------------¬
¦Творческий специалист¦
L----------------------

Схема 1

Линейные менеджеры (два креативных шефа и технический руководитель) - участники заполнения анкет, творческие специалисты - респонденты. Количество творческих специалистов и линейных руководителей зависит от штатного расписания конкретной фирмы. Часто компании увеличивают количество оценивающих за счет привлечения дополнительных экспертов, пытаясь предотвратить возможную субъективность при оценке творческого сотрудника. Как правило, наиболее точный и объективный наблюдатель и оценщик - непосредственный руководитель творческого сотрудника.

Метод “360 градусов“ позволяет сопоставить результаты опросников руководителей с результатами самих творческих специалистов. В опросниках существует возможность зафиксировать формальные показатели профессиональных компетенций творческих специалистов, не занижая самооценку креативных сотрудников и не внося дисбаланс в рабочие творческие процессы.

Используя самооценку, творческий сотрудник может проанализировать свою профессиональную деятельность. При этом он еще раз внимательно изучает требования компании к своему производственному поведению, проводит самоанализ и иногда самостоятельно корректирует в лучшую для компании сторону свою работу и профессиональные результаты. Таким образом, аттестация преследует не диагностическую цель, а коммуникативную - сообщить творческому специалисту информацию, необходимую для улучшения его производственного поведения в дальнейшем.

Затем необходимо создать аттестационный комитет. Обычно количество его членов - от семи до пятнадцати человек. Это позволяет добиться большей объективности: если негативную оценку руководителя можно списать на предвзятость и персональную “нелюбовь“, то к мнению нескольких людей уже придется прислушаться. Представителям аттестационной комиссии организация доверяет разработку и утверждение процедуры аттестации. Все ключевые принципы проведения оценки сотрудников компании находят отражение в
положении об аттестации, которое является одним из результатов работы комитета. Далее участниками комитета (с привлечением необходимых специалистов) определяется форма проведения оценки, намечаются группы респондентов, при необходимости подготавливаются интервьюеры, составляются анкеты-опросники. Как правило, для оценки деятельности творческих специалистов применяются следующие анкеты:

1. Анкета основных компетенций (предназначена для заполнения руководителями креативных сотрудников).

2. Анкета необходимых навыков (предназначена для заполнения руководителем технических специалистов).

3. Анкета зеркального восприятия (предназначена для заполнения творческими сотрудниками, отображает самооценку).

Анкета может быть как на бумажном, так и на электронном носителе. Так как чаще всего творческие отделы немногочисленны и количество сотрудников не превышает 100 человек, то анкеты раздаются, заполняются и обрабатываются вручную.

Разработка инструментов для ежегодной аттестации - трудоемкий процесс. Возьмем традиционный показатель эффективности работы журналиста - подготовленные согласно с утвержденным планом-графиком информационные материалы, соответствующие требуемому уровню качества данной редакции. При разработке анкеты основных компетенций для системы оценки деятельности по методу “360 градусов“ этот общий показатель-критерий должен быть детализирован и подразделен на компетенции: грамотность, владение техникой интервью, навыки компоновки текста, умение выбрать и раскрыть тему и т.д. Уровень владения компетенциями отражается в шкалах. В анкете, которая используется в рамках метода “360 градусов“, следует не просто предложить цифровую шкалу, но дать ее с подробными пояснениями каждой формулировки, иначе оценивающие сотрудники с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному.

Например, если в анкете пятибалльная шкала аттестации - это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 - отлично, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, а 2 - неудовлетворительно. Как вы заметили, шкала из пятибалльной превращается в четырехбалльную. К тому же значения баллов в понимании оценивающего могут отличаться от
значений, заложенных специалистами, которые разрабатывали анкеты по оценке.

После утверждения положения об аттестации деятельности творческих специалистов проводится инструктаж-обучение руководителей соответствующих отделов и других сотрудников компании, которые будут принимать участие в процедурах оценки.

Шаги процесса аттестации

Аттестуемые креативные сотрудники и руководители самостоятельно заполняют анкеты и передают их в аттестационную комиссию, где назначается эксперт, отвечающий за их своевременное заполнение и качественный сбор информации. Для этого этапа требуются опытные эксперты-интервьюеры, способные правильно построить контакт с респондентами, эффективно и без ущерба для работы организовать заполнение опросников, помочь руководителям и сотрудникам, впервые принимающим участие в процедурах аттестации.

Далее, собрав все заполненные анкеты, специалисты из аттестационной комиссии составляют сводные таблицы по каждому респонденту, в данном случае - по каждому творческому сотруднику. В дальнейшем между аттестационной комиссией и участниками анкетирования происходит обсуждение сводных результатов, формируются рекомендации для личного интервью творческого сотрудника с руководителем его подразделения. Постаттестационное собеседование непосредственного руководителя с креативным работником - завершающий этап аттестационного процесса. Обычно это собеседование длится от 20 до 60 минут. Руководитель рассказывает, что общего в самооценке креативного сотрудника и оценках экспертов и чем они различаются, намечаются шаги по улучшению производственного поведения в проблемных зонах. В процессе собеседования не обсуждаются организационные решения, которые последуют за аттестационной оценкой. В заключение беседы творческий сотрудник расписывается в аттестационном листе.

Продолжение статьи с пошаговым разбором анкет и таблиц, используемых в рамках методики “360 градусов“ при оценке творческих специалистов, читайте в следующем номере.

(Окончание см. “Кадровая служба и управление персоналом предприятия“, 2009, N 3)

В.Васильева
Исполнительный директор
креативного бюро “ДизайнЕр“

Подписано в печать
29.01.2009