В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Бюджетирование расходов на персонал

“Кадровик. Кадровое делопроизводство“, 2007, N 5


БЮДЖЕТИРОВАНИЕ РАСХОДОВ НА ПЕРСОНАЛ


В последнее время на рынке консалтинговых и образовательных услуг в области менеджмента все чаще и настойчивее предлагаются программы по управлению проектами, управлению изменениями и... бюджетированию. Что это, потребности организаций или просветительская деятельность всевозможных обучающих центров? Наверное, и то и другое. Интересным же моментом является то, что специалисты по HR не очень откровенны на тему управления бюджетом...

Однако есть и следующая позиция - пусть бюджетами занимается финансовый блок, а службе персонала должны просто выделяться средства. Зачем специалисту по HR дублировать финансиста? И правда, зачем? Этот вопрос еще раз заставил меня задуматься над тем,
почему число специалистов, управляющих расходами на персонал, значительно меньше тех, кто по каким-то причинам не умеет, не может или не хочет вводить бюджетирование собственных финансовых затрат. С нашей точки зрения, существуют следующие сложности:

- большинство специалистов по HR имеют слабую экономическую подготовку, что приводит к их внутреннему психологическому сопротивлению перед зверем по имени “бюджет“;

- нет российских практических наработок по бюджетированию расходов на персонал, сведенных в единый литературный труд специально для HR;

- не на всех фирмах существует необходимость в постановке управленческого учета денежных средств, т.к. предприятия находятся на разных этапах своего организационного развития;

- исторически сложилось так, что в первую очередь всеми затратами на предприятии управляет генеральный директор, которому крайне сложно впоследствии делегировать часть своих полномочий другому руководителю;

- часто между директором по персоналу и финансовым директором существует противоборство на тему, кто управляет таким весомым ресурсом, как фонд оплаты труда;

- недостаточный управленческий уровень у специалистов по HR;

- отсутствие на предприятии стратегического планирования и постановки конкретных задач приводит к отсутствию потребности в формировании бюджета под несуществующую задачу;

- неготовность генеральных директоров делегировать часть полномочий по вопросам стратегического и оперативного управления человеческим ресурсом своим кадровым службам;

- отсутствие взаимосвязи между результатами управления финансовыми расходами и заработной платой специалиста по HR;

- нежелание или неумение специалистов по персоналу брать ответственность на себя по финансовым расходам.

Говоря о неумении, хочется отметить, что когда менеджер по HR заключает договор на закрытие вакансии, получает счет за семинар или планирует новое рабочее место, то он уже управляет денежным ресурсом. Остается лишь научиться делать это более грамотно.


Вопросы “теории“


Что же такое “бюджет“ и процесс “бюджетирования“? Бюджетом называется
директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит его затратная составляющая.

Предположим, что годовой бизнес-план по персоналу - это проект. Тогда под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специального плана счетов управленческого учета.

Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчета об исполнении бюджета и его анализ. Принципами бюджетного процесса являются единство, самостоятельность, балансовый метод.

По сути, бюджетирование для специалистов по HR - это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования.


“Планирование“ персонала


Безусловно, прежде, чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии бизнес-план компании по персоналу. Возможно обозначение ряда причин, по которым существование бизнес-плана просто необходимо, а также сложностей, которые возникают при его наличии.

Итак, бизнес-план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:

- грамотно простроить стратегию работы с персоналом исходя из целей компании;

- определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;

- спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;

- презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;

- “держать в голове“ приоритеты в
работе с персоналом;

- разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес-стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;

- показать “прозрачность“ работы с персоналом для учредителей;

- формировать необходимый уровень взаимоотношений с окружающей социальной средой, что является актуальным для градообразующих предприятий;

- произвести оценку стоимости фирмы.

Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес-плана по персоналу:

- трудно убедить руководство в получении финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;

- отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;

- сложно предусмотреть непредвиденные затраты;

- при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;

- возникает психологическое сопротивление специалистов по HR перед “более объективной“ оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т.д.

Опыт

В ООО “СанРайзКроссворд“ система бюджетного планирования существует практически с первого дня. Каждое структурное подразделение является центром финансового учета. Все расходы на предприятии закреплены за ответственным лицом. Как правило, руководители принимают решения и несут ответственность в рамках утвержденного бюджета своего подразделения.

Предлагаемые наработки по этой теме далеко не идеальны, но они рабочие, что и является их практической ценностью.

Технология разработки
бюджета расходов на персонал


При разработке бюджета расходов на персонал необходимо придерживаться следующей технологии (см. схему).

---------------------------------¬
¦ Определение статей расходов ¦
¦ на персонал ¦
L----------------T----------------
¦/
---------------------------------¬
¦ Разработка форматов кадрового ¦
¦ планирования ¦
L----------------T----------------
¦/
---------------------------------¬
¦ Сбор информации ¦
¦ от руководителей ¦
L----------------T----------------
¦/
---------------------------------¬
¦Свод проектов форматов кадрового¦
¦ планирования ¦
L----------------T----------------
¦/
---------------------------------¬
¦ Разработка бюджета расходов ¦
¦ на персонал ¦
L----------------T----------------
¦/
---------------------------------¬
¦ Защита бюджета расходов ¦
¦ на персонал перед руководством ¦
L----------------T----------------
¦/
---------------------------------¬
¦ Утвержденный бюджет расходов ¦
¦ на персонал ¦
L---------------------------------

Определение статей расходов на персонал

На разных предприятиях у директоров по HR существуют разные полномочия и зоны ответственности. В нашей компании заместителю генерального директора по персоналу делегированы полномочия по формированию и управлению следующими статьями затрат:

- фонд оплаты труда
(ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;

- социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;

- стоимость привлечения, расторжения трудовых отношений (в том числе и увольнения), ротации персонала;

- оборудование новых рабочих мест;

- обучение и развитие персонала;

- командировочные расходы в связи с обучением;

- командировочные расходы в связи со стажировкой;

- подписка, затраты на специальную литературу и посещение платных семинаров и консультаций.

Разработка форматов кадрового планирования

Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Конечно же, лучше всего начинать с долгосрочного планирования (таблицы 1 - 5).


Таблица 1

Привлечение нового персонала в 2007 г.


Отдел Должность Кол-во Срок
найма Затраты
на
подбор Затраты на
оборудование
рабочего
места Компенсационный
пакет



Таблица 2

Планируемые увольнения и перемещения в 2007 г.


Ф.И.О.

сотрудника Занимаемая
должность Размер ЗП +
компенсация Сроки
прекращения
трудовых
отношений
или
перемещения Планируемая
должность Размер ЗП +
компенсаций
(в новой
должности)



Таблица 3

Обучение и развитие персонала в 2007 г.


Категория
сотрудни-
ков Тема
обуче-
ния Форма
обучения Продол-
житель-
ность Сроки
обуче-
ния Стои-
мость
обучения Команди-
ровочные
затраты Наличие уже
заключенных
договоров Прочие
затраты и
комментарии



Таблица 4

Фонд оплаты труда


Должность Фиксированная
ЗП Переменная
ЗП
(премии
и бонусы) Периодичность
выплаты
премии Примечания



Таблица 5

Социальные программы фирмы


Виды
социальных
программ Категория
сотрудников Численность Периодичность
выплат Примечания



Сбор информации от руководителей

Имея такие или подобные форматы кадрового планирования, можно предложить их
для заполнения руководителям подразделений, а также топ-менеджерам. Обычно на это уходит 7 - 10 дней. При получении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это все отразится на повышении производительности труда в целом по фирме.

Свод проектов форматов кадрового планирования

Сведение информации от линейных руководителей и топ-менеджеров - это, пожалуй, самый трудоемкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто видения руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают. Например, при планировании численности персонала на год иногда руководители подразделений стремятся значительно разгрузить своих сотрудников за счет привлечения дополнительной рабочей силы. Такие тенденции относятся к экстенсивному пути повышения эффективности труда. Топ-менеджеры при планировании чаще всего стремятся повысить эффективность труда у существующих сотрудников иным путем, и поэтому увеличение численности планируется ими в меньшем количестве. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч по согласованию стратегических задач, путей их достижения. При организации подобных процедур руководителю по персоналу очень помогают навыки ведения групповых работ и дискуссий.


Разработка бюджета расходов на персонал


Имея на руках сводные проекты планов затрат на персонал, необходимо спрогнозировать стоимость услуг по найму, обучению и другим расходам. В итоге, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), бюджет расходов на персонал можно свести в форму, представленную в таблице 6.


Таблица 6

Операционные расходы на персонал


Наименование Код Январь ... Итого
Затраты Оплата Вид
оплаты
Фонд оплаты труда:

- фиксированная часть ЗП,

- бонусы,

- премии,

- переработка,

- оплата труда
совместителей
Социальные выплаты и
льготы
Привлечение, прекращение
трудовых отношений,

ротация персонала
Оборудование новых рабочих
мест
Обучение и развитие
персонала
Командировочные расходы
в связи с обучением
Командировочные расходы
в связи со стажировкой
Подписка, затраты на
литературу
ИТОГО расходов на
содержание персонала

Защита бюджета расходов на персонал
перед руководством


Процесс защиты собственного бюджета - это апофеоз всех физических, да и психических затрат специалиста по персоналу. Хорошо, если HR владеет навыками переговоров, аргументирования и отработки возражений, еще лучше, если есть опыт ораторского искусства, совсем хорошо, если директор по персоналу обладает соответствующим авторитетом, а финансовый директор является его союзником. Но, как показывает практика, часть расходов на персонал все равно урезается. И после утверждения генеральным директором общего бюджета предприятия у службы по персоналу появляются закрепленные статьи расходов на
персонал. С этого момента руководитель по HR может принимать решения в рамках своего бюджета и нести ответственность за его исполнение.

Ответственность за расходы на персонал.

Делегирование полномочий


Хочется отметить, что не всегда ответственность за расходы на персонал ложится на плечи руководителя по HR. В зависимости от политики управления на предприятии эти полномочия могут делегироваться линейным руководителям, а у директора по персоналу должен оставаться механизм контроля и корректировки.

Важно помнить, что на тот ресурс, которым специалист по HR собирается управлять, у него должны быть полномочия, закрепленные в утвержденном бюджете. А бюджет должен быть утвержден соответствующим приказом.

М.Орлова
HR-директор компании
ООО “СанРайзКроссворд“

Подписано в печать
25.04.2007