В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Малоначальственное управление персоналом

“Управление персоналом“, 2007, N 20


МАЛОНАЧАЛЬСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ


Большая часть того, что мы называем управлением,

заключается в создании трудностей,

мешающих людям работать.

Питер Друкер


В большинстве работ по общему менеджменту, управлению персоналом, психологии управления и деловому администрированию, а также в аналогичных учебных дисциплинах упор делается на отношениях “руководитель - подчиненные“. Однако и практически, и теоретически значимыми являются также отношения “сам себе руководитель - сам у себя подчиненный“ и так называемые малоначальственные организационные структуры и технологии управления персоналом.

Структуры, перенасыщенные начальниками

Имеется такая неофициальная оценка функционирования подразделения и/или предприятия в целом. Когда руководитель по каким-то уважительным причинам отсутствует на своем рабочем месте неделю, две или три, то как работает подчиненная ему система?

Вариант А:

Если система продолжает нормально функционировать и не дает сбоев в отсутствие своего рулевого, то она, как принято говорить, не держится только на своем начальнике.

Вариант Б:

Если она не может обойтись без непрерывных руководящих указаний, разносов, “вливаний“, значит, система целиком замкнута на начальнике и зависит только от него.

Что же находится в основе первого варианта? Какие же средства используются профессиональными руководителями, чтобы, как это ни парадоксально, создать ситуацию своей “управляющей ненужности“?

Первое средство - “каждый несет свой чемодан“. В этом “чемодане“ находятся должностные задачи, обязанности, права и ответственность, то есть общеизвестный инструментарий организационного управления - должностные полномочия.

Второе средство - “я несу свой чемодан“. Руководящий “чемодан“ также содержит этот инструментарий, в котором оговариваются случаи отсутствия по уважительным причинам, организационный порядок замещения и “чемоданчик замещения“.



Таким образом, мы можем сформулировать одну из важных закономерностей организационного управления: чем лучше налажена работа системы, тем меньше она нуждается в своем руководителе. И, наоборот, чем хуже отлажена система, тем больше она испытывает потребность в руководстве или начальниках.

Неумение организовать работу подчиненных вызывает необходимость увеличения их количества, которое, в свою очередь, требует... большего количества начальников. То есть своей неотлаженностью она как бы доказывает самой себе необходимость в руководящем начале.

Система руководства количественно разбухает. А в таких “разбухших“ условиях вступает в действие закон переориентации: система, увеличиваясь количественно, начинает все больше работать на самое себя или на решение своих внутренних проблем. Поэтому успешность/неуспешность решения этих проблем становится главным ограничителем решения тех задач, ради которых была создана сама система (подразделение, организация, предприятие, учреждение).

В структурах, перенасыщенных начальниками, имеется еще одна очень важная проблема - взаимодействие руководителей между собой. Управленческое консультирование показывает, что наиболее распространенной организационной болезнью не только у нас, но и в мире является “хуторской синдром“: каждый начальник считает свое подразделение в системе наиболее важным, а все остальные - второстепенными. И поэтому взаимоотношения и взаимодействие “хуторов“ представляют собой маленькие и/или большие войны друг с другом, что отрицательно сказывается на текущих и конечных результатах.

Президент одной крупной компании, приняв бразды правления, увидел, что у него было 23 заместителя или вице-президента. Все вроде бы отвечали за свои направления работы, но ни по одному вопросу эта “руководящая команда“ толком не могла договориться между собой! Для обеспечения результативного управления компанией им был применен переход к малоначальственной структуре управления за счет укрупнения и налаживания в ней взаимодействия между руководителями.

Руководитель как помеха

На практике и в теории утвердился стереотип: если появился начальник - значит, процесс управления “пошел“. И для этого есть определенные основания. Однако сама же практика дает много примеров того, что процесс управления не “пошел“, а даже “сошел“.

Если мы возьмем ситуацию функционирующего какое-то время подразделения или предприятия, то назначение нового руководителя автоматически не означает:

а) что работа его улучшится, если оно работало плохо;

б) что работа его будет по-прежнему нормальной, если оно неплохо работало прежде.

В практике государственного менеджмента ряда западных стран имеется такое правило: политики - руководители, например, министерств приходят и уходят, а аппарат остается. Наличие так называемого хорошего политика автоматически не означает профессионального руководителя. Однако политика, назначенного на руководящую должность в какой-то структуре, выручает именно профессиональный аппарат. Создать же новый аппарат “под себя“ далеко не значит сохранить и/или преумножить профессиональные традиции прежнего аппарата.

Некоторые руководители, возглавившие то или иное четко работающее подразделение, начинают волей-неволей ощущать... свою ненужность. Это так называемое приятно-неприятное организационное ощущение. В тех организационных структурах, где каждый работник имеет “свой чемодан“ должностных полномочий и где немаловажное место принадлежит ответственности, сохраняется малоначальственная оргструктура.

Случается, что на должность руководителя подразделения назначают совершенно некомпетентного человека. Такую ситуацию можно рассматривать не только как своеобразный эксперимент по самовыживанию группы (коллектива), но и как функционирование в режиме “почти без начальника“. Опытные подчиненные рано или поздно узнают особенности “назначенца“ и, если он обладает необходимыми способностями и мотивацией, используя свои “подчиненные средства“, обучают его... управлению. В аналогичных ситуациях, когда у руководителя нет необходимых способностей и “тяговой мотивации“ и, что особенно важно, он не склонен к “дурному администрированию“, идет процесс, по сути дела, самоуправления, не требующий сильного руководящего начала.

Следовательно, в понятии “малоначальственное управление“ необходимо выделить два важнейших аспекта:

1) неперенасыщенность организационной структуры руководителями, или отсутствие “руководящего жирка“;



2) деятельность, работа выполняется компетентными людьми, которые не нуждаются в детальном или мелочном руководстве.

“Начальственное управление“ может происходить: во благо системе; ни во благо, ни во вред; а может - только во вред. Поэтому малоначальственный менеджмент также необходимо рассматривать вариативно, нисколько не абсолютизируя как его достоинства, так и недостатки.

Неподчиняющийся подчиненный

Имеется такой тип людей, которые генетически не предрасположены к подчинению. Природа создала их как бы по схеме “Ты для себя руководитель, и ты в себе подчиненный“. Общепринятое отношение в социальном управлении или менеджменте “руководитель - подчиненный“ они считают анахронизмом, который не позволяет проявиться их профессиональным способностям и индивидуальности. Если по каким-либо причинам такой человек оказывается в ситуации подчинения, то она становится для него тяжелым стрессом. То есть такие работники не мотивированы ни к должности руководителя как подчиненного по отношению к вышестоящему начальнику, ни к должности подчиняющегося кому-то специалиста. Обычно такие люди тяготеют к должностям:

а) в малоначальственных оргструктурах, где до руководителя “далеко и высоко“, и отличаются высокой степенью самостоятельности, ответственности и результативности;

б) где не требуется мелочной опеки, каждодневных руководящих указаний, надуманных форм и методов контроля и т.д.

В принципе, их “философия неподчинения“, как удалось выяснить в беседах с такими работниками, сводится к следующим положениям.

Первое положение - неприятие серости. Очень много времени в отношениях “руководитель - подчиненный“ требуется на определенную притирку, подстройку, или “психологическое согласование“. Высокопрофессиональный руководитель - большая редкость. Сплошь и рядом, особенно в современной России, руководители не обладают лидерскими качествами, представляя собой серость как в профессиональном, так и индивидуально-личностном плане. Так зачем же соединять “должностную судьбу“ с таким человеком?

Второе положение - неприятие двойного стандарта. На практике много руководителей, для которых характерно говорить одно, а делать другое. При этом если делать, то в пользу своего кармана и своей карьеры. Неподчиняющийся или плохо подчиняющийся работник, как правило, обладает нестандартным мышлением, поскольку степень влияния на него со стороны руководителя минимальна или равна нулю. Его невозможно “закодировать“ какими-то догмами или надуманной “руководящей мудростью“, поскольку важнейшими оценочными предметами для него являются реальное поведение и фактические результаты.

Третье положение - много времени в работе руководителя тратится просто-напросто на чепуху, которая почему-то считается процессом руководства. Зачем говорить работнику, как и когда делать, если он, обладая высокой степенью профессионализма и самостоятельности, прекрасно это знает? Зачем проводить пустопорожние совещания по “усилению“, “укреплению“, “улучшению“, если так называемую установочную информацию можно передать по локальной сети на персональный компьютер? Зачем тратить драгоценное время на передачу важных сведений типа “К нам едет ревизор“, собирая и отрывая от рабочего места, а не используя для этого другие информационные технологии?

Таким образом, чепуха - это такие виды работ, которые придумывают начальники, чтобы доказать свою нужность в той или иной системе управления. И что самое удивительное:

1) чем меньше в системе становится начальников, тем меньше времени этих начальников и их подчиненных в принципе затрачивается на чепуху;

2) чем дальше подчиненный, обладающий по своей должности высокой степенью самостоятельности, находится в организационной структуре от руководителя, тем меньше он вовлечен в круговорот чепухи;

3) чем меньше работник вовлечен в “чепуховые“ отношения “руководитель - подчиненные“, тем больше он успевает сделать в течение рабочего времени и тем более результативной является его работа.

Опытные и хорошо разбирающиеся в людях руководители осуществляют так называемое выборочное руководство, при котором внимание уделяется слабым, менее квалифицированным и менее ответственным работникам, а не предрасположенным к тотальному подчинению работникам, эффективно работающим в “автономном плавании“. Поэтому малоначальственное управление может происходить и в рамках той организационной структуры, где, в принципе, не так уж и мало начальников. Однако эти “многоначальники“ по своим руководящим технологиям работают как “малоначальники“.




Концентрированная и неконцентрированная технологии
руководства


Болевым местом в российской практике управления является то, что многие руководители не имеют специальной управленческой подготовки или управленческого образования. В целом ряде систем они работают как руководители-любители и пытаются управлять подчиненными-профессионалами. Как и в каждой профессии, среди них есть талантливые самородки и способные самоучки. Но они не составляют в общем количестве так называемой критической массы. Поэтому руководители-любители де-факто доказывают своими слабыми умениями, как надо нерезультативно управлять.

Самое нежелательное состоит в том, что подчиненного профессионального работника руководитель-любитель пытается превратить в несамостоятельного исполнителя. Это явление называется “перевоспитательным управлением“, в процессе которого усилия направляются не на достижение требуемых результатов, а на подминание компетентности под себя.

На практике как руководители-профессионалы, так и руководители-любители используют одну из двух технологий управления подчиненными - концентрированную или деконцентрированную. Ведущим понятием в этих технологиях выступает объем прав, которыми наделен руководитель, или, другими словами, “кусочек руководящей власти“.

Если руководитель использует концентрированную технологию, при которой подчиненные действуют только по его указаниям, то он формирует в них психологию подначальственного стиля работы.

Когда назначают другого руководителя, использующего деконцентрированную систему, то подчиненные испытывают организационно-психологический шок, поскольку от них требуется высокая степень самостоятельности и ответственности.

Смена деконцентрированной технологии на концентрированную также сопряжена с определенными проблемами. До поступления в очную аспирантуру я работал в научно-исследовательской лаборатории. Наш руководитель четко определял задачи на календарный год и для их выполнения предоставлял каждому полную самостоятельность. Мы успешно работали и были у руководства института на хорошем счету.

Затем нам назначили нового руководителя, бывшего подполковника. Он начал руководить “по всему фронту“, включая несущественные мелочи. Он заставил нас составлять недельные, месячные, квартальные, годовые планы индивидуальных работ и отчитываться по ним. Резко возросло количество отчетов и совещаний. У нас не стало хватать времени для выполнения своих задач. Незримо он отучал нас работать и приучал хорошо отчитываться. В конце концов до руководства дошло мнение о непродуктивном и чересчур военизированном стиле, и его “ушли“.

Этот руководитель придерживался следующих правил, о которых он нам постоянно напоминал:

1. Работающий под начальником самостоятельным быть не должен, так как это не способствует поддержанию дисциплины труда.

2. Чтобы эффективно руководить работником, нужно ввести его в составление различных календарных планов и соответствующих отчетов по ним.

3. Стремящийся к самостоятельности работник - это вредный элемент, от которого нужно избавляться или держать в жестких рамках.

Концентрированная технология руководства, оправдывающая себя в жестких армейских условиях, далеко не всегда срабатывает на “гражданском фронте“, где имеется много работников, умеющих работать самостоятельно и результативно.

Таким образом, даже наличие одного “тотального руководителя“, скорее мешающего работать, чем способствующего результативному труду, может нанести больше вреда по сравнению с руководителем, который не мешает работать и тем самым способствует выполнению необходимых задач.

Комбинированная работа

Веками у руководителей вырабатывался стереотип: если работник находится перед глазами - значит, он работает. Однако в современной практике все больше (если позволяет специфика деятельности) используется “комбинированная“ работа, когда часть времени из рабочей недели человек работает в рабочем помещении, а часть - дома. Пока наиболее распространенными схемами по пятидневной рабочей неделе являются “4 + 1“ и “3 + 2“, где первые цифры означают количество дней в рабочем помещении, а вторые - дома. Для нижестоящих руководителей тоже начали использовать такие же схемы.

Главная причина перехода на комбинированную модель работы - рост эффективности труда, в основе которого находятся более удобные, привлекательные и гибкие условия для человека.

Быть может, в появлении и развитии этой схемы находится “труд в будущем“, когда нынешние представления о работе, управлении, руководстве, подчинении будут выглядеть дремучими и наивными.

Как известно, сам труд, его содержание и технологии волей-неволей оказывают влияние на человека.

Использование “комбинированной“ работы для плохо подчиняющихся людей оказалось не только в их пользу, но навело на мысль “хорошо подчиняющихся работников“ о других возможностях и необходимости (за счет второй части схемы или работы на дому) большей самостоятельности, добросовестности и ответственности.

С другой стороны, руководители подразделений, где используется “комбинированная“ работа и которые сами работают по этой схеме, рано или поздно начали понимать, что существуют не только другие технологии труда, но и руководства. Ведь смысл управления “человеком работающим“ заключается не в том, чтобы постоянно следить за ним, держать в подчиненном напряжении, а в создании таких условий, которые способствуют достижению необходимых результатов. То есть срабатывает следующая формула: не руководи тотально подчиненными, чтобы получить необходимые результаты, а оценивай и руководи по результатам, чтобы иметь хорошо отлаженный процесс управления.

В современной научной литературе, по моему мнению, очень много идеализма и романтизма по поводу так называемых управленческих отношений. На практике наблюдается совсем иное содержание этих отношений.

Когда человека, который не склонен подчиняться, пытаются буквально вжать в более жесткие отношения “руководитель - подчиненный“, он, смотря по ситуации, пытается так или иначе уйти от этих отношений, поскольку дорожит результатами, а не отношениями. И, наоборот, имеются структуры, где первостепенное значение придают отношениям, а результаты работы оставляют желать много лучшего.

Таким образом, малоначальственное управление представляет собой явление достижения высоких результатов при минимальном руководстве профессиональными работниками. И как бы ни нажимали теоретические и практические мудрецы управления на традиционное усиление руководящего начала, все же фактор малоначальственности при слабом или автономном подчинении играет весьма важную роль в результатах труда.

Е.Комаров

Подписано в печать
08.10.2007