В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Методика выбора стратегии развития способностей персонала

“Управление персоналом“, 2007, N 18


МЕТОДИКА ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СПОСОБНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА


Способности персонала - залог успеха реализации любой стратегии. При формировании стратегии важно знать, какими способностями обладает персонал организации, чтобы реализовать принятую стратегию, и возможно ли развить ценные и редкие способности персонала.

Под способностью персонала принято понимать знания и умения персонала выполнять функции и получать результаты выполнения функций, соединяя ресурсы всех видов, в том числе компетенции. Те способности, которые являются ключевыми для реализации стратегических целей, составляют стратегический потенциал организации.

Стратегии развития способностей персонала предлагается формировать на основе анализа и сопоставления двух факторов: стратегического отклика способности и внутреннего потенциала способности.

Стратегический отклик способности - это важность способности сотрудника с точки зрения ее необходимости для решения задач, связанных с влиянием внешней среды. Вывод о стратегическом отклике можно получить из SWOT-анализа организации по следующей формуле:

_
SUM P ФИ
i j ij
П = -----------,

со n

где П - показатель стратегического отклика;

со
P - средняя оценка влияния факторов макроокружения;

j
ФИ - значение целевой функции для каждой пары
ij
сила/слабость - возможность/угроза (Z , P ). В общем случае эти
i j
значения могут быть как положительными, так и отрицательными, то
есть количественно оцененный эффект от взаимовлияния способностей
и факторов макроокружения;

n - количество оцениваемых пар.

Показатель стратегического отклика П показывает общую
со
способность персонала отражать влияние макроокружения. Изменение
показателя в определенных пределах означает наличие (отсутствие) у
предприятия способностей генерировать возможности и противостоять
негативам во внешней среде. Данная способность является
незаменимой в условиях рынка, ведь “ваша упущенная возможность
сегодня становится преимуществом вашего конкурента завтра“ [2].

Внутренний потенциал способности - это важность способности с точки зрения ее ценности, редкости и невозможности воспроизведения конкурентами.

Барни (Barney, 1996) [1] предлагает следующую схему анализа ресурсов и способностей компании по четырем критериям, которая получила название VRIO-анализа (от слов Value, Rareness, Instability, Organization) (табл. 1). Применение данной методики оправданно и в отношении способностей персонала.

Таблица 1. Матрица VRIO-анализа компетенции и способностей



----T---T---T---T-----------------------T----------T-------------¬
¦ V ¦ R ¦ I ¦ O ¦Результат использования¦ VRIO- ¦Экономический¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ресурса, компетенции ¦показатель¦ результат ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ или способности ¦ ¦ ¦
+---+---+---+---+-----------------------+----------+-------------+
¦Нет¦ - ¦ - ¦Нет¦Конкурентная слабость ¦ -1 ¦Ниже среднего¦
+---+---+---+/¦+-----------------------+----------+-------------+
¦Да ¦Нет¦ - ¦ ¦Конкурентный паритет ¦ 0 ¦Средний ¦
+---+---+---+ ¦ +-----------------------+----------+-------------+
¦Да ¦Да ¦Нет¦ ¦Временное конкурентное ¦ +0,5 ¦Выше среднего¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦преимущество ¦ ¦ ¦
+---+---+---+ +-----------------------+----------+-------------+
¦Да ¦Да ¦Да ¦¦/¦Устойчивое конкурентное¦ +1 ¦Выше среднего¦
¦ ¦ ¦ ¦Да ¦преимущество ¦ ¦ ¦
L---+---+---+---+-----------------------+----------+--------------

Value - Ценность: позволяют ли фирме способности использовать внешние возможности и нейтрализовывать угрозы.

Rareness - Редкость: сколько конкурентов обладают аналогичными способностями.

Instability - Воспроизводимость: насколько кому-либо, не обладающему аналогичными способностями, сложно и дорого получить к ним доступ.

Organization - Организованность: в полной ли мере фирма задействует эти способности для реализации своего стратегического потенциала.

Если конкурентам несложно воспроизвести ресурсы и способности фирмы, то обычно через некоторое время конкурентное преимущество переходит в конкурентный паритет.

Рассматривая отличия корневых компетенций от обычных способностей [3], Г. Хэмел и К. Прахалад (Prahalad C., Hamel G., 1990) фактически говорят о критериях ценности и уникальности, а значит, компетенции, удовлетворяющие VRIO-критерию, и будут являться корневыми и создавать устойчивое конкурентное преимущество.

Расчет показателя внутреннего потенциала конкретной способности предлагается производить по следующей формуле:

n
SUM VRIO
i=1 i
П = ---------,

внутр. n

где П - внутренний потенциал способности;

внутр.

Z - удельный вес способности в общей сумме способностей
i
отрасли создания потребительской стоимости;

VRIO - значение способности с точки зрения ценности,

i
редкости, воспроизводимости и вклада в конкурентоспособность
предприятия.



Предлагаемый показатель П предполагает определение
внутр.

внутренней конкурентоспособности компетенций и способностей
персонала. Значение данного показателя в определенных пределах
будет свидетельствовать о наличии (отсутствии) внутренних резервов
способностей персонала для развития.

Ограничим разумные пределы изменений стратегического отклика
(П ) и внутреннего потенциала (П ) значениями, равными 1,0,

со внутр.

представленными в табл. 2, предполагая попытку некой
систематизации показателей стратегического отклика и внутреннего
потенциала способности. Автором предлагается матричная модель
выбора стратегии развития способностей персонала в зависимости от
ее стратегической важности и внутренней ценности (рис. 1).

Матрица выбора стратегии развития способностей персонала

----------------------T------------------¬
¦ Активное обучение ¦ Самообучающаяся ¦
Стратегический Высокий¦ Копирование ¦ организация ¦
отклик ¦ Покупка технологий ¦ ¦
способности +---------------------+------------------+
Низкий¦ Аутстаффинг ¦ Коучинг ¦
L---------------------+-------------------
Низкий Высокий
Внутренний потенциал способности

Рис. 1

Предлагаемая матрица позволит выбрать стратегию развития способностей персонала, которые являются необходимыми предприятию. Матрица предполагает стратегический выбор между четырьмя принципиально отличающимися технологиями развития компетенций и способностей.

Высокая стратегическая значимость способности и высокий внутренний потенциал - персонал можно развивать по технологии самообучающейся организации. Самообучающаяся организация - это наивысшая степень самостоятельности персонала в раскрытии своих способностей. Организация работает по интеллектуальным моделям - моделям того, что может и не может быть сделано в конкретных управленческих ситуациях. Причем персонал сам способен менять сложившееся групповое представление об организации, конкурентах и рынках.

Технология самообучающейся организации может принести большой успех при принятии стратегий концентрированного роста, инновациях, развитии рынка и реструктуризации предприятия.

Высокая стратегическая значимость способности и низкий внутренний потенциал - важность ресурса или способности заставляет компанию покупать эти ресурсы, обучать персонал, чтобы приобрести компетенции, покупать технологии. При диверсификации, реструктуризации или инновациях такая стратегия развития динамических способностей вполне успешна.

Низкая стратегическая значимость способности и высокий внутренний потенциал - если вы не отдали эту деятельность или ресурс на аутсорсинг и желаете ее развивать, то вам нужна технология коучинга. Эта технология основана на теории человеческого потенциала, но вполне могла бы быть применена по отношению к организационному потенциалу. Главная задача технологии коучинга - найти внутренние резервы стратегической важности, сделать ценную и редкую способность стратегическим оружием компании. Применение технологии коучинга принесет успех при стратегиях развития рынка, реструктуризации, интеграции в более мощные структуры.

Низкая стратегическая значимость способности и низкий внутренний потенциал - способность не важна стратегически и не ценна на рынке: пусть ее кто-нибудь содержит, обучает, а компания-собственник иногда пользуется - это основная идея аутстаффинга. Незаменимая технология при сокращении компаний, когда встает вопрос о сокращении расходов на персонал, обслуживание производства и пр., дает также неплохие результаты при вертикальной интеграции, внешней диверсификации и реструктуризации, направленной на сокращение непрофильных подразделений.

Предлагаемая модель выбора стратегии развития персонала не является универсальным инструментом и требует обязательной адаптации к особенностям конкретного предприятия.



Литература

1. Barney J.B. Gaining and sustaining competitive advantage. Addison-Wesley, 1996. P. 140.

2. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. М.: “Вильямс“, 2000. 495 с.

3. Хэмел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. М.: “Олимп-Бизнес“, 2002.

Е.Лагунова
ДВГУ

Подписано в печать
05.09.2007