В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Формирование стратегии предприятия нефтепродуктообеспечения на основе методологии сбалансированной системы показателей

“Управление персоналом“, 2007, N 18


ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НЕФТЕПРОДУКТООБЕСПЕЧЕНИЯ
НА ОСНОВЕ МЕТОДОЛОГИИ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ


В соответствии с Энергетической стратегией РФ на период до 2020 г., принятой Правительством РФ в августе 2003 г., внутреннее потребление моторного топлива в РФ будет устойчиво расти: в среднем на 1,8 - 3% ежегодно до 2010 г. и на 1,3 - 1,8% до 2020 г. <1>. Это консервативный прогноз. Отраслевые эксперты и аналитики указывают диапазон от 2% до 4% в сегменте розничных продаж автомобильного топлива. Это достаточно высокий показатель, особенно по сравнению с Западной Европой, где в последние годы он не превышал 1%.

--------------------------------
<1> Энергетическая стратегия России на период до 2020 г.: Распоряжение Правительства Российской Федерации от 28 августа 2003 г. N 1234-Р // Веб-сайт Министерства промышленности и энергетики Российской Федерации, http://www.minprom.gov.ru/docs/strateg/1.

Высокая динамика рынка в сочетании с низкой степенью консолидации делает его крайне интересным не только для российских, но и для зарубежных вертикально интегрированных нефтяных компаний (далее - ВИНК). Амбициозные планы в отношении российского рынка нефтепродуктов озвучивали Shell, Neste и Statoil. Они обладают достаточными ресурсами для конкурентной борьбы, среди которых значимое место занимают технологии стратегического управления, в том числе сбалансированная система показателей (далее - ССП).

Идея использования ССП для предприятий нефтепродуктообеспечения не нова. Еще в 2000 г. авторы ССП Д. Нортон и Р. Каплан в своей книге “Стратегически ориентированная организация“ отвели целый подраздел для описания блестящего опыта внедрения ССП в компании Mobil, обладавшей в то время крупнейшей сетью АЗС в Северной Америке <2>.

--------------------------------
<2> Kaplan R., Norton D. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive In The New Business Environment. Boston (USA): Harvard Business School Press, 2000. 400 с.

Насколько нам известно, в России в настоящий момент нет опыта полномасштабной разработки стратегии предприятия нефтепродуктообеспечения с применением методологии ССП. В рамках настоящей статьи мы предложим краткий вариант стратегии сбытового предприятия в рамках обезличенной российской ВИНК.

Комплексный анализ стратегии деятельности крупнейших российских нефтяных компаний показал, что основными элементами стратегии предприятий нефтепродуктообеспечения являются:

1) повышение эффективности производственных активов;

2) консолидация и максимизация доли рынка;

3) формирование спектра дополнительных услуг на АЗС;

4) создание полноценной системы маркетинга нефтепродуктов.

Это основные элементы стратегии, общие для всех компаний нефтепродуктообеспечения в России. Попробуем раскрыть эти цели и сформировать на их основе стратегическую карту в соответствии со структурой ССП.

Финансы

Финансовая составляющая ССП, несмотря на свое название, включает наиболее важные для собственника компании цели, в том числе выраженные в нефинансовых показателях.

В нашем случае к ним можно отнести установление рентабельности на требуемом собственником уровне (обычно это около 10 - 15%), достижение определенного размера выручки, а также увеличение эффективности использования активов компании и уменьшение затрат, то есть повышение эффективности. По сути, это две взаимодополняющих подстратегии формирования операционной рентабельности: эффективность и рост.

Подстратегия эффективности состоит из двух компонентов: во-первых, это уменьшение средних издержек на единицу реализации (рубль, литр, тонна). Во-вторых, это повышение эффективности использования существующих активов, а также капитальных вложений предприятия, что измеряется в количестве единиц реализации (рубль, литр, тонна), пришедшихся на активы за отчетный период. Альтернативным способом оценки может служить свободный денежный поток, учитывающий капитальные вложения и расходы на ремонт и поддержание инфраструктуры предприятия.

Подстратегия роста также содержит в себе два компонента: увеличение продаж топлива (в особенности премиальных марок - Аи-98, Аи-95) и увеличение “нетопливных“ продаж, то есть реализации сопутствующих товаров и услуг.

Рынок

Поскольку основу всех показателей, содержащихся в финансовой перспективе, определяет выручка и ее компоненты, перспектива рынка в данной стратегии полностью направлена на увеличение реализации предприятия в целом и по отдельным направлениям деятельности, а также ее защита на высококонкурентном рынке. В связи с этим перед предприятием нефтепродуктообеспечения стоят следующие цели:

1) увеличение общей доли рынка в регионе за счет роста реализации более высокими темпами, чем у конкурентов;

2) рост продаж высокорентабельных видов топлива опережающими темпами;

3) увеличение доли сопутствующих товаров и услуг в структуре выручки.

В рамках этих целей можно выделить три основных компонента стратегии: активное привлечение потребителей на АЗС, в особенности потребителей премиальных видов топлива, формирование системы маркетинга сопутствующих товаров, а также создание системы контроля внешней среды.

Внутренние бизнес-процессы

Составляющая внутренних бизнес-процессов - одна из наиболее важных в стратегии предприятия нефтепродуктообеспечения. В России эта отрасль “славится“ достаточно низкой операционной маржей, выжить на которой могут только самые эффективные компании. С учетом целей, поставленных в перспективе финансов и рынка, российские компании должны кардинально пересмотреть свою систему управления для максимального снижения всех внутренних издержек.

Основными целями этой составляющей являются оптимизация производственной структуры, оптимизация географии размещения АЗС и нефтескладов, введение в действие полноценной информационной системы и максимальная автоматизация деятельности, увеличение эффективности капитальных вложений, введение бюджетного контроля над издержками и повышение финансовой дисциплины, организация контроля качества нефтепродуктов на всех этапах деятельности предприятия, построение комплексной системы взаимоотношений с потребителями.

Цели группируются по двум направлениям деятельности - повышение операционной эффективности (“забота об акционерах“) и улучшение взаимоотношений с клиентами (“забота о потребителях“). Одна из них - оптимизация производственной структуры - напрямую относится к обеим группам, поскольку непосредственно влияет на достижение и тех и других целей.


Обучение и развитие


Наконец, последним элементом стратегии, построенной в соответствии со структурой ССП, является персонал, который способен реализовывать поставленные выше цели и задачи.

Для этого выделяются три стратегических направления развития:

1. Ключевые знания и навыки:

- развитие у сотрудников компании общих знаний об их области деятельности - основные принципы и технология переработки нефти, классификация нефтепродуктов и т.п.;

- развитие специфических навыков, связанных с функциональной специализацией персонала (то есть в области маркетинга, финансов, логистики и т.п.);

- формирование у руководства предприятия лидерских качеств, необходимых для претворения в жизнь разработанной стратегии.

2. Организационная и корпоративная культура:

- создание новых корпоративных ценностей (таких, как эффективность, технологичность и т.п.), стимулирующих развитие полноценной корпоративной культуры, в рамках которой наибольшее значение имеют интересы клиентов и акционеров компании, а не конкретных менеджеров на местах;

- продвижение и разъяснение стратегии предприятия для сотрудников на местах.

3. Развитие инновационной деятельности:

- поощрение предложений, направленных на повышение эффективности бизнеса.

Рассмотренные выше проекции вместе формируют единую стратегическую карту, в которой цели разных проекций напрямую увязаны между собой и все вместе приводят к единой цели - повышению рентабельности предприятия.

Подводя итоги нашего исследования, можно сделать следующие выводы:

1. Несмотря на традиционно низкую доходность и высокую конкуренцию в нефтепродуктовой рознице, российские ВИНК крайне заинтересованы в ней и готовы вкладывать в развитие собственных сетей существенные средства.

2. Стратегия развития сбытовых предприятий в рамках ВИНК является схожей и базируется на основных трендах отрасли: консолидация, повышение эффективности, увеличение продаж высокорентабельных видов топлива и сопутствующих товаров.

3. На основе проведенного нами изучения стратегий ВИНК, а также дополнительных исследований потребительских предпочтений была предложена общая стратегия предприятий нефтепродуктообеспечения, действующих в современных российских условиях. В соответствии с теорией ССП стратегия разделена на четыре составляющих, объединенных конечной целью - повышением рентабельности. Приведенная стратегическая карта может быть использована для создания полноценной системы стратегического управления на предприятиях нефтепродуктообеспечения в России.

А.Дергунов
Финансовая академия
при Правительстве Российской Федерации

Подписано в печать
05.09.2007