В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Опыт построения бренда компании как работодателя

“Управление персоналом“, 2007, N 18


ОПЫТ ПОСТРОЕНИЯ БРЕНДА КОМПАНИИ КАК РАБОТОДАТЕЛЯ


В условиях современной “войны за таланты“, когда уже давно не компании выбирают работников, а кандидаты весьма придирчивы в выборе своего потенциального работодателя, крайне важным становится вопрос привлечения в компанию лучших сотрудников. Директора и менеджеры по персоналу вынуждены осваивать технологии маркетинга и public relations, профессионально заниматься позиционированием своей компании как работодателя на рынке труда, кропотливо создавать и продвигать на рынке свой HR-бренд. Сейчас HR-брендинг стал уже самостоятельным и полноценным направлением HR-работы <1>. В данной статье мы хотели бы поделиться опытом создания и внедрения на рынке труда бренда компании как работодателя. Мероприятия, о которых пойдет речь, были реализованы управлением человеческих ресурсов розничной компании “Паркет-Холл“ в 2005 - 2006 гг. в рамках построения с нуля полноценной, функционирующей системы управления персоналом на предприятии в сжатые сроки (полтора года).

--------------------------------
<1> См., например: www.hrbrand.ru.

Целью проекта стало создание конкурентного преимущества компании как на рынке деревянных напольных покрытий, так и на рынке труда за счет построения комплексной системы работы с человеческим ресурсом компании на высочайшем современном уровне, внедрения передовых технологий работы с персоналом. Важно было достичь синергетического эффекта при одновременном развитии всех направлений работы с персоналом, который работал бы на достижение компанией бизнес-показателей, и одновременно создать привлекательный образ компании как работодателя.

К моменту создания в компании отдела управления человеческими ресурсами в 2005 г. основными характеристиками компании как работодателя на рынке труда были:

- Отсутствие широкой известности компании на рынке труда. Компания известна среди специалистов, работающих на рынке деревянных напольных покрытий и в смежных отраслях.

- Отсутствие узнаваемого HR-бренда. Как правило, приходя на собеседование в компанию, соискатели слышали о ней впервые.

- Компания не работает с кадровыми агентствами и неизвестна в среде топ-менеджеров.

- Происходит смена команды высших руководителей компании, в связи с чем как внутри, так и вне компании возникают настроения недоверия, неуверенности в надежности организации.

В период 2005 - 2006 гг. компания входит в стадию бурного роста: в год открывается несколько десятков новых торговых точек в Москве и регионах РФ, в 2006 г. открыто 5 новых филиалов. При этом высокие требования компания предъявляет к качеству оказываемых услуг, уровню сервиса, развитию клиентоориентированности сотрудников. Все это требует внедрения современных технологий управления.

В соответствии с целями бизнеса в этот период HR-службой компании “Паркет-Холл“ были поставлены следующие задачи в области создания успешного HR-бренда (см. таблицу).

Задача Индикаторы успешности выполнения
1. Сформировать
позитивный имидж
компании-
работодателя
на рынке труда - Увеличение притока кандидатов, в первую
очередь на позиции торгового персонала.

- Повышение привлекательности компании
для основной группы целевой аудитории
(топ-менеджеры, менеджеры по продажам,

молодые специалисты)
2. Повысить
уровень доверия
сотрудников
к компании - Увеличение количества кандидатов, пришедших
в компанию по рекомендациям сотрудников.

- Инициация сотрудниками встреч, форумов,

круглых столов с руководством компании,

положительная обратная связь от сотрудников
по результатам таких встреч
3. Сформировать у
сотрудников четкое
представление
об их возможностях
в компании и
способах их
реализации - Повышение компетентности сотрудников.

- Увеличение количества самовыдвиженцев на
руководящие посты и должности специалистов.

- Повышение мотивированности сотрудников.

- Реализованные проекты с участием
сотрудников.

- Внедрение системы наставничества

Для реализации поставленных задач была принята трехлетняя стратегия целенаправленного, поэтапного формирования позитивного имиджа компании как работодателя и на внешнем рынке труда, и внутри компании, подкрепленная внедрением современных технологий работы с персоналом. Основными принципами работы стали:

- системность, комплексность внедряемых изменений, согласованность внешнего и внутреннего имиджа;

- поэтапность, постепенность изменений, экологичность и бережное отношение к сотрудникам;

- активность;

- непрерывное внедрение инноваций;

- получение обратной связи, ее анализ, корректировка дальнейших действий, мониторинг ситуации как на рынке труда, так и внутри компании;

- создание благоприятных условий для личностного и профессионального развития сотрудников;

- тиражирование технологий;

- популяризация успешного опыта на рынке труда и среди сотрудников компании.

Данная стратегия была обусловлена, с одной стороны, бурным ростом компании, открытием новых торговых точек в Москве и регионах, а следовательно, потребностью в привлечении большого количества торгового персонала, готового в кратчайшие сроки обучиться работе со сложным продуктом и работать с высоким уровнем сервиса. С другой стороны, необходимо было сохранить и развить потенциал уже работавших в компании долгое время высококвалифицированных специалистов.

В 2006 г. основной фокус работы управления человеческими ресурсами был направлен на прибылеобразующие подразделения и подразделения, обеспечивающие продажи. Наиболее важными факторами воздействия были привлечение, мотивация, развитие профессиональных навыков сотрудников, развитие корпоративной культуры. Были реализованы следующие мероприятия.

В области привлечения персонала:

1. Разработан медиаплан размещения публикаций о вакансиях, баннеры и модули, оформленные в фирменном стиле компании. Проведен ряд акций по распространению листовок с приглашением на работу в розничных магазинах компании и общественных местах, что позволило в кратчайшие сроки привлечь персонал и открыть 8 новых успешно функционирующих торговых точек в Москве.

2. Разработана и реализована стратегия привлечения молодых специалистов - учащихся последних курсов вузов и профильных техникумов. Проведены презентации компании в профильных учебных заведениях г. Москвы.

В области адаптации персонала:

1. Для скорейшей адаптации и обучения менеджеров по продажам на базе одного из магазинов компании было создано специальное подразделение - школа-магазин, где вновь принятые сотрудники проходят стажировку. “В поле“, под наблюдением наставников-менеджеров магазина, новые сотрудники по индивидуальному плану осваивают особенности торгового процесса компании. В 2007 г. положительный опыт наставничества распространяется и на региональные филиалы компании. За 2006 г. школа-магазин выпустила 47 новых сотрудников, большинство из которых успешно работают в компании.

В области мотивации персонала:

1. Была разработана и внедрена комплексная система мотивации по ключевым показателям эффективности деятельности, основанная на целевых показателях компании, заданных советом директоров. Целевые показатели транслировались “вниз“, на подразделения, от их выполнения зависел размер премиального фонда подразделения. Далее премиальный фонд подразделения распределялся между сотрудниками по оценке индивидуального вклада. Механизм начисления и распределения премиального фонда был зафиксирован в соглашениях о показателях труда, которые заключаются между генеральным директором, руководителями и сотрудниками подразделений.

2. Для рабочих складского комплекса была разработана и внедрена комплексная система мотивации, включавшая в себя:

- организацию питания по талонам в столовой;

- частичную компенсацию проезда;

- введение доплат за стаж работы в компании более полугода и квалификацию (эту доплату получают сотрудники после обучения вождению автопогрузчика);

- введение конкурса “Лучший сотрудник“;

- введение сменного графика работы.

В области обучения и развития персонала:

1. В сентябре 2006 г. в компании был открыт учебный центр. Основной задачей центра стало обучение продавцов-стажеров знаниям по продукту компании и техникам продаж, проведение тренингов продаж и других обучающих мероприятий для сотрудников и дилеров компании, проведение оценочных мероприятий для сотрудников.

2. Разработана и внедрена система обучения сотрудников компании. Разработан учебный план на 2006 - 2007 гг., внедрена система оценки эффективности обучающих мероприятий.

3. В компании организовываются регулярные обучающие и мотивационные поездки сотрудников на заводы производителей деревянных напольных покрытий - поставщиков компании (в Германии, Финляндии и других странах). В ходе поездок сотрудники изучают продукт, который производит компания-поставщик, посещают экскурсии в городе пребывания.

4. Разработана и внедрена система оценки персонала с использованием технологий ассесмент-центра, тестирования, оценки результатов деятельности. В 2006 г. оценку прошли менеджеры по продажам и директора розничных торговых точек.

В области организации труда:

1. Проведены работы по нормированию и организации труда для рабочих. Проведены исследования затрат рабочего времени, хронометражи для рабочих складского комплекса, паркетчиков. Разработаны и утверждены нормы труда. Проведен и обоснован расчет необходимой численности.

В области развития корпоративной культуры и повышения лояльности:

1. В июле 2006 г. проведены первые летние Олимпийские игры группы компаний “Паркет-Холл“. Двухдневное мероприятие собрало более 300 участников - сотрудников компании из Москвы и шести региональных филиалов компании. Игры включали в себя спортивные соревнования с вручением ценных призов победителям и вечерний праздничный концерт.

2. Организован и проведен ряд мероприятий по командообразованию среди руководителей и сотрудников компании.

3. Организован спортивный досуг сотрудников компании: предприятие арендует футбольное поле (зимой - зал) и волейбольную площадку.

4. Организован ряд экскурсий и праздничных мероприятий для детей сотрудников компании.

5. Организовано оповещение сотрудников путем регулярных рассылок по электронной почте о событиях, планирующихся и прошедших в компании, о мероприятиях, в которых сотрудники и их дети могут принять участие.

Основные результаты.

В соответствии с поставленными задачами в области построения системы управления персоналом в компании были достигнуты следующие результаты:

1. В области формирования позитивного имиджа компании-работодателя на рынке труда:

- Разработан стандарт баннеров и объявлений о вакансиях в корпоративном стиле компании. Объявления компании стали узнаваемы соискателями.

- Разработана и реализована стратегия привлечения молодых специалистов. По результатам презентаций, прошедших в 2006 г., из 100 студентов 40 изъявили желание работать в компании. Причинами обращения в компанию были привлекательность имиджа компании, перспективы роста и развития, а также то, что понравились люди, которые представляли компанию на презентации (информация почерпнута из анкет, которые студенты заполняли после презентации).

- Развитие имиджа компании как работодателя в регионах, где действуют филиалы компании: также внедрен корпоративный стиль в рекламных материалах, поставлена системная работа с источниками поиска персонала в регионах, в структуре службы управления персоналом выделен менеджер, развивающий работу по привлечению сотрудников в регионах. Привлечены к работе ведущие кадровые агентства. По отзывам соискателей и сотрудников кадровых агентств в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске компания известна и уважаема на рынке труда. Кандидаты стали сами обращаться в компанию и предлагать свои услуги.

- Средний срок закрытия вакансий сократился с 4 недель в 2005 г. до 3 недель в 2006-м.

2. В области повышения уровня доверия сотрудников к компании:

- Возросло количество случаев, когда сами сотрудники рекомендуют для работы в компании своих знакомых.

- По инициативе сотрудников компании проведен ряд встреч сотрудников с генеральным директором. На встречи сотрудники выносят актуальные для них вопросы в области совершенствования их бизнес-процессов, взаимодействия с руководством компании и др. Получена положительная обратная связь от сотрудников по результатам таких встреч.

- По результатам внедрения комплекса мероприятий для сотрудников складского комплекса снизилась текучесть персонала в данном подразделении с 69% за пять месяцев до введения мотивационных мероприятий до 28% за пять месяцев после их введения.

3. В области формирования у сотрудников четкого представления об их возможностях в компании и способах их реализации:

- Организована системная работа по профессиональному и карьерному росту сотрудников, развитию корпоративной культуры и повышению лояльности персонала.

- Организована система обучения торгового персонала по продажам и продукту компании. Результаты оценки персонала по компетенциям, проведенной в первом квартале 2007 г., показали, что в среднем уровень данных компетенций сотрудников вырос на 1,5 - 2 балла по 10-балльной шкале за полгода, в течение которых проводилось обучение.

- Количество самовыдвиженцев на руководящие посты и должности специалистов в 2006 г. составило 11 человек при плановой цифре 5 человек. В первом квартале 2007 г. - 15 человек.

- По отзывам руководителей торговых подразделений и генерального директора компании благодаря принятой в компании системе мотивации в 2006 г. был выполнен, а по отдельным показателям и подразделениям и перевыполнен план продаж.

- В 2006 г. наставниками школы-магазина было подготовлено 47 стажеров, что позволило компании укомплектовать штат 8 новых торговых точек и увеличить штат действующих.

Таким образом, построение эффективной стратегии HR-брендинга возможно при выполнении следующих условий:

- Системность проводимых мероприятий: работа с персоналом должна последовательно вестись во всех областях HR (подбор, адаптация, мотивация, обучение и развитие и т.д.), при этом применяемые технологии должны взаимодействовать и подкреплять друг друга.

- Соблюдение принципа обратной связи и вовлечения сотрудников компании в работу по развитию человеческих ресурсов компании.

- Поэтапность внедрения изменений: новая технология сначала опробуется на одном подразделении, корректируется по результатам обратной связи, затем тиражируется на всю компанию.

- Согласованность внешнего имиджа компании и внутреннего его наполнения. Сами сотрудники компании являются мощным источником формирования ее имиджа. То, как они отзываются о компании, в которой работают, во многом определяет успех или неудачу при формировании HR-бренда.

С.Сидоркина

Подписано в печать
05.09.2007