В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Конкурсный подбор молодых специалистов как один из методов рекрутинга: опыт ООО “Ямбурггаздобыча“ ОАО “Газпром“

“Управление персоналом“, 2007, N 15


КОНКУРСНЫЙ ПОДБОР МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ
КАК ОДИН ИЗ МЕТОДОВ РЕКРУТИНГА:

ОПЫТ ООО “ЯМБУРГГАЗДОБЫЧА“ ОАО “ГАЗПРОМ“


Одной из наиболее важных тенденций на отечественном рынке труда является постоянный рост конкуренции. Причины связаны с ухудшением демографической ситуации в России - постоянно снижается численность населения трудоспособного возраста. Только за 2006 г., по данным Минэкономразвития России, снижение составило 65 тыс. человек, в 2007 г. - 430 тыс. человек, прогноз на 2008 г. - 540 тыс. человек.

Отметим также, что в течение 12 лет в Российской Федерации постоянно падала рождаемость - если в 1987 г. было зафиксировано 2500 тыс. рождений, то в 1999 г. всего лишь 1215 тыс. Учитывая, что средний возраст, в котором инженерно-технические работники начинают трудовую деятельность, составляет 22 года, в 2009 г. мы столкнемся с резким ростом дефицита трудовых ресурсов. В 2020 г. стоимость привлечения молодых специалистов станет максимальной.

Таким образом, чтобы обеспечить реализацию производственной стратегии и наличие необходимых человеческих ресурсов на ближайшие 20 лет, любому крупному предприятию уже сейчас необходимо максимально увеличить долю молодых специалистов и рабочих в общем количестве принимаемых работников. Большинство компаний, в первую очередь транснациональных (Mars, Deloitte & Touche, PricewaterhouseCoopers), это понимают - в России уже никого не удивишь специальными программами подбора и стажировок молодых специалистов.

Политика управления человеческими ресурсами ОАО “Газпром“, его дочерних обществ и организаций предусматривает приоритетное привлечение молодежи для работы в компанию. Именно поэтому в ООО “Ямбурггаздобыча“ в 2007 г. было введено ограничение - на все стартовые позиции (инженеров и специалистов без категории, а также рабочие профессии 4 разряда) мы привлекаем исключительно выпускников образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования. Кроме этого, мы широко используем механизм временного трудоустройства студентов и учащихся для прохождения производственной практики - только за 2006 г. в дочернее общество было трудоустроено 430 практикантов.

Конечно, количественные показатели не должны вступать в противоречие с качеством привлекаемых ресурсов. Это возможно только в том случае, если компания сможет предложить потенциальным работникам конкурентоспособные условия труда и вознаграждения за труд.

Оценивая наш имидж на рынке, мы считаем, что ООО “Ямбурггаздобыча“ как дочернее общество ОАО “Газпром“ является привлекательным работодателем. Благодаря высокому уровню оплаты труда, социальному пакету, а также многочисленным программам нематериальной мотивации у нас есть возможность выбирать лучших. Одна из ценностей нашей кадровой политики звучит следующим образом: “Мы рассматриваем наш персонал как источник устойчивого конкурентного преимущества и условие сохранения лидирующих позиций ООО “Ямбурггаздобыча“ и ОАО “Газпром“ в мировой энергетической отрасли. Поэтому мы привлекаем и удерживаем лучших профессионалов“.

Отметим также, что нашим преимуществом является возможность работать на федеральном рынке труда - производственные объекты предприятия расположены в районах Крайнего Севера (Ямало-Ненецкий АО), и с момента образования мы используем вахтовый метод. Мы привлекаем персонал практически со всей территории страны.

Начиная с 2004 г. в дочернем обществе последовательно внедряются механизмы конкурсного подбора персонала, в том числе молодых специалистов. В частности, в апреле - мае 2007 г. в г. Новый Уренгой был проведен открытый конкурс молодых специалистов и студентов последних курсов образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования. В рамках данной публикации мы хотели бы поделиться опытом разработки и проведения подобного конкурса.

Отметим, что в процессе разработки конкурсных заданий мы стремились минимизировать субъективизм оценки, обеспечить прозрачность и открытость критериев отбора для участников конкурса.

В состав конкурсной комиссии вошли линейные руководители и специалисты кадровой службы. Кроме этого, для подтверждения объективности выводов в комиссию был включен независимый наблюдатель - председатель молодежного парламента муниципального образования - фактически легитимный представитель самих участников.

Конкурс был в проведен в три этапа. До начала конкурса было опубликовано соответствующее извещение в городских средствах массовой информации. В объявлении были указаны конкретные требования к претендентам и критерии оценки.

Основными задачами первого этапа были:

Начиная с 2004 г. в дочернем обществе последовательно внедряются механизмы конкурсного подбора персонала, в том числе молодых специалистов. В частности, в апреле - мае 2007 г. в г. Новый Уренгой был проведен открытый конкурс молодых специалистов и студентов последних курсов образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования. В рамках данной публикации мы хотели бы поделиться опытом разработки и проведения подобного конкурса.



- отсев претендентов, не подходящих по заявленным в объявлении формальным признакам;

- подсчет баллов по оставшимся участникам (суммируется средний балл успеваемости по выписке из диплома или зачетной книжке и дипломы лауреатов конференций, при наличии);

- составление рейтинга участников конкурса в порядке уменьшения количества набранных баллов.

В рамках первого этапа в кадровую службу поступило 195 заявок. В ходе первичного отбора к участию в следующем этапе было допущено 58 участников конкурса, набравших уровень баллов выше порога отсечения, установленного конкурсной комиссией. Вся итоговая информация при проведении этапов отражалась в сводной таблице - рейтинге.

На втором этапе конкурса мы стремились определить уровень развития компетенций претендентов, востребованных дочерним обществом, в частности:

- общий уровень интеллектуального развития;

- способность к анализу информации, способность ясно излагать;

- обучаемость;

- лидерский потенциал;

- умение быстро ориентироваться в изменяющихся условиях;

- навыки коммуникации;

- способность к постановке целей и планированию собственных действий.

Для решения поставленных задач в качестве инструментов оценки были выбраны:

1. Краткий отборочный тест (КОТ). Методика используется для определения интегрального показателя “общего уровня интеллектуального развития и способности к обучению“. При этом под обучением понимают “познавательную активность субъекта и его возможности к усвоению новых знаний, действий, сходных форм деятельности“. Таким образом, тест КОТ предназначен для профессионального отбора лиц с высокой обучаемостью, у которых быстро формируются специальные навыки и умения, пластично осуществляется внутренняя перестройка стереотипа действий при изменении и усложнении условий деятельности.

На втором этапе конкурса мы стремились определить уровень развития компетенций претендентов, востребованных дочерним обществом, в частности:



Все работы участников кодировались в целях исключения субъективности при оценке ответов экспертами. В качестве экспертов выступали специалисты и руководители дочернего общества, обученные навыкам оценки при проведении Ассессмент-центра.

3. Командное задание. Задания такого типа, как правило, используются для оценки лидерских навыков, навыков коммуникации и командной работы и представляют собой выполнение задачи с общей целью, решение которой требует кооперации и совместных действий.

При проведении конкурса мы разделили всех участников на 9 команд по 5 - 6 человек. Командам было предложено построить мост, соответствующий заданным критериям, за ограниченный промежуток времени. За каждой командой наблюдал эксперт, оценивая работу каждого участника на основе чек-листа, описывающего поведенческие индикаторы.

Выбор вышеперечисленных методов оценки был обусловлен следующими факторами:

- необходимость в сжатые сроки провести оценку компетенций значительного числа участников и обработать полученные результаты;

- исключение широко известных методов в целях снижения вероятности знакомства участников с материалами и правильными ответами;

- необходимость индивидуализировать оценку каждого участника в условиях группового конкурса;

- желание оценить не только способности к логическому анализу, но и уровень общей осведомленности, эрудиции, способность мыслить нестандартно.

На третьем и одновременно заключительном этапе конкурсного отбора пятнадцати участникам необходимо было провести краткую самопрезентацию по теме, сообщенной им за день до проведения этапа, а также пройти индивидуальное интервью с экспертами. Следует отметить, что при оценке профессиональных знаний претендентов мы делали акцент на уровне базовых теоретических знаний, так как практического опыта в профессиональной сфере молодые участники конкурса не имели. Именно поэтому на данном этапе мы привлекли в состав конкурсной комиссии экспертов - руководителей и специалистов в различных областях деятельности. Интервью имело структурированную и свободную части. Структурированная часть была направлена на выявление актуального уровня теоретических профессиональных знаний конкурсанта, коммуникативных навыков, личных и карьерных планов и амбиций, сильных и слабых сторон конкурсанта, адекватности самооценки. Свободная часть интервью была направлена на оценку уровня общей эрудиции.

По окончании интервью экспертами проводилось обсуждение по каждому кандидату, заполнялись соответствующие оценочные листы.

После окончания всех этапов конкурса состоялось итоговое заседание конкурсной комиссии, где был рассмотрен итоговый рейтинг конкурсантов и определены победители конкурса.

Далее на торжественной церемонии генеральный директор предприятия лично вручил победителям конкурса именные сертификаты, гарантирующие трудоустройство в компанию. Остальным участникам, не прошедшим конкурс, специалистами общества были подготовлены персональные ответы (в письменной форме) с изложением проявленных в ходе конкурса сильных компетенций и указанием областей, требующих развития.

Оценивая итоги конкурса в целом, мы считаем, что разработанная в ООО “Ямбурггаздобыча“ технология позволила решить главную задачу - из большого числа претендентов отобрать действительно лучших кандидатов - наиболее грамотных, обучаемых, обладающих высоким потенциалом для дальнейшего профессионального развития.

Следует отметить, что работа с победителями конкурса не закончится их трудоустройством в компанию. Далее начнется разработка мероприятий по их производственной и социально-психологической адаптации, составление индивидуальных планов профессионально-личностного развития.

О.П.Андреев

В.С.Крамар

Б.М.Пирковец

Н.А.Маслаков

О.В.Крамар

Подписано в печать
10.07.2007