В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Специфика управления телеработниками

“Управление персоналом“, 2007, N 16


СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ТЕЛЕРАБОТНИКАМИ


В последние годы в России растет интерес руководителей предприятий малого и среднего бизнеса к организации работ, выполняемых на дому. Это явление получило основное название телеработа. Главная суть его состоит в том, что работники могут выполнять свои трудовые обязанности на расстоянии от офиса, в удобное для них время, используя при этом передовые компьютерные и телекоммуникационные технологии, а затем осуществлять электронную передачу результатов своей работы в офис. Телеработа представляет собой очередной шаг, предпринимаемый организациями для достижения гибкости, необходимой для того, чтобы соответствовать быстро меняющемуся деловому окружению и правилам управления человеческими ресурсами. Растущая потребность в гибких методах труда - следствие технологического, экономического и социального развития. Когда работодатели реорганизуют свой бизнес, стремясь к повышению производительности и снижению издержек, они также стараются решить вопросы, встающие перед современным работником и связанные с выполнением трудовых и семейных обязанностей, продвижением по службе, многочисленными стрессами. В последнее десятилетие происходит стремительное развитие телекоммуникаций, влекущее многочисленные и далеко идущие последствия. Это дало работодателям возможность нанимать работников, трудящихся за пределами офиса, в окружении, которое в большей степени способствует выполнению задач, требующих непрерывной и длительной концентрации.

Такие организации, как Hewlett Packard, National Aeronautics and Space Administration (NASA), John Brown Engineers & Construction, уже имеют команды мирового класса для быстрого реагирования на потребности клиентов, разработки новых продуктов и услуг, которые нередко работают виртуально - без ограничения расстояния, времени и рамок организации. В работе они используют электронные средства взаимодействия и другие средства для снижения затрат на передвижение, уменьшения срока реализации проекта и повышения скорости принятия решений и совещаний [5].

Согласно различным исследованиям в настоящее время в мире насчитывается более 75 млн телеработников, причем в США количество телеработников составляет свыше 50 млн человек, в Европе - более 20 млн человек, в России - более 3 млн человек [8].

Имевший место до середины 90-х гг. XX в. вялый характер роста числа телеработников в мире в последнее десятилетие сменился интенсивным ростом. По различным оценкам, количество телеработников с каждым годом увеличивается приблизительно на 25%. Рассмотрим ретроспективную зависимость изменения количества телеработников за последнее десятилетие на примере США (рис. 1), поскольку в настоящее время подавляющее большинство удаленных сотрудников работают именно в этом государстве, а также именно там зародилась сама концепция телеработы.

Ретроспективная зависимость изменения количества
телеработников в США в период с 1998 по 2007 гг.


60 -T----T----T----T----T----T----T----T----T----T----¬
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ * ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ * ¦55,2¦
50 -+----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ * ¦51,3¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ * ¦47,7¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ * ¦44,4¦ ¦ ¦ ¦
40 -+----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+
Количество ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦41,3¦ ¦ ¦ ¦ ¦
телеработников, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ * ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
млн чел. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦35,1¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
30 -+----+----+----+--*-+----+----+----+----+----+----+
¦ ¦ ¦ ¦28,8¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ * ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦23,6¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
20 -+----+--*-+----+----+----+----+----+----+----+----+
¦ ¦19,6¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ * ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦15,7¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
10 -+----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
0 -+----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

годы

Рис. 1

В связи с данным положением выявляется научное противоречие, которое заключается в том, что, с одной стороны, наблюдается объективный и не зависящий от воли конкретных людей рост числа телеработников, а с другой - отсутствуют научные разработки и рекомендации на уровне современных методов управления и развития такого персонала.

Рассмотрим специфические вопросы управления телеработниками в организации, исключив из рассмотрения тех работников, которые, несмотря на то, что трудятся дома, работают индивидуально и в силу специфики своей деятельности не связаны (или слабо связаны) с организацией. Это писатели, поэты, драматурги, художники, композиторы и т.д. В меньшей степени нас будут интересовать и те надомные работники, результатом деятельности которых являются материальные объекты.

Не претендуя на исчерпывающий анализ, перечислим факторы, способствующие возникновению и развитию феномена появления телеработников.

1. Технологическое развитие общества. Инновации в области телекоммуникационных технологий, которые имели место в течение последнего десятилетия, поставили новые вопросы и предоставили новые возможности глобальному деловому сообществу. С ростом возможностей компьютеров телеработа становится значимой возможностью для многих компаний, желающих выжить в условиях современного рынка. Работа в домашних условиях стала возможной вследствие повсеместного распространения относительно недорогих компьютеров, факсимильных аппаратов, электронной и голосовой почты, спутниковой связи, сотовых телефонов, телеконференций и персональных пейджеров. А высокоскоростные модемы и локальные сети повысили эффективность сетевого доступа из дома [4].

Другая предпосылка для увеличения доли телеработников - увеличение количества автомобилей в мегаполисах. В настоящее время мировая промышленность ежегодно выпускает около 45 млн легковых и 10 млн грузовых автомобилей. В России эксплуатируется около 19 млн автомобилей, в том числе более 14,5 млн легковых и около 3 млн грузовых, 0,5 млн автобусов и 0,8 млн специальных автомобилей.

В связи с данным положением выявляется научное противоречие, которое заключается в том, что, с одной стороны, наблюдается объективный и не зависящий от воли конкретных людей рост числа телеработников, а с другой - отсутствуют научные разработки и рекомендации на уровне современных методов управления и развития такого персонала.



Загрязнение воздуха выбросами отработавших газов от автотранспорта - основная экологическая проблема г. Москвы в последние годы. При суммарном годовом объеме выбросов от стационарных и передвижных источников загрязнения, равном 1738 тыс. т, доля выбросов от автотранспорта составила 1604 тыс. т (92,3%). Такая ситуация вызвана значительным увеличением числа автомобилей.

Растущая озабоченность охраной окружающей среды и повсеместная борьба за ограниченные энергетические ресурсы стали движущей силой увеличения масштабов телеработы. Обеспокоенность такими вопросами национальной значимости, как загрязнение воздуха и транспортные проблемы, помогли осознать важность концепции телеработы.

2. Экономическое развитие общества. Одной из наиболее важных экономических предпосылок для увеличения доли телеработников является повышение концентрации населения в крупных городах. Характерная черта современного размещения производительных сил и расселения - развитие во всем мире больших городов и возникновение вокруг них обширных, быстро разрастающихся скоплений населенных мест. Для обозначения сверхгигантских агломераций применяется термин “мегалополис“, которым впервые была названа система агломераций северо-восточного побережья США. Концентрация населения и постоянный рост количества автомобилей в мегаполисах ведет к пробкам на дорогах и к тому, что сотрудники тратят на дорогу до работы и обратно больше времени. В крупных городах (и не только в крупных) это время составляет в среднем 2,5 часа. В ряде случаев на дорогу в оба конца люди тратят до 4 часов в день.

3. Социальное развитие общества. Телеработа - часть общей тенденции к поиску новых и более адаптивных способов, позволяющих удовлетворять меняющиеся требования работников, которые возникли вследствие социальных перемен. Рост числа семей с двумя работающими родителями, все более выраженное стремление совместить работу, семью и досуг, потребность в автономии и самореализации оказали значительное влияние на индустрию. Такие изменения в стремлениях работников - еще один повод для того, чтобы сделать организации более гибкими. Также социальное развитие и изменения в трудовых взаимоотношениях, такие как необходимость улучшения качества жизни на рабочем месте, необходимость защиты работников и их здоровья, необходимость адаптации к технологическим изменениям, требуют гибкости, чтобы обеспечить полномасштабное функционирование сложных организационных систем [4].

Исходя из вышеизложенных факторов, можно сделать вывод о том, что коррекция системы управления организацией путем внедрения в нее телеработников является реакцией на объективные изменения внешней среды.

Телеработа должна быть экономически выгодной, увеличивать конкурентоспособность, предоставлять деловые возможности или способствовать решению основных вопросов, таких как вопросы, касающиеся производительности и более совершенного использования ресурсов. Конкуренция диктует постоянный поиск путей снижения себестоимости выпускаемой продукции. Возникновение феномена телеработника - один из возможных путей решения этой задачи. Если руководители современных российских организаций хотят использовать труд телеработников, им следует иметь представление об эффективности этого нововведения.

Оценим экономическую выгоду организации (Эо) от внедрения одного телеработника за месяц в виде математической формулы. Для этого распределим экономию работодателя на размещении работника в офисе и расходы по размещению работника дома следующим образом.

Эо = m - n,

при этом:

m = a + b + c + d,

a = (g + h + i) / j,

b = k x l,

c = o x l,

d = (p + q) x l,

Исходя из вышеизложенных факторов, можно сделать вывод о том, что коррекция системы управления организацией путем внедрения в нее телеработников является реакцией на объективные изменения внешней среды.



e = (r + s + t) / u,

f = v x w,

где:

m - экономия за счет размещения работника в офисе, руб.;

a - экономия на оснащении рабочего места, руб.;

g - стоимость компьютерного стола и стула, руб.;

h - стоимость персонального компьютера, руб.;

i - прочее, руб.;

j - срок эксплуатации офисной мебели и оргтехники, мес.;

b - экономия на аренде помещения, руб.;

k - стоимость 1 кв. м арендуемого помещения в Москве в месяц, руб.;

l - площадь, занимаемая одним сотрудником организации, кв. м;

c - экономия на коммунальных услугах, электроэнергии, руб.;

o - оплата коммунальных услуг и электроэнергии за 1 кв. м офисного помещения в месяц, руб.;

d - экономия на заработной плате обслуживающего персонала, руб.;

p - плата уборщице за 1 кв. м убранного помещения в месяц, руб.;

q - плата охраннику за 1 кв. м охраняемой площади в месяц, руб.;

n - расходы по размещению работника дома, руб.;

e - затраты на оснащение рабочего места дома, руб.;

r - стоимость компьютерного стола и стула, руб.;

s - стоимость персонального компьютера, руб.;

t - прочее, руб.;

u - срок эксплуатации мебели и оргтехники дома, мес.;

f - частичная оплата коммунальных услуг, электроэнергии, руб.;

v - оплата коммунальных услуг и электроэнергии за 1 кв. м домашнего помещения в месяц, руб.;

w - площадь домашнего помещения, необходимая для работы одного удаленного сотрудника, кв. м.

При раскрытии каждой переменной общая формула имеет следующий вид:

Эо = (g + h + i) / j + k x l + o x l + (p + q) x l - (r + s + t) / u - v x w.

Для конкретных значений переменных экономическая выгода организации от внедрения одного телеработника за месяц составит:

Эо = (5000 + 20 000 + 2000) / 24 + 1460 x 4 + 40 x 4 + (50 + 445) x 4 - (5000 + 20 000 + 2000) / 24 - 20 x 4 = 7900 руб.

Не следует забывать, что данная экономическая выгода является предположительной. В каждой конкретной организации работает определенное количество сотрудников, арендуется определенная площадь, имеются свои дополнительные затраты и т.д. Но полученная сумма существенна для руководителя среднего звена в современных условиях российской экономики. Если перевести 100 сотрудников на телеработу, экономия за счет этого составит 790 тыс. руб. в месяц, а ведь это деньги, которые можно вложить в последующее развитие бизнеса.

С учетом специфики российских организаций, предлагаемая формула экономической выгоды работодателя составлена по минимуму, без учета экономии организации на питании сотрудника в офисе, оплате его мобильного телефона, курсах повышения квалификации и некоторых формах досуга (корпоративные вечеринки, оплачиваемый спортзал, бассейн и т.д.). Если учитывать данные расходы, полученный результат экономической выгоды работодателя будет гораздо выше.

На основе предложенных расчетов экономической выгоды организации сформулируем цели преобразования традиционных организационных групп в команды, в составе которых имеются телеработники:

- экономия финансовых ресурсов на оснащении рабочего места, аренде помещения, коммунальных услугах, обслуживающем персонале;

- уменьшение стоимости содержания и площади, занятой под парковки и автостоянки;

- экономия временных ресурсов на заседаниях, конференциях, встречах;

- повышение производительности труда персонала;

- частичное решение проблемы управления филиалами компании, находящимися в отдаленных от центрального офиса и труднодоступных местах.

Прежде чем приступать к формированию или усовершенствованию команды организации путем внедрения телеработников в ее ряды, необходимо ответить на важный вопрос: какой сотрудник может приступить к телеработе? Для этого были сформированы критерии для оценки возможности сотрудника работать удаленно.

1. Наличие должности, не требующей постоянного физического присутствия в организации. Понятно, что не каждую должностную позицию может занимать работник с непостоянным присутствием в офисе. Если говорить о российских организациях, то, скорее всего, к частичной телеработе можно допустить сотрудников среднего управленческого состава, например маркетолога, финансиста, бухгалтера. Эти сотрудники могут частично выполнять свою работу вне офиса (дома) и появляться на работе предположительно 2 дня в неделю для представления результатов своей работы и выполнения требующих физического присутствия производственных задач.

2. Наличие средств связи и контроля над телеработником. Нельзя взаимодействовать в рамках одной команды, состоящей из обычных сотрудников и телеработников, не имея данных средств. В противном случае такое взаимодействие обречено на провал. Ниже выделены несколько не худших видов размещенных в Интернете услуг, которые позволяют решить поставленную задачу.

- Веб-конференции, которые позволяют коллегам, находящимся в разных точках земли, решать вопросы, видя друг друга в режиме реального времени. Также данный инструмент ускоряет процесс создания и редактирования документов.

- Службы пересылки мгновенных текстовых сообщений. Члены группы получают постоянный канал “прямого доступа“, также нет необходимости отрываться от клавиатуры, чтобы позвонить в другую страну, затратив на это значительные деньги.

- Доски объявлений, позволяющие хранить информацию, знания и обсуждать необходимые вопросы.

- Системы хранения документов с возможностью постоянного совместного доступа к ним из любой точки Земли. Решается проблема электронного документа, который обычно пересылается, редактируется, “создается“ на протяжении долгого времени и имеет множество версий. Данные системы позволяют коллегам работать над одной и той же версией документа.

- Служба, комбинирующая e-mail с центральным сетевым хранилищем, которая позволяет отслеживать, запрашивать и просматривать письма. Появляется возможность посылать электронные письма без риска их потери или удаления, что увеличивает коммуникационные возможности.

- Служба мгновенной печати, которая получает корпоративные электронные документы, распечатывает их, переплетает и доставляет адресату [2].

3. Необходимый уровень владения компьютером и Интернетом у сотрудника. Очевидно, что сотрудник, недостаточно овладевший необходимым для своей работы программным обеспечением и Интернетом, не сможет работать удаленно, поскольку в основном продукты его деятельности должны передаваться руководству через сеть, а также сама деятельность, скорее всего, неотделима от работы в Интернете. В современных условиях работник среднего управленческого состава должен владеть передовыми компьютерными технологиями.

4. Необходимый уровень знаний и опыт работы в определенной сфере, в определенной должности. Этот критерий является общим не только для телеработников, но и для физически присутствующих в офисе сотрудников. Никакой современный руководитель не возьмет на работу претендента, не имеющего профессиональных навыков работы по специальности и необходимого образования. А при телеработе требования к профессионализму сотрудника более жесткие, поскольку руководитель не имеет возможности постоянно контролировать его очно и каждая ошибка чревата провалом общей задачи организационной группы [6].

5. Определенный психологический тип сотрудника. Возможно, телеработа будет подходящим вариантом для зрелого человека, который не нуждается в непосредственном контроле со стороны руководства и способен работать независимо; человека, который личным привилегиям или власти, которые может дать организация, предпочитает гибкость и свободу. Основными приоритетами для таких работников будут автономия и возможность самостоятельно планировать свое время. Молодые или недостаточно опытные работники, скорее всего, не смогут сразу работать в таком режиме.

После рассмотрения критериев возможности сотрудника работать удаленно перед нами встает следующий вопрос: когда предлагать сотруднику организации работать удаленно?

Во-первых, приступить к телеработе может специалист, отвечающий вышеизложенным критериям.

Во-вторых, следует обрисовать претенденту на телеработу ее положительные и отрицательные моменты и предоставить сотруднику добровольный выбор - переходить ли на непостоянное присутствие в офисе или нет. В принципе, данный вопрос решается по усмотрению конкретного руководителя конкретной организации.

Рассмотрим специфику управления телеработниками в организации в контексте основных функций классического менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль).

1. На стадии планирования телеработы необходимо разработать четкие правила, которые оговаривают ответственность и обязательства телеработника и работодателя. Начальники телеработников должны уметь лучше планировать трудовую деятельность своих подчиненных и ставить перед ними конкретные цели (или делать это совместно с ними). Каждый телеработник должен иметь определенные целевые установки, относительно которых будут измерены результаты его работы. Когда служащие, работающие удаленно, имеют конкретные цели и стимулы для их достижения, они более активны и производительны. Необходимо также создать рекомендуемый график дистанционного обучения служащего и использовать возможности его виртуального рабочего места так, чтобы сотрудник получал и сохранял новые навыки.

Для упрощения процесса найма удаленного сотрудника в российскую организацию рекомендуется иметь соглашение с телеработником, в котором должны быть четко прописаны следующие моменты:

- основное местонахождение телеработника (дом, телецентр) и его адрес;

- трудовые обязанности телеработника;

- трудовые обязанности работодателя;

- расходы, которые возьмет на себя работодатель (оплата телефонных разговоров в оговоренные “рабочие часы“; обслуживание и ремонт определенного оборудования);

- расходы, которые работодатель не будет оплачивать (затраты, связанные с использованием компьютера для личных целей телеработника; путевые расходы, не связанные с работой; обслуживание или ремонт определенного оборудования);

- дни, в которые телеработник будет работать в офисе;

- дни, в которые телеработник будет работать дома;

- часы, в которые телеработник будет доступен по домашнему телефону, мобильному телефону, интернет-пейджеру;

- согласие телеработника с тем, что наблюдатель от организации будет его проверять;

- реквизиты и контактная информация телеработника;

- реквизиты и контактная информация работодателя.

2. При организации работы удаленного сотрудника на дому следует учитывать следующие рекомендации. Между личной жизнью и работой должна проходить четкая физическая граница, позволяющая снижать их взаимное воздействие. Этого можно достигнуть благодаря отведению изолированной комнаты под рабочий кабинет, приобретению офисной мебели и оборудования, использованию отдельной телефонной линии для рабочих переговоров.

Повысить безопасность телеработы можно с помощью инструктажа телеработников, регулярной смены паролей и регламентации прав доступа в сеть работодателя, использования программных средств защиты от вирусных и хакерских атак компьютера телеработника.

3. Для достижения эффективности и прибыльности при внедрении телеработников в организацию недостаточно обеспечивать их соответствующим вознаграждением. Удаленная работа требует от начальника телеработников новых методов управления командой. Основная характеристика такого стиля управления - гибкость, а также способность генерировать нетрадиционные, новаторские идеи, касающиеся организации продвижения по службе, вовлечения своих подчиненных и коммуникаций с ними. Многие из особенностей традиционной работы приобрели совершенно иной смысл в контексте телеработы: власть, статус, позиция, ранг, допустимая неформальность структуры, линейная или штатная структура [4].

Руководство компаний может применять следующие методы повышения мотивации телеработников:

- зарплата, соответствующая тарифам, по которым платят традиционным работникам того же ранга;

- гибкая карьерная лестница;

- публичное признание высоких результатов работы на итоговом совещании;

- специальные статьи в СМИ и внутрикорпоративной прессе;

- направление наиболее успешных телеработников на обучающие семинары, тренинги, конференции, выставки;

- организация групповых экскурсий и поездок;

- почетные корпоративные знаки отличия.

4. В большинстве моделей телеработы, особенно подразумевающих надомную работу, контроль над процессом выполнения трудноосуществим. Начальники телеработников должны изменить методы оценки деятельности удаленного сотрудника, в большей степени полагаться на поддающиеся исчислению результаты работы, которые могут представлять собой создание отчетов, и в меньшей степени - на нюансы рабочего процесса. Это подразумевает большую степень самоуправления телеработников. Их начальник должен уметь создать атмосферу доверия и постоянно быть на связи для быстрого решения текущих вопросов. Практически осуществлять контроль можно с помощью описанных выше средств связи и контроля над телеработником.

Также следует поддерживать баланс между очными и виртуальными встречами, которые при всех своих преимуществах не решают задачу формирования сплоченной работоспособной команды. Очень важно организовывать регулярные встречи телеработников и их коллег, работающих непосредственно в офисе, - например, раз в месяц, чтобы содействовать формированию и сплочению группы (улучшению взаимопонимания, внутригрупповых связей, формированию чувства открытости, доверия) [7].

Любая организация, независимо от вида деятельности, - это совокупность взаимодействующих элементов (сотрудников и подразделений), связанных между собой функционально (выполняют отдельные виды работ в рамках единого бизнес-процесса) и информационно (обмениваются документами, устными распоряжениями и т.д.). Информационное взаимодействие осуществляется при помощи документов.

Сегодня документ становится основным способом управления и представления информации, и его значение в деятельности организации повышается. Более того, развитие электронной формы документа предоставляет сотрудникам организации новые возможности, связанные с созданием, распространением и поиском знаний, содержащихся в разнообразных документах, создаваемых в организации на различных этапах жизненного цикла производства продукции или оказания услуг.

Практика показывает, что многие руководители российских организаций не умеют четко и лаконично объяснять задания своим подчиненным. Работая в другой стране, телеработник не может постоянно созваниваться с руководителем и уточнять, что конкретно ему делать. В этом случае единственным способом управления является документ, который передается телеработнику по электронной почте, например, раз в неделю. В современных организациях происходит постепенный переход от управления по устным распоряжениям к управлению по документам. Более того, начинается формирование новой управленческой речи, в которой практически отсутствуют лишние и неинформативные слова, слова-паразиты. Таким образом, четкость формулировки требуемых от телеработника действий и их исполнение будет зависеть от уровня документационной культуры (ДК) организации.

ДК - составная часть корпоративной культуры организации, которая затрагивает все аспекты работы, управления и отношения к документации в организации. Понимая документ как целостный доказательный информационный объект, ДК становится синонимом отношения организации к информации как таковой. ДК фактически становится критерием эффективности организации как информационной системы [3].

Управление телеработниками станет более совершенным, если в организации будет высокий уровень ДК в части описания бизнес-процессов. Если в организации детально описаны все бизнес-процессы, распределены ответственности и полномочия, то руководству такой организации при прочих равных условиях проще реализовать задачу формирования команды, в составе которой имеются телеработники. А необходимость описания бизнес-процессов и распределения ответственности и полномочий диктуют требования международных стандартов ISO 9000.

Предлагается следующий перечень показателей качества ДК:

1) отношение руководства к документационной системе организации (от “Куда от нее денешься“ до “Это наш банк наследственности - это наше все“);

2) отношение персонала к тем сотрудникам, которые работают с “бумажками“ (от презрительно-пренебрежительного до уважительного);

3) соотношение в управлении устных распоряжений и документов (от “Мы работаем только по устным распоряжениям“ до “Мы практически изжили у себя совещания“).

Для решения задачи интегральной оценки качества ДК в организации всем сотрудникам предлагается раздать специальные анкеты, где напротив каждого показателя качества ДК нужно поставить оценку по пятибалльной шкале. Затем следует суммировать оценки всех сотрудников по каждому показателю качества ДК и вывести средние показатели качества ДК в организации. Если более 50% средних показателей качества ДК оценены сотрудниками как “удовлетворительные“, то введение телеработы в данной организации потенциально возможно.

С учетом изложенного можно сделать вывод: положительные моменты и экономическая выгода телеработы являются необходимыми условиями для внедрения телеработников в организацию, а достаточным условием является необходимый уровень ДК в этой организации. Телеработу в организации можно вводить только в том случае, если выполнены необходимые и достаточные условия.

Технологические, экономические и социальные факторы станут способствовать росту масштабов телеработы во всем мире, и в России в частности. Даже если перемены будут происходить не столь быстро, они будут более разнообразными и более глубокими. Телеработники, их руководители и подчиненные нуждаются не только в современных технических навыках и знаниях, но также в психологической подготовке. Менеджеры, отвечающие в настоящее время за качество работы в традиционном офисе, в ближайшем будущем должны будут разрабатывать стратегии внедрения систем менеджмента качества в домашние рабочие места и телецентры.

Литература

1. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. Как добиться успеха в информационную эру [Текст] / Б. Гейтс. 2-е издание, исправленное. М.: Эксмо, 2005. 480 с.

2. Дековен Б. Виртуальная команда: средства и техники совместной работы в онлайне [Текст] / Б. Дековен. http://udc.com.ua/article/33.html, 17.07.2003.

3. Зайцев В.В. Современные концепции управления документами организации [Текст] / В.В. Зайцев, В.К. Лозенко // Вестник МЭИ. 2006. N 6. С. 157 - 166.

4. Информационные технологии в бизнесе [Текст] / Под редакцией М. Желены. СПб.: Питер, 2002. 1120 с.

5. Ляпина С. Виртуальные организации на фондовом рынке - требование времени / С. Ляпина, М. Быков. http://www.ifin.ru/publications/read/309.stm, 20.09.2002.

6. Морозов Д.В. Рекомендации по формированию команд, в составе которых имеются телеработники [Текст] / Д.В. Морозов // Радиоэлектроника, электротехника и энергетика / Тринадцатая Международная научно-техническая конференция студентов и аспирантов: Тезисы докладов. В 3 томах. М.: МЭИ, 2007. Т. 2. 556 с.

7. Stanford P. Success in a Virtual World [Text] / P. Stanford. http://www.line56.com/articles/default.asp...8&TopicID=5, 22.07.2003.

8. http://www.telcoa.org/.

В.Лозенко

Д.Морозов

Подписано в печать
01.07.2007