В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Применение технологий ассессмент-центра при оценке эффективности вложений в персонал

“Управление персоналом“, 2007, N 12


ПРИМЕНЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЙ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА
ПРИ ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЛОЖЕНИЙ В ПЕРСОНАЛ


Оценка персонала является одним из важнейших и показательных методов оценки эффективности затрат на персонал. Проведение регулярной оценки персонала по выбранным значимым для компании параметрам позволяет определить зоны развития сотрудников, спланировать методы обучения и развития сотрудников, сформировать у сотрудников мотивацию к развитию знаний, умений, навыков, необходимых компании. В данной статье мы хотели бы рассказать об опыте оценки эффективности работы с персоналом в одной из крупных розничных сетей г. Москвы, специализирующейся на продаже деревянных напольных покрытий и сопутствующих услуг.

Система регулярной оценки персонала розничной сети с применением технологий ассессмент-центра была внедрена
в компании в 2006 - 2007 гг. Оценку проходили директора магазинов розничной сети (всего 11 человек) и менеджеры по продажам (всего около 55 человек). Персонал розничной сети является ключевым для компании, которая ежегодно открывает более 10 торговых точек в Москве и регионах СНГ, поэтому внедрение системы оценки было начато именно с него. Были сформулированы следующие основные цели оценки.

1. Определить уровень развития у специалистов компании требуемых компетенций.

2. Выявить потенциальные возможности сотрудников и определить направления их развития.

3. Дать сотрудникам обратную связь об уровне сформированности их профессионально важных знаний, умений, навыков, способов поведения.

4. Сформировать у сотрудников мотивацию к саморазвитию.

5. Определить кандидатов в кадровый резерв.

Оценка менеджеров по продажам внедрялась в два этапа. Первый, предварительный этап проходил в октябре - ноябре 2006 г. Основными задачами данного этапа стало следующее.

1. Формализовать значимые для компании компетенции специалистов в области продаж, по которым будет проводиться оценка.

2. Ознакомить сотрудников с процедурой оценки.

3. Дать сотрудникам обратную связь по результатам оценки и сформировать их мотивацию к дальнейшему развитию.

4. Разработать программы обучения сотрудников по результатам оценки.

5. Подготовить сотрудников к изменению системы оплаты труда.

По результатам первого этапа оценки были разработаны и реализованы обучающие программы по техникам продаж, внедрена система проведения регулярных семинаров по продукту компании. Преимущественно обучающие программы были реализованы силами сотрудников учебного центра компании. Первый этап оценки стал для сотрудников ознакомительным. По его итогам не принимались управленческие решения, но сотрудники были поставлены в известность о том, в каком направлении им необходимо развиваться, чтобы соответствовать требованиям компании, а также о том, что по результатам следующего этапа оценки, который пройдет ориентировочно через полгода, им
будут присвоены профессиональные категории с изменением системы оплаты труда.

Второй этап оценки проходил в марте - апреле 2007 г. и решал следующие задачи.

1. Оценить соответствие уровня развития компетенций сотрудников требованиям компании.

2. Оценить изменение уровня развития компетенций сотрудников по сравнению с результатами предыдущего этапа оценки.

3. Оценить эффективность проведенных обучающих мероприятий.

4. Присвоить сотрудникам профессиональные категории.

5. Выявить кандидатов в кадровый резерв.

6. Внедрить новую систему оплаты труда на основе различий в профессиональной компетентности сотрудников.

По результатам оценки сотрудникам были присвоены категории от IV (низшая) до I (высшая). Для каждой категории был установлен определенный уровень надбавки к окладу за квалификацию. Кроме того, сотрудники II и I категорий смогли претендовать на должности наставников для стажеров (при условии прохождения необходимых обучающих курсов) и получить надбавку за наставничество. Также сотрудники II и I категорий стали кандидатами в кадровый резерв компании на должности администраторов и директоров магазинов.

Разработка и планирование процедуры оценки

1. Формирование перечня оцениваемых компетенций.

Перечень оцениваемых компетенций менеджера по продажам был сформирован по итогам ряда круглых столов с участием директора по персоналу, коммерческого директора компании, руководителя розничной сети, директоров магазинов, сотрудников управления человеческими ресурсами. Компетенции должны были соответствовать целям компании (развитие клиентоориентированности, повышение уровня сервиса, расширение розничной сети и т.п.). При разработке компетенций и описании их уровней использовались должностная инструкция менеджера по продажам, а также нормативные документы - как внутренние, так и утвержденные законодательно. В окончательный перечень вошли 12 компетенций, которые были разбиты на две подгруппы: личностно-деловые (коммуникабельность, клиентоориентированность, ориентация на развитие, ответственность и самодисциплина и др.) и профессиональные (знание продукта компании, знание нормативно-правовой базы работы розничной торговой точки и др.).
Для каждой профессиональной категории были сформулированы ожидаемые поведенческие проявления каждой компетенции, которые и подлежали измерению в ходе оценочных процедур. Каждой компетенции был присвоен вес в соответствии с уровнем ее значимости для компании (сумма весов составила 1). Все сотрудники, подлежащие оценке, были проинформированы об оцениваемых компетенциях за две недели до момента оценки.

2. Формирование оценочных процедур.

К оценочным процедурам были предъявлены следующие требования.

- В каждой оценочной процедуре должны наблюдаться две и более компетенции.

- Каждая компетенция должна оцениваться двумя и более процедурами.

- Задания оценочных процедур должны основываться на реальной практике менеджеров по продажам в компании.

- Оценочные процедуры должны быть разноплановыми и давать возможность сотруднику максимально проявить свои способности, знания, умения, навыки.

В качестве оценочных процедур были реализованы:

- тесты по продукту компании;

- индивидуальная презентация сотрудником продукта компании;

- групповая дискуссия;

- практическое задание на оформление заказа в корпоративной информационной системе;

- ролевые игры по продажам;

- интервью;

- оценка руководителя и др.

В ходе оценочных процедур каждая компетенция оценивалась по 10-балльной шкале. Оценка для каждой группы сотрудников (10 - 12 человек) занимала полный рабочий день.

3. Формирование экспертной комиссии (комиссии наблюдателей).

В процессе оценки задачей наблюдателей является подробная фиксация и оценка проявлений требуемых компетенций сотрудниками в оценочных процедурах. Для обеспечения объективности оценки за каждым участником закреплялось два наблюдателя и за каждым наблюдателем - от двух до четырех участников. Данные наблюдений и оценки фиксировались наблюдателями в специально разработанных оценочных листах. По окончании всех оценочных процедур наблюдатели, закрепленные за одним и тем же участником, должны были обсудить свои оценки и прийти к согласованному мнению по оценке каждой компетенции в каждой из процедур.

В комиссию наблюдателей были включены
директора розничных магазинов и сотрудники управления человеческими ресурсами. Также в качестве экспертов на отдельных оценочных процедурах присутствовали коммерческий директор, руководитель розничной сети, другие руководители коммерческих служб компании.

Основные результаты оценки персонала
с применением технологии ассессмент-центра


По результатам проведения предварительного этапа оценки были сделаны следующие выводы.

- Ключевые компетенции - клиентоориентированность, ориентация на достижение результата, коммуникабельность - требуют целенаправленного развития.

- Выявлены четкие представления о материальной мотивации, ценности нематериальной мотивации. Целью в работе на данный момент для менеджеров по продажам является общение.

- Менеджеры склонны субъективно оценивать клиента, работать с ним, исходя из своих субъективных оценок.

- Знания продукта компании слабы. Менеджеры не используют их для аргументации выгод для клиента.

- Менеджеры склонны избегать личной ответственности, перекладывать ее на руководителя или других сотрудников.

- Менеджеры не стремятся использовать в работе нестандартные решения.

- Слабо развиты навыки презентации.

- Большую работу необходимо проводить по командообразованию.

В программах обучения, сформированных по результатам оценки персонала, основной упор делался на совершенствование знаний сотрудников по продукту компании (паркет, паркетная доска, массивная доска, ламинат, а также сопутствующие материалы) и продажам. Продукт компании - высококачественный и преимущественно дорогостоящий. Менеджер должен свободно ориентироваться в марках продукции, их специфических характеристиках, быть способным рекомендовать клиенту тот или иной вид продукта, предупредить клиента об особенностях той или иной породы дерева и т.п. В целом продукт компании оценивается как сложный, требующий усвоения и правильного использования значительного количества информации.

Тренинги по продажам имели целью не только наработку техник продаж, но и развитие клиентоориентированности, коммуникабельности, навыков презентации сотрудников, а также формирование ценности клиента для менеджера и осознания им своей ответственности перед клиентом и компанией за качество проведения сделки.

Сравнение
результатов оценки предварительного и основного этапа с помощью t-критерия Стьюдента для зависимых выборок показало наличие статистически значимых различий (p < 0,05) между выборками по общему взвешенному баллу, а также по всем исследованным компетенциям, кроме компетенции “ответственность и самодисциплина“. Интересно отметить, что даже по таким компетенциям, как лояльность и мотивация, на которые непосредственного воздействия не оказывалось, сотрудники показали статистически значимые различия. Это может объясняться тем, что сама процедура ассессмент-центра оказала на сотрудников мощное мотивирующее воздействие, помогла им осознать себя как профессионалов, осознать свое место и роль в компании, а также прочувствовать заинтересованность компании в их достижениях и личностном и профессиональном росте.

На диаграммах 1 и 2 <*> приведены сравнительные данные по всем сотрудникам, участвовавшим в оценке (диаграмма 1), и только по тем менеджерам, которые принимали участие и в первом, и во втором этапах оценки (диаграмма 2). Мы видим, что различия в уровне выраженности компетенций между выборками на диаграмме 1 более сглажены за счет того, что во втором этапе оценки приняли участие и те сотрудники, которые пришли в компанию после первого этапа оценки; также часть сотрудников, принявших участие в первом этапе, покинули компанию до прохождения второго этапа оценки. По компетенциям “ориентация на продукт“ и “ориентация на взаимодействие“ разрыв в показателях объясняется тем, что вновь принятые сотрудники в компании с октября 2006 г. обязательно проходят обучение по продукту, нормативным аспектам работы розничной торговой точки, по работе в корпоративной информационной системе, взаимодействию с другими подразделениями компании.

--------------------------------
<*> Диаграммы 1 и 2 не приводятся.

По результатам второго этапа оценки были сделаны следующие выводы.

- Существенно повысился уровень тех компетенций,
которые напрямую связаны с обучением менеджеров по продажам: клиентоориентированность, коммуникабельность, ориентация на продукт и ориентация на взаимодействие.

- В компанию приходят новые сотрудники, уровень компетенций которых развивается стремительно и через 2 - 4 месяца работы достигает уровня развитости компетенций опытных менеджеров (проработавших 2 - 5 лет), который они продемонстрировали на первом этапе оценки.

- Присутствует отношение к клиенту как к дорогому гостю, что не наблюдалось на первом этапе оценки. Доброжелательность и ориентация на результат уже являются визитной карточкой менеджера по продажам розничной сети.

- Менеджеры продемонстрировали навыки вступления в контакт, презентации, работы с возражениями, завершения сделки.

Таким образом, в целом можно отметить эффективность проведенного воздействия на менеджеров по продажам в период между этапами оценки. Преимущественно здесь играет роль системное обучение профессионально важным знаниям, умениям, навыкам. Тем не менее представляется также значимой мотивационная роль оценки персонала. С одной стороны, сотрудники, проявив себя, получили возможность попасть в кадровый резерв, продвинуться по карьерной лестнице. С другой - оценка с применением технологии ассессмент-центра дает участникам непосредственную и мощную обратную связь. Сотрудники в процессе оценочных процедур видят себя и своих коллег со стороны, могут непосредственно осознать ошибки, которые делают в процессе работы, и понять свои возможности.

Отсутствие статистически значимых изменений по критерию “ответственность и самодисциплина“ говорит о необходимости развивать не только профессиональные навыки сотрудников, но и проводить мероприятия по их личностному развитию и росту.

С.Сидоркина

Подписано в печать
13.06.2007