В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Уровень удовлетворенности работников

“Управление персоналом“, 2007, N 9


УРОВЕНЬ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ РАБОТНИКОВ


Сотрудники и компания являются по отношению друг к другу потребителями и поставщиками ресурсов, и к их отношениям можно применить маркетинговые принципы. Взаимодействие сотрудников, руководства, подразделений компании на основе маркетинговых принципов есть суть внутреннего маркетинга.

Организация внутреннего маркетинга на предприятиях потребительской кооперации Кировской области должна осуществляться путем реализации концепции Флипо Ж.П., через формирование системы взаимоотношений организации с внешним рынком (клиентами) и внутренним рынком (контактным персоналом), при которой:

1. Поведение участников внешнего рынка оказывает влияние на контактный персонал (сотрудников, работающих непосредственно с внешними клиентами) и маркетинговую стратегию организации.

2. Поведение участников внутреннего рынка, представляющего совокупность сотрудников и систему коммуникаций между ними, оказывает влияние на клиентов и внутреннюю стратегию организации.

3. Маркетинговая стратегия организации, в свою очередь, влияет одновременно на поведение участников внешнего и внутреннего рынков.

Реализация концепции формирует понятие рыночной ориентации, в которое целесообразно включить пять элементов: ориентация на клиентов, конкурентов, на других участников рынка, на сотрудников, на профсоюз. Ориентация на клиентов является связующим звеном между ориентацией на конкурентов и ориентацией на сотрудников, то есть между внешней и внутренней ориентацией.

Осознание приоритетности роли персонала (внутренних клиентов организации) является одним из главных факторов успеха на внешнем рынке, поскольку степень их удовлетворенности своей работой обусловливает удовлетворенность внешних клиентов приобретенным продуктом или услугой. Оно основано на следующем:

1. Повышение качества внутриорганизационных трансакций в конечном счете положительно влияет на качество отношений с внешними клиентами.

2. Объектом внутренней ориентации являются взаимоотношения между сотрудниками и отделами организации в процессе создания цепочки ценности услуг.

3. Целью внутренней ориентации организации является обеспечение добавочной ценности на каждом этапе ценностной цепочки.

Важное значение при ориентации на персонал необходимо уделять следующим ключевым элементам: исследованиям интересов персонала, выявлению степени их удовлетворенности деятельностью, оценке понимания руководством интересов персонала, планированию стратегий, касающихся их реализации. Первоначально для выявления и оценки удовлетворенности персонала предложенным внутренним продуктом (состоящей, как отмечает в работах Gronroos S., из конкретной деятельности и сопутствующего окружения, которые будут способствовать достижению целей управления) эффективным является использование перечня мотивационных атрибутов, разработанного группой ученых под руководством Ф. Герцберга, выделивших факторы, влияющие на мотивацию и удовлетворенность персонала своим трудом.

С целью исследования интересов персонала организаций потребительской кооперации Кировской области применялась модифицированная шкала Лайкерта, адаптированная под цели исследования, предназначенного для изучения степени согласия или несогласия респондентов с определенными высказываниями, каждый из атрибутов Ф. Герцберга - сначала в контексте их важности для персонала и затем в контексте их удовлетворенности. Дополнительно к 16 атрибутам был добавлен критерий важности и удовлетворенности социальной политикой организации, возможностью получения дополнительных льгот, поскольку, по мнению автора, данный фактор наряду с получением достойной заработной платы и созданием хороших рабочих условий является важным стимулом к эффективному труду (см. табл.).

Таблица. Индекс важности и удовлетворенности

--------------------T-----------------------T-----------------------¬
¦Фактор ¦Важность ¦Удовлетворенность ¦
¦ +-----T-----T-----T-----+-----T-----T-----T-----+
¦ ¦ А ¦ Б ¦ П ¦ П ¦ А ¦ Б ¦ П ¦ П ¦
¦ ¦ д ¦ у ¦ р ¦ р ¦ д ¦ у ¦ р ¦ р ¦
¦ ¦ м ¦ х ¦ и ¦ о ¦ м ¦ х ¦ и ¦ о ¦
¦ ¦ и ¦ г ¦ л ¦ и ¦ и ¦ г ¦ л ¦ и ¦
¦ ¦ н ¦ а ¦ а ¦ з ¦ н ¦ а ¦ а ¦ з ¦
¦ ¦ и ¦ л ¦ в ¦ в ¦ и ¦ л ¦ в ¦ в ¦
¦ ¦ с ¦ т ¦ о ¦ о ¦ с ¦ т ¦ о ¦ о ¦
¦ ¦ т ¦ е ¦ к ¦ д ¦ т ¦ е ¦ к ¦ д ¦
¦ ¦ р ¦ р ¦ ¦ с ¦ р ¦ р ¦ ¦ с ¦
¦ ¦ а ¦ и ¦ ¦ т ¦ а ¦ и ¦ ¦ т ¦
¦ ¦ ц ¦ я ¦ ¦ в ¦ ц ¦ я ¦ ¦ в ¦
¦ ¦ и ¦ ¦ ¦ о ¦ и ¦ ¦ ¦ о ¦
¦ ¦ я ¦ ¦ ¦ ¦ я ¦ ¦ ¦ ¦
+-T-----------------+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+
¦ ¦Иметь больше ¦0,71 ¦0,71 ¦-0,06¦-0,50¦0,07 ¦0,21 ¦0,14 ¦0,13 ¦
¦ ¦свободы на работе¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-----------------+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+
¦ ¦Иметь хорошие ¦0,86 ¦0,79 ¦0,85 ¦0,96 ¦0,43 ¦0,43 ¦0,50 ¦0,50 ¦
¦ ¦отношения с ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦руководителем и ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦сослуживцами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-----------------+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+
¦ ¦Иметь возможность¦0,71 ¦0,43 ¦0,66 ¦0,90 ¦0,29 ¦0,21 ¦0,19 ¦0,35 ¦
¦ ¦для ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦профессионального¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦роста ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-----------------+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+
¦ ¦Иметь хорошие ¦0,93 ¦0,86 ¦0,91 ¦0,64 ¦0,36 ¦-0,14¦0,07 ¦0,16 ¦
¦Ф¦рабочие условия ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦а+-----------------+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+
¦к¦Получать хорошую ¦0,93 ¦0,86 ¦0,96 ¦0,90 ¦0 ¦0,07 ¦-0,07¦0,16 ¦
¦т¦заработную плату ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦о+-----------------+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+
¦р¦Помогать фирме ¦0,79 ¦0,50 ¦0,64 ¦0,63 ¦0,36 ¦0,50 ¦0,32 ¦0,34 ¦
¦ы¦достигать целей, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦быть сопричастным¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦г¦ее успехам ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦и+-----------------+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+
¦г¦Иметь продвижение¦0,36 ¦0,29 ¦0,49 ¦0,93 ¦0,29 ¦0,07 ¦0,06 ¦0,30 ¦
¦и¦по службе ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦е+-----------------+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+
¦н¦Психологический ¦0,93 ¦0,86 ¦0,83 ¦0,90 ¦0,30 ¦0,21 ¦0,35 ¦0,09 ¦
¦ы¦климат в ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦коллективе (быть ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦частью своей ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦группы) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-----------------+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+
¦ ¦Уверенность в ¦0,93 ¦1 ¦0,83 ¦0,67 ¦0,07 ¦0,43 ¦0,09 ¦0,30 ¦
¦ ¦будущем, гарантия¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦занятости, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦стабильность ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-----------------+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+
¦ ¦Быть ¦0,86 ¦0,57 ¦0,70 ¦0,86 ¦0,21 ¦0,50 ¦0,38 ¦0 ¦
¦ ¦информированным о¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦результатах своей¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦работы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-+-----------------+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+
¦ ¦Быть лидером в ¦0,36 ¦0,50 ¦0,24 ¦0,33 ¦0,36 ¦0,14 ¦0,31 ¦0,59 ¦
¦ ¦своей группе, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦стремление ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦проявить себя ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-----------------+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+
¦ ¦Делать интересную¦1 ¦0,64 ¦0,83 ¦0,86 ¦0,43 ¦0,57 ¦0,42 ¦0,63 ¦
¦Ф¦и качественную ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦а¦работу ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦к+-----------------+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+
¦т¦Достигать личных ¦0,79 ¦0,50 ¦0,36 ¦0,90 ¦0,21 ¦0,29 ¦0,22 ¦0,34 ¦
¦о¦целей, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦р¦относящихся к ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ы¦работе ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-----------------+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+
¦м¦Получать новые ¦0,71 ¦0,43 ¦0,76 ¦0,56 ¦0,36 ¦0,14 ¦0,35 ¦0,40 ¦
¦о¦навыки и знания ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦т+-----------------+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+
¦и¦Дополнительные ¦0,79 ¦0,86 ¦0,84 ¦0,58 ¦-0,14¦-0,21¦-0,40¦-0,04¦
¦в¦льготы, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦а¦социальная ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ц¦политика ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦и+-----------------+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+
¦и¦Быть по ¦0,71 ¦0,36 ¦0,70 ¦0,60 ¦-0,07¦0,21 ¦0,18 ¦0,12 ¦
¦ ¦достоинству ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦оцененным своим ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦руководителем ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-----------------+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+
¦ ¦Участвовать в ¦0,71 ¦0,43 ¦0,48 ¦0,56 ¦0,14 ¦0,21 ¦0,27 ¦0,03 ¦
¦ ¦принятии решений ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L-+-----------------+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+------

В исследовании были охвачены следующие категории сотрудников организации: администрация, бухгалтерия, работники прилавка (продавцы), производственные рабочие. Оценка производилась по пятибалльной шкале (5 - критерий оценки очень важен; 4 - скорее важен, чем нет; 3 - ни да, ни нет; 2 - скорее неважен; 1 - неважен) и позволила составить обобщенную картину (теоретическую модель) идеального для внутренних потребителей предприятия.

Для оценки степени важности каждого критерия, определения уровня удовлетворенности персонала традиционно используется средняя арифметическая величина или рассчитывается медиана дискретного ряда. Но, на наш взгляд, такой подход не дает полной картины реальной ситуации, поскольку не определяет разброса мнений респондентов. Целесообразным будет применение индекса (1), являющегося обобщенным показателем, сформированным из исходных оценок (в данном случае - от 1 до 5) посредством математических операций.

I = (n5 + 0,5n4 - 0,5n2 - n1) / (n5 + n4 + n3 + n2 + n1). (1)

На следующем этапе исследования атрибуты нанесены на карту “Важность - Исполнение“ для анализа. Карта представляет собой пересечение осей координат индекса “Важность“ и индекса “Исполнение“, формирующих четыре квадрата.

1. Квадрат “Хороший результат“ включает критерии оценки, которые важны для создания удовлетворенности персонала своим трудом и которыми он удовлетворен. Задача руководителя - сохранить для попавших в этот квадрат атрибутов достигнутое состояние.

2. Квадрат “Переоценка“ указывает на те критерии, которые не представляют важности для персонала, не влияют на его удовлетворенность, но на их реализацию тратит средства организация, следовательно, они приводят к неэффективным затратам ресурсов.

3. Квадрат “Низкий приоритет“ выявляет атрибуты, на которые не нужно тратить дополнительных средств и времени, поскольку они не являются важными для достижения удовлетворенности внутренних потребителей, и сама организация уделяет им мало внимания.

4. Квадрат “Сосредоточиться на этом“ указывает на критерии, представляющие большую важность для формирования удовлетворенности персонала, но не имеющие достаточного применения в организации.

Применение данного метода позволяет получить важную информацию для перестройки деятельности, изменения направленности разрабатываемых и реализуемых управленческих решений руководителей организаций потребительской кооперации с учетом интересов сотрудников на основе системной концепции внутреннего маркетинга.

Графическое изображение полученных в ходе исследования результатов (рис. 1) позволяет сделать следующие выводы. Большая часть оцениваемых атрибутов попадает в квадрат “Хороший результат“, то есть такие атрибуты, как лидерство в группе, возможность проявить себя, возможность делать интересную и качественную работу, достижение личных целей, относящихся к работе, хорошие отношения с руководителем и сослуживцами, возможность для профессионального роста, получение новых навыков и знаний, сопричастность к успехам фирмы, продвижение по службе, психологический климат в коллективе, уверенность в будущем, гарантия занятости, стабильность, информированность о результатах своей работы, являются важными для внутренних клиентов организации (персонала) и удовлетворяют их, что, безусловно, является положительным фактором, способствующим эффективному труду.

Карта “Важность - Испольнение“

Рисунок 1

В квадрат “Переоценка“ для всех опрошенных групп персонала попадают такие атрибуты, как нормальные рабочие условия, получение хорошей заработной платы, дополнительные льготы, социальная политика, достойная оценка со стороны руководителя. Такие данные свидетельствуют о том, что важность этих факторов некритична для удовлетворенности персонала, но они достаточно полно проявляются в организации.

Иметь больше свободы на работе - основной атрибут, попавший в квадрат “Сосредоточиться на этом“, то есть важность атрибута высокая, а исполнение низкое, что свидетельствует о существующем внутриорганизационном климате, сформированном в условиях административно-командного управления, применения авторитарного стиля управления, отсутствия делегирования полномочий, привлечения сотрудников к принятию решений, связанных с развитием организации. Действительно, такая ситуация свойственна для организаций потребительской кооперации, развивавшихся в условиях командной экономики, а теперь болезненно переходящих на правила рыночного хозяйствования.

Результаты исследования, дающие не только количественное, но и качественное понимание интересов персонала, степени его удовлетворенности деятельностью, позволяют перейти к следующим ключевым элементам: оценке понимания руководством интересов персонала, планированию стратегий, касающихся их реализации. Это осуществляется посредством формирования и реализации правильного мотивационного механизма, позволяющего влиять на удовлетворенность персонала, то есть через формирование механизма внутрирыночной ориентации (или ориентации на внутренний рынок) (рис. 2), включающего три области деятельности: исследование внутреннего рынка, коммуникации, ответные действия, то есть философия внутреннего маркетинга основана на том, что:

- персонал - это ресурс организации, необходимый для достижения ее целей;

- персонал - это одна из важнейших клиентских групп организации, потребности которой необходимо удовлетворять.

Механизм внутрирыночной ориентации организации

---------------------------------¬
-->¦Выявление процессов обмена ¦
¦ ¦ценностями ¦
¦ L---------------------------------
¦ ---------------------------------¬
+->¦Оценка условий внутреннего рынка¦
¦ L---------------------------------
¦ ---------------------------------¬
--------------T------------¬ ¦ ¦Сегментация внутреннего рынка и ¦
¦ ¦Исследование+-+ ¦выработка стратегии для каждого ¦
¦ ¦внутреннего ¦ L->¦сегмента ¦
¦ ¦рынка ¦ L---------------------------------
¦ ¦ ¦ ---------------------------------¬
¦ ¦ ¦ -->¦Между руководством и персоналом ¦
¦ +------------+ ¦ L---------------------------------
¦Области ¦Коммуникации¦ ¦ ---------------------------------¬
¦деятельности ¦ ¦ ¦ ¦Между менеджерами по поводу ¦
¦в сфере ¦ ¦ +->¦желаний и потребностей ¦
¦внутреннего ¦ +-+ ¦сотрудников ¦
¦маркетинга ¦ ¦ ¦ L---------------------------------
¦ +------------+ ¦ ---------------------------------¬
¦ ¦Ответные ¦ ¦ ¦Между отдельными категориями ¦
¦ ¦действия ¦ L->¦персонала ¦
¦ ¦ ¦ L---------------------------------
¦ ¦ +-¬ ---------------------------------¬
¦ ¦ ¦ +->¦Планирование работы с учетом ¦
L-------------+------------- ¦ ¦потребностей сотрудников ¦
¦ L---------------------------------
¦ ---------------------------------¬
+->¦Совершенствование системы оплаты¦
¦ ¦труда и поощрений ¦
¦ L---------------------------------
¦ ---------------------------------¬
+->¦Внимательность руководителя ¦
¦ L---------------------------------
¦ ---------------------------------¬
L->¦Обучение, повышение квалификации¦
L---------------------------------

Рисунок 2

Таким образом, с целью повышения эффективности деятельности организаций необходимо сделать акцент на реализацию сбалансированной внешней и внутренней ориентации, которая предполагает осуществление определенных действий.

1. Осуществление внешнего маркетинга: сбор информации о рынке, оценка сильных и слабых сторон деятельности организации на рынке, распространение информации о рынке внутри организации.

2. Осуществление внутреннего маркетинга:

- взаимодействие различных функциональных групп, включающее координированную переработку поступающей информации, внутриорганизационное обучение, заключающееся в обменных процессах между группами;

- сбор информации о внутреннем рынке организации;

- определение сильных и слабых сторон персонала;

- сравнение внутренних возможностей с внешними требованиями;

- планирование ответных действий с учетом способностей и желаний персонала;

- мотивация персонала;

- формирование соответствующего поведения и желания персонала реализовывать планируемые ответные действия;

- оценка способностей персонала реализовывать планируемые ответные действия;

- реализация ответных действий клиентоориентированным образом.

Внутренний маркетинг как элемент рыночной ориентации организации потребительской кооперации влияет на ее достижение следующим образом:

1. Через совершенствование информационных потоков внутри организации, между организацией и внешней средой путем применения современных технологий, направленных на формирование обратной связи с внутренним и внешним потребителем.

2. Через влияние на межфункциональные связи. Конфликты между отделами, препятствующие распространению необходимой информации между ними, уменьшают рыночную ориентацию организации и ее чувствительность к изменениям рыночных условий. В связи с этим периодически и системно необходимо путем наблюдения и анкетирования собирать внутреннюю информацию и оценивать морально-психологический климат в трудовом коллективе.

Внутренний маркетинг основан на функциональной взаимозависимости, заключающейся в том, что внутренние поставщики, работая с внутренними потребителями, выявляют области, требующие совершенствования для повышения качества внутренних услуг, что в конечном итоге способствует достижению рыночной ориентации организации.

3. Через систему поощрений. Система поощрений персонала за стремление к удовлетворению клиентов и построение с ними прочных взаимоотношений существенно влияет на рыночную ориентацию организации.

Внутренний маркетинг дает возможность выявить те элементы внутриорганизационных отношений, которые оказывают наибольшее влияние на качество работы персонала. Самый большой удельный вес в совокупном объеме деятельности потребительской кооперации области занимает розничная торговля, в 2005 г. товарооборот розницы достиг 4 302 275 тыс. руб., его динамика к уровню 2002 г. составила 153%. Развивается общественное питание, удельный вес которого в общем товарообороте занимает 14%, с каждым годом расширяется перечень оказываемых населению услуг. Это определяет необходимость концентрации внимания на методах повышения квалификации и компетентности продавцов, являющихся контактным персоналом, так как эти показатели влияют на формирование общественного мнения о потребительской кооперации и мотивации покупателей при приобретении ими товаров и услуг.

4. Через внедрение системы ответного реагирования на внешнюю информацию. Повышение экономической грамотности и социальной зрелости будет способствовать также совершенствованию методов экономического обоснования управленческих решений, что особенно важно в процессе разработки и выполнения планов. Задачами внутреннего маркетинга в этом направлении являются, с одной стороны, планирование процесса и способов внедрения данной программы, с другой - планирование и создание условий работы сотрудников, мотивирующих их на клиентоориентированный характер работы.

5. Через формирование механизма внедрения этических норм в повседневную жизнь трудовых коллективов, соучастие большинства. Одним из системообразующих элементов такого механизма является этический кодекс чести работника потребительской кооперации, в котором отражены дух кооперативных ценностей, свод нравственных принципов и правил, принятых VIII Всемирным Русским народным Собором. Кодекс адресуется непосредственно руководителям, специалистам, рядовым работникам кооперативных организаций, в нем сформулированы нравственные мотивы деятельности, нормы, которые являются не отвлеченными понятиями, а правилами жизни, поэтому он определяет нравственную ответственность и руководителя, и специалиста за выполнение не только экономических, но и социальных задач.

Таким образом, организация внутреннего маркетинга дает предприятиям системы потребительской кооперации значительные шансы не только на выживание, но и на укрепление своих рыночных позиций. На наш взгляд, внутренний маркетинг является современным эффективным инструментом управления персоналом, который позволяет организации увеличивать свои возможности, эффективно удовлетворять, а значит, и удерживать внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости на рынке, через эффективное удовлетворение нужд персонала, через установление согласованных взаимоотношений между подразделениями и отдельными специалистами внутри фирмы на основе принципов взаимодействия покупателя и продавца на рынке в соответствии с концепцией маркетинга. Этим обусловливается необходимость углубления теоретических исследований технологии внутреннего маркетинга и определения возможностей их применения на российских предприятиях потребительской кооперации.

Литература

1. Бернштейн А. Кодекс профессиональной этики // “Деловой вестник “Российской кооперации“. 2004. N 6. С. 21.

2. Брун М. Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиента // “Проблемы теории и практики управления“. 1996. N 6. С. 71.

3. Крупецкая Е.С. Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиента // “Маркетинг и маркетинговые исследования“. 2003. N 5. С. 6.

4. Салий В. Колесики и винтики рынка // “Деловой вестник “Российской кооперации“. 2003. N 11. С. 10 - 11.

5. Соловьева Ю.П. Внутренний маркетинг как элемент рыночной ориентации организации // “Маркетинг в России и за рубежом“. 2005. N 6. С. 3.

6. Тарасова Т. Социальная миссия потребительской кооперации как фактор повышения эффективности ее хозяйственной деятельности // “Деловой вестник “Российской кооперации“. 2005. N 6. С. 34 - 36.

7. Якунина Е., Алямов В. Проблемы взаимодействия управленческого звена и службы маркетинга на предприятии // “Маркетинговые коммуникации“. 2005. N 2. С. 14.

8. Lings I. N. Developing the domain of internal market orientation and its consequences for market orientation and performance // Aston Business School, Research Paper, 2000. www.research.abs.aston.ac.uk/working_papers/wphome4.html.

9. Theopold S., Schacherer M. Internal marketing: review on a broadened concept and its operationalisation // DBA Anglia Business School, Research Paper 2, 2002. www.schacherer.de/mars/phd/p2.doc.

Е.Лебединцева
Соискатель кафедры менеджмента
Вятский государственный
гуманитарный университет

Подписано в печать
23.04.2007