В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Определение направлений в развитии персонала на основе выделения приоритетных бизнес-процессов

“Управление персоналом“, 2007, N 8


ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ В РАЗВИТИИ ПЕРСОНАЛА
НА ОСНОВЕ ВЫДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ


Аннотация

В настоящее время актуальным направлением в области управления персоналом является определение целевых категорий для развития и обучения. В работе предлагается методика выделения целевых групп персонала на основе анализа приоритетных бизнес-процессов с точки зрения их вклада в достижение стратегических целей и других факторов.

Введение

В последнее время все чаще при проведении мероприятий по развитию персонала речь идет о выделении целевых групп. Развитие персонала включает: обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала; профессиональную адаптацию, оценку, планирование карьеры и др. Подобные мероприятия являются дорогими, и поэтому их осуществление должно быть направлено не на весь персонал, а на отдельные группы, развитие которых принесет предприятию наибольший результат.

Некоторые компании и консалтинговые группы применяют различные подходы для определения целевых групп персонала [4]. Приоритетными категориями являются:

1. Руководители всех уровней.

2. Молодые специалисты.

3. Руководители кадровых служб.

4. Талантливые высокопотенциальные менеджеры.

5. Рабочий персонал.

В указанной работе отмечается также, что целевые категории персонала определяются типом бизнеса и условиями, в которых компания работает, а также профилем компании (сфера производства или сфера услуг).

При разработке системы развития персонала важно знать, какие направления деятельности наиболее нуждаются в развитии персонала. Учитывая тот факт, что в настоящее время многие предприятия внедряют процессный подход, система развития персонала должна быть увязана с бизнес-процессами (БП) компании. Подтверждением этому является тот факт, что во всех БП в той или иной степени задействован персонал.

Все БП способствуют достижению целей организации. Тем не менее вклад каждого процесса отличается степенью его влияния на их достижение. Компания должна уметь правильно оценить этот вклад и выделять те процессы, функционирование которых является определяющим для ее процветания. Такие процессы назовем приоритетными (ключевыми) бизнес-процессами. Приоритетные БП требуют особого внимания и больших затрат, но вносят решающий вклад в настоящее и будущее организации. Они могут быть определены на основе анализа показателей, внешних требований к процессам и стратегических планов организации.

Повышение эффективности деятельности организации строится на стабильном или даже улучшенном функционировании приоритетных БП. Следовательно, необходимо в первую очередь развивать персонал, задействованный в данных БП.



I. Определение приоритетных БП

В литературе существует небольшое количество подходов, с помощью которых можно определить приоритеты в управлении БП: 1) подход Хаммера и Чампи [5]; 2) подход Робсона и Уллаха [3]; 3) подход, разработанный в рамках проекта PROSCI [5]; 4) подход Мазура и др. [1]. В основном ПБП в указанных источниках отбираются для решения задач реинжиниринга бизнеса.

Сравнительный анализ данных подходов по двум параметрам - используемые критерии и правило выбора - позволяет сделать следующие выводы:

- перечень используемых критериев неполон;

- большинство критериев (значимость, воздействие на клиента и на бизнес) носят общий характер, то есть авторы не показывают, каким образом критерии связаны с конкретными показателями, характеризующими процессы или ситуацию;

- используемые правила выбора сводятся к двум: взвешенная сумма, которая применяется лишь к количественным показателям, и позиционирование в двухмерном пространстве (в виде графика или матрицы), что ограничивает количество используемых критериев (не больше двух).

На наш взгляд, преодолеть эти недостатки позволяет предлагаемый ниже подход.

Предлагаемая методика определения приоритетных БП.

При разработке подхода к определению приоритетов в управлении БП требуется учитывать два основных аспекта: во-первых, оценка БП может осуществляться по многим критериям, и, во-вторых, требуется выбрать подходящий многокритериальный метод (МКМ) принятия решений.

При использовании МКМ БП выступают в качестве альтернатив. Их число может быть различным: от незначительного (например, если рассматриваются “макропроцессы“) до весьма большого (когда учитываются все БП нижнего уровня иерархии большой корпорации). Кроме того, совокупность БП является динамичной: появляются новые процессы, некоторые исчезают, другие меняют свои свойства.

Альтернативные БП могут быть оценены по следующим критериям: длительность, качество, стоимость, размер, степень удовлетворенности клиентов процесса, эффективность, результативность, вклад процесса в достижение стратегических целей, вклад процесса в решение проблем, влияние процесса на заинтересованные стороны и клиент процесса. Разные критерии имеют различные шкалы и принимают количественные или качественные значения. Кроме того, в решение проблемы выбора БП часто вовлечены различные заинтересованные стороны, имеющие различные, часто противоречивые точки зрения. Эти особенности должны быть учтены при выборе МКМ.

Наиболее подходящим методом является метод ЭЛЕКТРА [7]. ELECTRE (ELimination Et Choix Traduisant la Realite, B. Roy) - это метод многокритериального сравнения и выбора. Он опирается на анализ степени превосходства одной альтернативы над другой. Существует несколько вариантов данного метода, направленных на выполнение задач различного рода: выбор, классификацию или ранжирование альтернатив.

II. Пример: определение приоритетов бизнес-процессов

Рассмотрим пример определения приоритетных БП для выделения целевых категорий персонала предприятия радиоэлектронной промышленности.

Выбор БП осуществлялся в три этапа: определение параметров ситуации, оценка процессов и применение метода ЭЛЕКТРА.


1. Определение параметров ситуации

Определение параметров ситуации включает определение перечня альтернативных бизнес-процессов и перечня критериев их оценки.

Перечень бизнес-процессов включает восемь макропроцессов:

1. Исследование рынка и потребителей (БП-1).

2. Разработка продукции (БП-2).

3. Организация продаж (БП-3).

4. Производство и поставка продукции (БП-4).

5. Оплата и ППО (БП-5).

6. Управление человеческими ресурсами (БП-6).

7. Управление информационными ресурсами (БП-7).

8. Управление финансовыми и материальными ресурсами (БП-8).

Перечень критериев включает следующие пять показателей:

1. Вклад процессов в достижение стратегических целей (СЦ). Данный критерий служит для определения важности процесса для организации. Он рассчитывается исходя из количества целей, достижению которых способствует данный процесс. Вес оценивается по двухуровневой шкале: 1 - показатели направлений-“результатов“, 2 - показатели направлений-“рычагов“. Предпочтение по данному критерию определяется максимизирующей функцией.

2. Проблемность (Пб). Проблемность БП может быть определена как общее количество проблем, которые можно решить при улучшении БП, с учетом веса. В качестве веса выступают частота возникновения и степень угрозы. При оценке частоты возникновения мы использовали четырехуровневую шкалу: 0 - никогда, 1 - иногда, 2 - часто, 3 - регулярно. Степень угрозы оценивается по трехуровневой шкале: 1 - низкая, 2 - средняя, 3 - высокая. Предпочтение альтернатив по данному критерию также определяется с точки зрения их максимального значения.

3. Затраты (Затр). Из-за отсутствия свободных средств на привлечение внешних специалистов для решения проблем было принято решение об использовании только внутренних ресурсов. При выборе процессов необходимо учитывать и уровень затрат, связанных с процессом, а также требуемых на проведение реформ. Мы определяем затраты как количество человек, занятых процессом. Затраты, связанные с процессом, должны быть минимизированы.



4. Этап жизненного цикла процесса (ЭЖЦ). Определение этапа жизненного цикла процесса позволит нам определить характер управленческих воздействий, которые потребуются для реформирования процесса. Предпочтение по данному критерию определяется следующим соотношением:

развитие I регресс S стабильное функционирование P создание I уничтожение,

где: I - соответствует отношению безразличия, S - отношению слабого предпочтения и P - отношению строгого предпочтения.

5. Клиент процесса (Кл). Отнесение процесса к внешним или внутренним также определяет его значимость для предприятия. Внешние процессы добавляют ценность для клиента организации, поэтому они считаются более важными. Соотношение выражается:

внешние S внутренние.

2. Оценка процессов

Отметим, что первые два критерия являются интегральными, и оценка процессов по ним требует формирования единого значения на основе частных показателей. Конечный показатель формируется на основе взвешенной суммы с учетов веса, описанного ранее. По остальным критериям значения были присвоены путем прямой оценки БП.

Для определения веса критериев воспользуемся методом SWING [6]. Для этого выберем самый важный критерий и присвоим ему значение 100. Затем из оставшихся критериев выберем наиболее важный и присвоим ему значение меньше 100. И так по всем критериям в порядке убывания их важности. Отметим, что важность критериев определяется лично лицом, принимающим решения (ЛПР). Затем полученные значения нормируются с целью получения коэффициентов, сумма которых равна 1.

Итоговые оценки и вес представлены в сводной таблице (табл. 1).

Таблица 1. Сводная таблица оценки БП

N Критерий Вес БП-1 БП-2 БП-3 БП-4 БП-5 БП-6 БП-7 БП-8
1 Вклад процессов
в достижение
стратегических
целей, баллов 0,25 18 5 12 18 2 2 1 9
2 Проблемность
процесса, баллов 0,36 9 4 13 13 4 4 4 26
3 Затраты, чел. 0,07 4 8 5 29 2 1 3 2
4 Этап ЖЦПр, ном. 0,18 стаб.

функ. стаб.

функ. стаб.

функ. регр. регр. стаб.

функ. созд. регр.



5 Клиент процесса,

ном. 0,14 внеш. внутр. внеш. внеш. внеш. внутр. внутр. внутр.

3. Применение метода ЭЛЕКТРА

Применение метода ЭЛЕКТРА для определения приоритетных БП включает следующие этапы: попарное сравнение альтернатив, расчет коэффициентов соответствия и несоответствия и принятие окончательного решения (выбор “ядра“ БП).

Для каждой пары альтернативных процессов ai и aj выделяется два класса критериев: класс критериев, по которым альтернатива ai не менее предпочтительна (не хуже), чем aj, и класс критериев, согласно которым aj более предпочтительна (лучше), чем ai. Критерий первого класса обозначим через C(ai, ai), а второго - через D(ai, ai). Все альтернативы сравниваются друг с другом, и формируются два множества оценок: c - если оценка ai не менее предпочтительна, чем aj; d - если aj более предпочтительна, чем ai.

На основе полученных оценок рассчитываются индексы соответствия (на основе C(ai, ai)) и несоответствия (на основе D(ai, ai)), которые формируют соответствующие матрицы. Для данного примера они представлены на рис. 1 - а) и б).

а) Матрица соответствия

БП-1 БП-2 БП-3 БП-4 БП-5 БП-6 БП-7 БП-8 БП-7 БП-8
БП-1 0,64 0,64 0,46 0,39 0,57 0,57 0,39 0,04 1,00
БП-2 0,54 0,18 0,07 0,61 0,93 0,93 0,14 0,14 0,96
БП-3 0,68 1,00 0,57 0,75 0,93 0,93 0,39 0,07 0,57
БП-4 0,93 0,93 0,93 0,93 0,93 0,93 0,57 0,89 0,93
БП-5 0,75 0,75 0,39 0,39 1,00 1,00 0,39 0,00 0,96
БП-6 0,61 0,75 0,25 0,07 0,68 1,00 0,21 0,00 0,96
БП-7 0,43 0,57 0,07 0,07 0,36 0,50 0,14 0,96
БП-8 0,61 1,00 0,61 0,61 0,79 0,93 1,00 0,00

б) Матрица несоответствия

БП-1 БП-2 БП-3 БП-4 БП-5 БП-6
БП-1 0,04 0,43 0,43 0,14 0,14
БП-2 0,76 0,39 0,76 0,25 0,25
БП-3 0,35 0,00 0,35 0,18 0,18
БП-4 0,86 0,75 0,82 1,00 1,00
БП-5 0,94 0,18 0,59 0,94 0,00
БП-6 0,94 0,18 0,59 0,94 0,50
БП-7 1,00 0,24 0,65 1,00 0,11 0,11
БП-8 0,65 0,00 0,29 0,65 0,07 0,07

Рис. 1

Для принятия окончательного решения введем пороговые значения индексов соответствия и несоответствия (c и d). Условие, по которому считается, что альтернатива ai лучше альтернативы ai, следующее: C(ai, ai) >= c, D(ai, ai) <= d, где c и d - пороговые значения индексов соответствия и несоответствия.

Сформулируем решающее правило. Будем считать наилучшей ту альтернативу (в нашем случае - альтернативный бизнес-процесс), которая доминирует над большинством альтернатив и является наименее доминирующей.

Для определения ПБП мы определили следующие пороговые значения индексов: c = 0,55, d = 0,55.

Очевидно, что при данном уровне пороговых значений процесс БП-8 является доминирующим: он является не менее предпочтительным, чем все другие процессы, при этом нет ни одного процесса, который был бы более предпочтительным, чем БП-8.

На основе данной процедуры устанавливаются следующие приоритеты БП:

1. БП-8. Управление финансовыми и материальными ресурсами.

2. БП-3. Организация продаж.

3. БП-1. Исследование рынка и потребителей.

4. БП-5. Оплата и ППО.

5. БП-6. Управление человеческими ресурсами.

6. БП-2. Разработка продукции.

7. БП-7. Управление информационными ресурсами.

8. БП-4. Производство и поставка продукции.

В итоге целевые категории персонала должны определяться в соответствии с полученной очередностью БП.

Заключение

Таким образом, в статье предлагается подход, позволяющий определять целевые группы персонала для обучения и развития на основе анализа приоритетных БП. Кроме этого определение приоритетов в управлении БП может применяться и для других целей: автоматизации бизнеса, разработки плана развития, совершенствования деятельности организации и т.д. Определение приоритетов, основанное на использовании рациональных математических методов, позволяет добиться определенных преимуществ:

- сокращение общего времени, затраченного на принятие и реализацию решений;

- снижение расходов;

- повышение степени достижения поставленных целей за счет сосредоточения на самых важных БП;

- снижение степени риска принятия неправильных решений.

Литература

1. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие для специалистов и предпринимателей / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, С.А. Титов, Л.В. Элькина / Под общ. ред. И.И. Мазур. М.: “Высшая школа“, 2000. 587 с.

2. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М.: “Аудит“, 1997. 224 с.

3. Савельева А. Выделяем целевые группы персонала для обучения и развития. http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?gruppy, 2007. Дата: 26 февраля 2007 г.

4. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. СПб: Издательство Санкт-Петербургского университета, 1997. 332 с.

5. Crowe T.J., Rathi K. and Rolfes J.D. Applying a Taxonomy of Business Processes to Identify Reengineering Opportunities. http://www.prosci.com/rathi.htm, 1997. Дата: 15 октября 2005 г.

6. Keeney R.L. Foundations for Making Smart Decisions. IIE Solutions. 31. N 5. 1999.

7. Roy B. and Bouyssous D. Aide Multicritere a la Decision: Methodes et Cas. Economica. Paris, 1993.

Е.Корнышова
Санкт-Петербургский государственный
университет экономики и финансов

М.Мотышина
Санкт-Петербургский государственный
университет экономики и финансов

Подписано в печать
05.04.2007