В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Управление проектом по внедрению корпоративной системы дистанционного обучения

“Управление персоналом“, 2007, N 8


УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ПО ВНЕДРЕНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ
ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ


В последнее время все больше компаний из различных секторов экономики задумываются о внедрении систем дистанционного обучения (СДО), систем автоматизации оценки и развития персонала. Причины такого интереса в условиях стабильного развития экономики страны достаточно очевидны (рост бизнеса и, как следствие, численности персонала, расширение филиальной сети, потребность в ускорении и стандартизации процессов обучения и оценки персонала и т.п.).

Предположим, что в компании созрело решение о внедрении СДО (далее под этим привычным для российского рынка, хотя и не совсем корректным, термином мы будем понимать целый класс систем - от собственно СДО до комплексных систем, автоматизирующих процедуры дистанционного и очного обучения, оценки персонала, управления знаниями и талантами и т.п.). Многим может показаться, что задача крайне проста - найти поставщика, заплатить деньги (благо бюджет уже выделен), установить программное обеспечение и немедленно начать получать выгоды от его использования.

На самом деле задача внедрения СДО намного сложнее, чем просто установка “коробки“ продукта на компьютер в вашей локальной сети. Обратите внимание, что мы говорим именно о внедрении, то есть о комплексе мероприятий, предполагающих адаптацию системы под ваши бизнес-процессы, интеграцию, ее общую корпоративную ИТ-инфраструктуру, наполнение системы контентом (курсами, материалами, тестами, справочниками).

Система дистанционного обучения представляет собой программный продукт, для успешного внедрения и использования которого необходимы согласованные действия специалистов HR-службы (от кадровиков, ответственных за учет персонала, до специалистов по оценке), ИТ-подразделений, менеджмента компании. СДО - это и система автоматизации кадровой деятельности, и интранет-портал, доступ к которому должен быть обеспечен каждому сотруднику организации, независимо от местоположения и качества каналов связи, и библиотека учебного контента по самым различным темам: от продуктов и технологий компании до технологий менеджмента. Внедрение СДО в организации предполагает появление целого ряда новых технологий и ролей, в том числе разработку электронных курсов, экспертную поддержку процесса дистанционного обучения и т.п. СДО не просто устанавливается в компании, но постоянно наполняется и изменяется, адаптируется под потребности компании в каждый момент времени, поэтому никогда нельзя сказать, что внедрение СДО “полностью завершено“.

Начнем с самого начала - с этапа выбора системы. На российском рынке представлен целый ряд систем, которые можно назвать общим термином “СДО“, чья функциональность различается очень существенно.

Основной вопрос, на который должен ответить для себя заказчик, перед тем как приступить к выбору системы: какие бизнес-процессы нужно автоматизировать? На рынке есть системы, предлагающие только сервис дистанционного обучения, а есть ERP-системы, в которых модуль СДО - это одна из сотни функций. Составьте для себя список необходимых вам функций, при этом на начальном этапе сделайте его достаточно коротким, содержащим только требования высокого уровня. Например:

- дистанционное обучение на основе международных стандартов;

- разработка электронных курсов и тестов;

- автоматизация планирования и учета очного обучения;

- автоматизация оценки по компетенциям и обратная связь - 360;

- управление талантами и кадровым резервом;

- ...

Не стоит на этапе начального отбора делать список слишком длинным и детальным - вам будет крайне трудно сделать выбор, получив от поставщиков “простыни“ с ответами на сотни вопросов. На основании составленного списка и анализа предложений поставщиков вы быстро составите короткий список - только тех решений, которые отвечают вашим задачам (текущим или перспективным). После этого стоит детализировать список требований и представить его компаниям из “короткого списка“ для получения подробных ответов.

Важным моментом, на который стоит обратить внимание, может быть отраслевой опыт внедрения систем поставщиками из “короткого“ списка: если вы работаете в рознице, а ваш потенциальный поставщик реализовал несколько интересных проектов для органов государственной службы, то подходят ли его опыт и решения для ваших задач?



Очень важным вопросом являются ресурсные ограничения компании:

1. Важный ресурс, конечно же, деньги. Большинство из представленных на российском рынке западных систем взимают плату за каждого пользователя системы (обучаемого). Российские поставщики, как правило, берут фиксированную стоимость за поставку системы. Обратите внимание на наличие жесткого открытого прайс-листа, есть ли скрытые услуги (входит ли в поставку обучение и техническая поддержка и т.п.). Иначе вы рискуете заплатить в два раза больше, чем другая компания, из-за того, что вы показались поставщику богаче, или “вылететь“ за рамки бюджета, не уточнив заранее все параметры внедрения.

2. Телекоммуникации - серьезный камень преткновения для многих компаний. У вас 100 филиалов по всей стране, и каналы там, по словам вашего IT, “вроде бы сносные“? Убедитесь вместе с поставщиком СДО, что система будет работать на этих каналах связи на одном центральном сервере. Если нет, то стоит уточнить у поставщика возможность построения распределенной системы и имеющиеся для этого технические решения и их стоимость. Я знаю случаи, когда компания покупала СДО, не поддерживающую распределенную работу и вынужденную в результате ограничиваться обучением сотрудников центрального офиса и нескольких филиалов. В чем смысл такого внедрения?

3. Оборудование и системное программное обеспечение - какова производительность системы и на каком “железе“ и софте она работает? Зачастую HR-специалисты отдают этот вопрос на откуп ИТ и поставщику. Но корректно решить вопрос о том, какое оборудование потребуется, возможно, только получив бизнес-требования от основных заказчиков, то есть HR-специалистов. Бизнес-требования могут быть сформулированы, например, таким образом: “Система должна обеспечивать успешное завершение 3000 тестовых сессий в течение 1 часа“. Исходя из таких требований, поставщик назовет стоимость и параметры оборудования, а IT скажет, сможет ли оно его закупить и поддерживать.

4. Персонал. Из предыдущих пунктов вытекает вопрос: а сможет ли ваш IT-департамент обслуживать и эксплуатировать оборудование и системное программное обеспечение, необходимое для работы СДО? Есть ли соответствующие специалисты в филиалах (для территориально-распределенных внедрений), какие требования к ним предъявляются?

Итак, ресурсы учтены, требования удовлетворены (пока на словах или на бумаге), соответствующий поставщик выбран, договор с ним заключен - можно приступать к внедрению.

Начинать стоит с формирования команды проекта. На этом этапе важно заручиться поддержкой менеджмента, так как, скорее всего, вам потребуется привлекать к проекту специалистов других департаментов. В команду могут входить как специалисты компании, так и специалисты поставщика.

От компании в команду проекта могут входить:

- от IT:

системные администраторы;

специалисты по информационным системам;

специалисты по сетям передачи данных;

информационная безопасность;

- от HR:

сотрудники корпоративного учебного центра;



сотрудники подразделения, отвечающего за оценку персонала;

сотрудники, отвечающие за учет персонала.

А также предметные эксперты из других подразделений - отвечающие за контент ваших будущих электронных курсов.

Первоочередная задача команды проекта:

- сформировать окончательную постановку задачи;

- согласовать и утвердить техническое задание (ТЗ как формализованный документ, который, как правило, готовит поставщик на основе постановки задачи);

- согласовать технический проект - как ТЗ будет воплощаться в жизнь.

На этом этапе, как правило, согласовываются такие вопросы, как:

- с какими информационными системами будет производиться интеграция СДО (система кадрового учета, система учета пользователей, ERP, почтовая система...);

- как данные этих систем согласованы между собой.

В рамках данной статьи практически невозможно привести описание реальных технических проблем, возникающих на этом этапе, но поверьте, что их бывает достаточно много. Здесь вам как HR-специалистам придется полагаться на опыт поставщика (не забудьте проверить его экспертизу в этом вопросе на этапе выбора) и его взаимодействие с IT-специалистами компании.

Мы рекомендуем на данном этапе выделить из числа участников команды проекта основного ответственного от ИТ, которому придется помогать поставщику координировать деятельность различных IT-служб. Поставщик также должен выделить координатора проекта со своей стороны, отвечающего за работу своих программистов, дизайнеров и консультантов.

Как правило, средний проект внедрения СДО продолжается 2 - 3 месяца, хотя, безусловно, бывают исключения, как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения сроков. Не стоит также забывать, что понятие “срок внедрения“ различается с точки зрения поставщика, для которого внедрение - это завершение всех работ по договору, и заказчика, который еще должен наполнить систему контентом и начать реально ее использовать.

На самом деле для компании и ее HR-службы основная работа с СДО собственно и начинается в тот момент, когда консультанты поставщика покинут ваш офис и передадут вас в руки службы технической поддержки. Наиболее важными вопросами являются:

- выделение экспертного ресурса для разработки и поддержки;



- выбор педагогической модели ДО, наиболее адекватной вашим задачам;

- поддержка топ-менеджмента для полноценного использования СДО по всей компании (не нужно думать, что сотрудникам больше понравится сидеть за компьютером, чем ехать в Москву на семинар).

Обсуждение этих вопросов, к сожалению, выходит за рамки этой статьи.

Я же хотел еще повторить основную идею этой статьи: внедрение СДО представляет собой не чисто техническую процедуру установки программного продукта из “коробки“, а комплексный проект, в котором задействованы представители целого ряда подразделений компании. Проект, реализация которого может повлиять на целый ряд устоявшихся бизнес-процессов компании. Соответственно, и относиться к его реализации нужно весьма внимательно и ответственно.

А.Корольков

Подписано в печать
05.04.2007