В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Нетерпимость молодых работников

“Управление персоналом“, 2007, N 7


НЕТЕРПИМОСТЬ МОЛОДЫХ РАБОТНИКОВ


Объектом имитационного моделирования в нашем исследовании явились специалисты ОАО “Концерн “Созвездие“, которые составляют 60% от всех работников концерна. Подготовка кадров для концерна осуществляется в вузах г. Воронежа. Однако по разным причинам (в том числе и причинам секретности производства и недополученности опыта работы на предприятиях) знания будущих специалистов находятся в отрыве от практики. К числу отрицательных черт специалистов - выпускников высшей школы и средних специальных учебных заведений, как правило колледжей, относится нетерпимость молодых работников.

По оценкам экспертов, которыми являются руководители технических подразделений и управления персоналом, на данный момент в концерне существует потребность в конкретных специалистах. Поэтому решающим фактором при приеме на работу является конкретная специализация, а не общее впечатление, производимое выпускником вуза. Нами выделен круг знаний и умений, требуемых от специалиста (табл. 1). Был составлен перечень, включающий постоянные (безусловные), психологические, социальные и профессиональные требования.

Таблица 1. Требования, предъявляемые к специалистам,

их значимость, %


Виды требований Значимость
А. Постоянные требования
1. Здоровье
2. Возраст
3. Внешний вид
4. Надежность
5. Готовность к выполнению заданий
6. Адаптивность
7. Инициативность
8. Готовность выполнить работу за соответствующее
вознаграждение
9. Выносливость
Б. Психологические и социальные требования
1. Осмысленность действий
2. Практичность
3. Умение излагать свои мысли устно и письменно
4. Коммуникативность
5. Терпимость
6. Готовность к приобретению новых знаний
7. Мобильность
8. Ответственность 70,0
10,6
9,9
9,2
7,8
7,1
6,2
5,7
5,0
В. Профессиональные требования
1. Наличие знаний по специальности
2. Наличие знаний, связанных с выполняемой работой
3. Количество и качество выполняемой работы 30,0
10,0
10,0
10,0
Сумма коэффициентов 100,0

Использование квалифицированного персонала при внедрении информационных технологий. При исследовании мы выявили высокую эффективность технологий аутсорсинга в условиях широкого применения IT-систем, когда речь идет о транснациональных компаниях, тогда IT-аутсорсинг уже стал привычным явлением. Современные аналитики заостряют внимание уже не на самой проблеме - использовать или не использовать аутсорсинг, а на проблеме аутсорсера, при смене которого у последнего остается никому не нужный штат персонала, невозвращенные кредиты под новое оборудование и т.д. Масштабы концерна “Созвездие“ позволяют при оперативной и четкой работе отдавать многие затратные процессы (системы электронного документооборота, бухгалтерия, автоматизация в цехах) российским компаниям, у которых имеются опыт и технологии в этом деле. Исследование показало, что разработка и внедрение собственными силами систем автоматизации привели бы к непомерному растягиванию сроков, глобальным задачам по поиску и обучению персонала, к завышенным расходам финансов.

Внедрение автоматизированных систем по методу аутсорсинга на предприятиях позволяет:

- предупреждать безответственность персонала;

- обеспечивать точность и достоверность финансовых отчетов;

- оптимизировать эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятий концерна.

Работа персонала, использующего в своей деятельности автоматизированные системы, соответствует принципам:

- обеспечение высоких моральных качеств и профессионализм персонала;

- разграничение и распределение ответственности между сотрудниками;

- установление лимитов ответственности руководителей;

- соблюдение установленных правил документирования операций и документооборота;

- осуществление предупредительных мероприятий;

- проведение независимых проверок.

Как показала практика, девиантное (отклоняющееся) поведение персонала, вызванное его низкой квалификацией и отсутствием моральных качеств, может создать ситуацию с фальсификацией документов, сокрытием фактов невыхода на работу, частыми (ненормируемыми) перерывами, неверно сделанной работой, сбоями в работе информационных систем и т.д.

А внедрение автоматизированных систем позволило не допускать проявлений круговой поруки работников, постановки нереальных целей, привело к централизации всей информации в руках руководства.

Разграничение и распределение ответственности между сотрудниками. При четкой постановке задач перед сотрудниками снижается вероятность нарушений ими трудовых обязательств, возникновение которых возможно только при сговоре. При распределении ответственности каждый сотрудник может выполнять лишь отдельный этап работы, например несение ответственности за сохранность ценностей или ведение их учета, в этом случае вся цепочка выполняемых работ находится под пристальным вниманием вышестоящего звена.

Тот факт, что резко упал этический престиж индивидуального труда, личной инициативы и персональной ответственности, был засвидетельствован, с одной стороны, рядом социологических опросов, касающихся проблем удовлетворенности трудом, а с другой - фактом широкого распространения, в особенности среди молодежи, идеологии контркультуры с “характерным для нее отрицанием нравственного смысла труда и тотальной войной против трудовой этики“ (В.И. Чупров <1>).

--------------------------------
<1> Чупров В.И. Молодежь в общественном производстве // Социс. 1998. N 3. С. 105.

Установление ответственности руководителей. В научной литературе (П. Друкер <2>, К. Киллен <3>) выделяют, как правило, три уровня ответственности менеджера: за собственность предприятия, за соблюдение процедур на своем рабочем месте, за руководство подчиненными. Естественно, что факторные веса этих видов ответственности различны на каждом уровне менеджмента. При классификации должностей желательно использовать сопоставление факторов как количественный метод оценки рабочих мест. По каждому фактору рабочее место оценивается баллами от 1 до 5. Ориентировочная оценка рабочих мест по уровню ответственности приведена в табл. 2.

--------------------------------
<2> Друкер П. Управление, нацеленное на результат. М.: “Технологическая школа бизнеса“, 1992. 193 с.

<3> Киен К. Вопросы управления. М.: “Экономика“, 1981. 199 с.

Таблица 2. Оценка рабочих мест по уровню ответственности
в зависимости от должности


Уровни
менеджмента Факторные веса
Ответственность
за собственность
организации Ответственность
за руководство
подчиненными Ответственность
за соблюдение
процедур
Руководитель
организации 5 5 5
Начальник
отдела 3 5 5
Исполнитель 1 0 3

Соблюдение установленных правил документирования операций и документооборота. Основная цель принципа - полное и не допускающее подделок оформление документов. Помимо стандартных законодательных требований к документированию хозяйственных операций целесообразно разработать внутрифирменные стандарты по документообороту.

Осуществление предупредительных мероприятий, таких как охрана, использование сейфов, средств контроля доступа к документам и ценностям. Предупредительные мероприятия могут быть дополнены страхованием материальных ценностей и ответственности.

Проведение независимых проверок, в том числе при помощи внутренних и внешних аудиторов. Комплексная информационная система также является действенным средством проверок и контроля, поскольку содержит взаимосвязанную систему учета операций и формирования отчетов (любое движение или остаток средств могут быть детализированы).

Перейдем к вопросам, связанным с процессом внедрения компьютерных технологий. Внедрение новой информационной системы - длительный и трудоемкий процесс. Согласно аналитической информации специализированных компаний средние сроки от принятия решения до внедрения компьютерных информационных систем могут составлять от 11 - 15 месяцев для специалистов-аутсорсеров, для систем местных разработчиков - до 23 - 33 месяцев. В связи с этим считаем целесообразным внедрять проектный аутсорсинг. Финансирование автоматизации необходимо производить из защищенных от конъюнктуры рынка источников (из инвестиционного бюджета или посредством специальных кредитов, но не из оборотных средств), при этом возникает необходимость расчета эффективности внедрения систем.

В качестве основного заинтересованного лица при внедрении новой информационной системы должен выступать топ-менеджер предприятия (генеральный директор или директор). Если ответственный за предоставление управленческой информации основной персонал в установленные сроки удовлетворительно справляется с объемом учетной информации, то заинтересованности с его стороны ожидать не следует. Внедрение новой системы может означать выявление ошибок и сокращение количества привлекаемого персонала.

После окончания процесса внедрения информационной системы необходимо выделение сотрудника из информационного подразделения компании для постоянного обслуживания компьютерной или иной техники, либо необходимо сохранить связи с предприятием-аутсорсером, которое возьмет на себя выполнение этой задачи. По мнению экспертов, нецелесообразно пользоваться только услугами консультантов в течение всего жизненного цикла программы. Поэтому на предприятиях, считаем, необходимо подготавливать специалистов по обслуживанию информационной системы (ИТ-менеджер).

Таким образом, мы пришли к выводу, что в процессе автоматизации производственных и управленческих процессов, увеличения прозрачности процесса занятости работников остается мало почвы для явления, которое называется “нетерпимость“. Новые интересные технологии, четкая работа аутсорсеров повышают уровень престижа производства и создают условия для позитивной организационной культуры, по сути, создают новую модель поведения молодого специалиста.

О.Королев

В.Штефан

М.Кольцова

Подписано в печать
26.03.2007