В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Методы изучения социальной среды организации

“Управление персоналом“, 2007, N 6


МЕТОДЫ ИЗУЧЕНИЯ СОЦИАЛЬНОЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ


Руководитель любого уровня управления стремится к успеху, который проявляется в росте, развитии и повышении доходности деятельности его подразделения. Как известно, любое дело требует умелого и эффективного управления им. Если в недалеком прошлом конкурентная борьба была сосредоточена в области технического прогресса, совершенствования технологий, организационных структур, маркетинга, послепродажного обслуживания, то сегодня в мире фактически все руководители бизнеса признают, что человек является главной производительной силой общества. Широкую известность получили высказывания руководителей монополистических гигантов, таких как “Мацусита“, “Вольво“, ИБМ, о том, что люди - самый главный ресурс фирмы, важнейший источник производительности. Знаменитый на весь мир бизнесмен Генри Форд твердо заявлял: “Вы можете забрать мои фабрики, сжечь мои здания, но оставьте мне людей, и я все восстановлю“. Действительно, организация не может сама увеличить свою производительность - это могут люди. Они являются действительно ценным достоянием любой организации. Системы устаревают. Здания рушатся. Оборудование изнашивается. А люди могут расти, развиваться и работать более эффективно, особенно если их руководитель знает, на что они способны, и умеет направить их силы в одно русло, что выполняется постановкой общей цели и мотивированием к труду. Поэтому эффективное управление “человеческими ресурсами“ выдвигается в число критических факторов экономического успеха.

Как бы грубо ни звучала фраза, но “человеческий ресурс“ осуществляет свою деятельность во вполне конкретных условиях социальной среды организации. В современном гуманитарном знании разработаны и используются различные семантические конструкции, характеризующие окружения человека: “среда“, “среда человека“, “окружающая среда“, “жизненная среда“ и т.д. [1]. Очень интересны исследования представлений о среде не только как о некотором секторе географического пространства, но и как о ситуации, в которой действует человек или группа. Например, центральное понятие “экоповеденческой“ концепции Р. Баркера - “место поведения“ - объективная, ограниченная временем и пространством ситуация, которой свойствен определенный набор типов поведения [2]. В таком случае среда как конкретное “место поведения“ включает и пространство действия, и участников его, и само содержание действия, и его форму, т.е. это комплекс всего перечисленного, задающий своеобразную программу действий включенных в его личностей.

Раньше всего формирующее воздействие на поведение и развитие, проблема активной позиции человека в окружающей среде стали предметами исследования педагогики среды, в которой под средой понимается все то, “среди чего пребывает субъект развития и посредством чего он реализует себя как личность“ [3]. И действительно, в области изучения влияния среды на человека педагогика среды продвинулась дальше, чем все остальные общественные науки, в том числе и социология.

В современных теоретических и методических исследованиях среды, а также на практике все чаще стал использоваться управленческий подход к анализу социальной среды организации. Отличительной особенностью этого подхода является четкая ориентация теоретико-прикладных исследований на выявление направлений воздействий среды на деятельность организации и отдельно взятого сотрудника, определение технологических моментов в использовании факторов среды в качестве ресурсов для достижения стратегических целей организации. Например, большой популярностью у управленцев пользуется так называемое сканирование внешней среды как часть проектов стратегического планирования или как один из аспектов общей оценки организации [4].

Составляющие социальную среду материальные и социальные компоненты способны обладать системными качествами и оказывать воздействие на поведение конкретного сотрудника и коллектива в целом. Опираясь на определение социальной среды как “совокупности объективных и динамичных условий жизнедеятельности социального субъекта, проявляющей себя как ценность или антиценность для реализации его целей“ (данное С.А. Тихониной в ее монографии) [5], мы склонны утверждать, что взаимодействие с социальной средой организации для работника может быть как позитивным, увеличивающим результативность его деятельности, так и негативным, снижающим или даже разрушающим потенциал сотрудника. Безусловно, для любого думающего руководителя важно своевременно определить направление влияния социальной среды его организации на его подчиненных.

Апробация различных методик выявления позитивного или негативного отношения сотрудников к явлениям, происходящим в организации, в которой они работают, позволила выявить метод, позволяющий наиболее просто и точно определить уровень удовлетворенности сотрудников условиями социальной среды - это метод “важность - исполнение“. Данный метод позволяет изучить реальные (уже сложившиеся) социальные условия, а также выявить предпочитаемые (желаемые) самими участниками социальные условия. В основе метода лежит технология, разработанная Ф. Герцбергом, заслуженным профессором менеджмента университета штата Юта. Как социолог по образованию он исследовал проблему здоровья в промышленной сфере. Ответы классифицировались по теме для определения типа событий, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой. Дальнейшее изучение отличий факторов, определяющих удовлетворенность, от факторов неудовлетворенности прослеживается в других работах Герцберга и его последователей. Объектом исследования уже становились служащие более широкого спектра деятельности организаций, исследования положили начало созданию нового метода - анализа “важность - исполнение“. Практическая направленность анализа “важность - исполнение“ и точность теории мотивации Герцберга делает новый подход необычайно привлекательным для применения в контексте организации труда сотрудников.

Как уже говорилось, концепция “важность - исполнение“ была разработана и апробирована в конце 1970-х гг. для измерения удовлетворенности потребителей. Мы взяли этот метод для измерения восприятия факторов социальной среды организаций. Мы разработали анкету, в которую вошли 16 факторов (набор социальных условий). На наш взгляд, это наиболее полный перечень, отражающий основные условия социальной среды. Все 16 факторов делятся на две группы: факторы социально-психологического самочувствия на работе и факторы-активаторы. Факторы социально-психологического самочувствия отражают уровень удовлетворенности, отношений со коллегами, с руководителем, материальной обеспеченности. Они позволяют оценить отношение к таким социальным условиям, которые имеют общую социальную нагрузку и создают общий фон социального окружения. Данные условия необходимы именно для того, чтобы человек чувствовал себя просто комфортно в данной организации. Они являются базисными. В нашем исследовании их отражают такие факторы, как:

1) иметь хорошие отношения с руководителем;

2) быть информированным о результатах своей работы;

3) быть частью своей группы;

4) иметь стабильную и надежную работу;

5) получать хорошую заработную плату;

6) иметь больше свободы на работе;

2) быть информированным о результатах своей работы;



8) помочь своей организации достичь цели.

Группа нижеперечисленных факторов социальной среды позволяет создать такую действительность, которая не просто создает комфорт человеку в существующей организации, но увеличивает его эффективность, подталкивает его к более продуктивной деятельности, к развитию и движению. Данная группа в нашем исследовании относится к факторам продвижения и отражает признание в значимости, которое проявляется в возможности:

1) получать новые знания и навыки;

2) делать стоящую, интересную и качественную работу;

3) иметь возможность для профессионального роста;

4) быть по достоинству оцененным руководством;

5) участвовать в принятии решений;

6) достичь личных целей, относящихся к работе;

7) иметь должностное продвижение по службе;

8) быть лидером в своей группе.

В исследовании необходимо было выяснить картину силы выбора в направлении важности и исполнения всех отобранных факторов, какие факторы социальной среды поддерживают и стимулируют потребности в должностном и профессиональном росте. Данная методика направлена на изучение факторов социальной среды по двум показателям. Сначала персонал организации оценивает, насколько важен тот или иной фактор для них, по пятибалльной шкале. Затем уже определяет, насколько выполняются эти факторы в реальности. После проведения опроса средний балл по категориям “важность“ и “исполнение“ определяется по каждому из факторов.

Этот метод имеет большую практическую значимость и наглядность для непосредственных руководителей. На заключительном этапе атрибуты в виде знаков наносятся на карту для анализа. Карта представляет собой систему координат, в которой одна ось координат - “важность“, другая - “исполнение“.

В итоге получается четыре квадрата. Такое графическое изображение позволяет быстро реагировать на изменения в предпочтениях и принимать корректирующие стратегические решения. Ниже приводится более подробная характеристика квадратов:

- квадрат “Успешный результат“ образуют положительные значения двух осей. Это указывает на те факторы, которые важны для сотрудников и исполнением которых они удовлетворены. Эти факторы оцениваются сотрудниками именно как социальная среда, позволяющая человеку успешно развиваться и продвигаться. Если большинство факторов социальной среды конкретной организации оказывается в данном квадрате, то можно говорить, что социальная среда этой организации способствует профессиональному и должностному продвижению человека;

3) иметь возможность для профессионального роста;



- квадрат “Низкий приоритет“ образует отрицательное значение обеих осей. Данное пространство характеризуется низкими оценками факторов социальной среды со стороны сотрудников и слабым их присутствием в организации, так как исполнению данных факторов управляющее звено уделяет мало внимания и ресурсов. Такое положение не несет отрицательного воздействия со стороны социальной среды на карьерный рост сотрудников, потому что данные факторы не являются для них стимулирующими;

- квадрат “Негативный результат“ образован отрицательными значениями оси “исполнение“ и положительными по оси “важность“. Работники оценивают очень высоко необходимость наличия данных факторов для реализации собственного карьерного роста. Социальная среда, в которой большинство факторов оказывается в данном квадрате, является проблемной. Игнорирование управляющим звеном организации очень значимых факторов для мужчин или женщин вызывает негативное отношение к организации в целом и тормозит карьерное развитие каждого сотрудника.

В сумме метод дает руководству четкую информацию для стратегического планирования. Графическое изображение данных позволяет быстро реагировать на изменения в предпочтениях сотрудников и принимать адекватные корректирующие стратегические решения.

Например, в нашей организации мы получили следующие данные. Фактически 87,5% факторов социально-психологического самочувствия находятся в квадрате “Успешный результат“ (рис. 1). Это хороший результат. Один фактор, а именно возможность иметь больше свободы на работе, находится в квадрате “Негативный результат“.

Важность
5
Квадрат -------------------------------T------------------------------¬ Квадрат
“Проблемная¦ + - - - - - - - - - - * ¦“Успешная
Зона“ ¦ + - - * - - -* 2¦ ¦ зона“
¦ + - -4+ - - -+- - - - + * ¦
¦ + - - + *- - + -* ¦7 ¦
¦ + - - +8+ - -+ -+ - --* ¦
¦ ¦ 3 ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ 4 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ -+- ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ --+ ¦ ¦
¦ 1 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
1¦ 2 ¦3¦ 4 ¦ 5¦
+---------------+------------+-+-----+-+----+--+-----+-+------+Исполнение
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ 2¦ ¦
¦ -+- ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
Квадрат ¦ ¦ ¦ Квадрат
“Низкий ¦ 1¦ ¦“Возможная
Приоритет“L------------------------------+-------------------------------переоценка“

Рис. 1. Квадрат распределения факторов
социально-психологического самочувствия

Среди факторов продвижения 75% факторов разместились в квадрате “Успешный результат“ (см. рис. 2). И два фактора - быть лидером в своей группе и участвовать в принятии решений - попали в квадрат “Негативный результат“. Все три фактора тесно связаны друг с другом. Намечена работа по выяснению того, какой смысл сотрудники вносят в понятие “свобода на работе“, будут продуманы возможности участия сотрудников в принятии конкретных решений, будет отрабатываться процедура разработки и принятия решений, внесение в деятельность необходимых элементов, которые позволят удовлетворить данную потребность персонала.

Важность
5
Квадрат -------------------------------T------------------------------¬ Квадрат
“Проблемная¦ + - - - - - - - * ¦“Успешная
Зона“ ¦ + -5*- -*3 2¦ ¦ зона“
¦ + - + --*6 ¦
¦ +4* ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +-+-*7 ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ 4 ¦ ¦ ¦
¦ -+- ¦ ¦ ¦ ¦
¦ 8*- -+ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ 1* + ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
1¦ 2 ¦ ¦3¦ ¦ ¦ 4¦ 5¦
+---------------+----------+-+-+-+-+---+-------+--------------+Исполнение
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ 2¦ ¦
¦ -+- ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
Квадрат ¦ ¦ ¦ Квадрат
“Низкий ¦ 1¦ ¦“Возможная
Приоритет“L------------------------------+-------------------------------переоценка“

Рис. 2. Квадрат распределения факторов продвижения

Рис. 2 - квадрат распределения факторов продвижения. Так как почти все факторы попали в квадрат “Успешная зона“, нам необходимо было прояснить, за счет чего сложилась такая картина. Для коллектива нашей организации свойственна равная степень важности и факторов продвижения, и факторов социально-психологического самочувствия. Но вот в реальной действительности преобладает исполнение факторов социально-психологического самочувствия. Исполнение факторов продвижения персоналом выделяется ниже. Так как в организации недостаточно организованы условия, которые стимулируют сотрудников, мы определили и основные шаги по управлению персонала. Обрисовалась необходимость организации постоянного внутреннего обучения персонала, потому что все молодые и всем хочется развиваться, пересмотра мотивации деятельности персонала и перехода на новые схемы оплаты труда, более приближенные и к стратегическим целям филиала, и к индивидуальным потребностям сотрудников.

Данный метод позволил нам оценить материальные, временные, моральные вложения в развитие персонала. Так как ни одного фактора не оказалось в квадратах “Низкий приоритет“ и “Возможная переоценка“, можем сделать вывод, что руководство движется в правильном направлении и бюджетирование расходов на персонал адекватно поддерживает работу по удовлетворению потребностей персонала.

При ином раскладе, конечно, нельзя останавливаться лишь на проведении первоначального среза в целях выявления особенностей карьерного роста и восприятия социальных условий. Несомненно, работа в этом направлении должна пройти несколько этапов: составление проектов изменений условий социальной среды в целях создания благоприятного климата для деятельности сотрудников, реализация проектов по изменению социальных условий организации, проведение заключительного среза в целях выявления наличия изменений.

Литература

1. Ясвин В.А. Образовательная среда: от моделирования к проектированию. М.: Смысл, 2001.

2. Андреева Г.М. Психология социального познания. М.: Аспект Пресс, 2000.

3. Мануйлов Ю.С. Воспитание средой: Сборник статей разных лет. Н. Новгород: Нижегородский гуманитарный центр, 2003.

4. Рэйни Хэл Дж. Анализ и управление в государственных организациях / Пер. с англ. 2-е издание. М.: ИНФРА-М, 2004.

5. Тихонина С.А. Профессиональная среда государственной гражданской службы: теоретико-методологические и методические аспекты социологического анализа. Н. Новгород: Издательство ВВАГС, 2005.

Н.С.Семикова
Директор по персоналу
ООО “СПК - Нижний Новгород“

Подписано в печать
07.03.2007