В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Откуда берутся “лишние“ люди

“Управление персоналом“, 2007, N 6


ОТКУДА БЕРУТСЯ “ЛИШНИЕ“ ЛЮДИ


Проекты по организационному развитию, реинжинирингу бизнес-процессов, оптимизации организационно-функциональной структуры нередко поражают тем, какое количество сотрудников на поверку оказывается “лишним“ для качественного выполнения реальной работы. Изучая материалы по этой теме, мы зачастую можем столкнуться с примерами, когда в итоге организационных преобразований потребность в трудовых ресурсах сокращается на 30 - 50% при неизменной или даже возросшей общей производительности.

Такого рода резерв оптимизации численности персонала существует в силу двух групп факторов.

Во-первых, при анализе системы управления и бизнес-процессов выявляются неочевидные ранее возможности повышения эффективности процессов. То есть в исходном состоянии организации эта часть сотрудников не была “лишней“, а после преобразований стала таковой.

Во-вторых, в организации как системе существуют некие силы, тенденции и механизмы, из-за которых численность персонала увеличивается независимо от действительной потребности в нем. То есть “ненужность“ части сотрудников довольно очевидна и до процесса организационного преобразования, но по каким-то причинам этот персонал нанимается и остается в организации.

Этому интереснейшему феномену и посвящена данная статья.

Последствия избыточной численности штата

“Последствия очевидны - растет фонд оплаты труда!“ - это первая реакция большинства управленцев на вопрос о последствиях избыточной численности персонала. Безусловно, фонд оплаты труда - вещь очень наглядная и ощутимая. Однако существуют и другие последствия, которые не бросаются в глаза, но в итоге могут приводить и к более серьезным издержкам и последствиям для организации.

1. Естественно, избыточная численность персонала ведет к тому, что некоторые сотрудники часть рабочего времени бездельничают. Наибольшая пагубность этого заключается в том, что бездельничающий сотрудник негативно воздействует на продуктивность остальных работников. С одной стороны, чтобы чем-то заняться и не ощущать себя единственным бездельником, он вовлекает других сотрудников в непроизводственные занятия: чаепития, длительные перекуры и просто болтовню. С другой стороны, сравнивая себя с бездельничающим сотрудником, другие не склонны проявлять излишнее трудовое рвение: “Что мне, больше всех надо...“ В общем, наш “лишний“ сотрудник очень ощутимо расслабляет трудовой коллектив.

2. Ситуация становится еще хуже, когда “лишний“ сотрудник начинает искать себе какую-нибудь работу или его руководитель пытается придумать какое-либо “полезное“ занятие для него. Дело в том, что избыточные звенья в бизнес-процессе замедляют его, причем иногда значительно.

Например, если проанализировать так называемые документы-“бегунки“ в крупных организациях (заявка на заказ канцелярии, отчет о командировке, обходной лист при увольнении, заявка на финансирование и прочие документы, требующие сбора согласующих подписей перед утверждением ответственным лицом), то можно обнаружить несколько интересных фактов:

- документ нужно подписать у 5 - 12 согласующих, и более половины из них не имеют отношения к нему в принципе (например, заявку на внесение изменение в корпоративную информационную систему может быть необходимо согласовывать с директором по правовым вопросам);

- соответственно, более половины согласующих не читают документ, но часть их “для порядка“ или в силу природной любознательности задают несколько вопросов;

- у каждого или у части согласующих есть определенное время в течение дня (возможно, даже не каждый день), когда они занимаются просмотром и подписанием входящей документации, а следовательно, наш документ может согласовываться только одним или двумя из них в день.

Исходя из этих фактов, оказывается, что наша простая заявка может рассматриваться две-три недели вместо одного дня, а если нам требуется решить вопрос срочно, то нужно будет потратить рабочий день, лично собирая согласования. Таким образом, кроме удлинения почти на порядок времени бизнес-процесса у сотрудников также начисто пропадает желание предлагать к согласованию что-либо по своей инициативе.

3. Наличие “лишних“ людей также зачастую вызывает интереснейший парадокс: они вызывают еще больший рост численности персонала. По сути, одни сотрудники начинают создавать работу для других. Дело в том, что ощутимую часть времени сотрудники организации тратят на взаимодействие друг с другом, и чем большее количество сотрудников занимаются каким-то блоком работы, тем больше времени они тратят на взаимосогласование, обмен данными, совместное планирование и пр.

Фредерик П. Брукс в своей классической книге по управлению программными проектами (“Мифический человеко-месяц, или Как создаются программные системы“) наглядно доказывает, что увеличение количества участников проекта уменьшает время проекта не прямо пропорционально - продуктивность труда в расчете на одного работника выраженно падает. А после некоего критического количества участвующих в проекте каждый следующий работник даже удлиняет общее время работ, негативно влияя на общую продуктивность.

Почему это происходит

Теперь перейдем к еще более интересному вопросу: почему при всей очевидности вреда избыточной численности персонала “лишние“ люди почти неизбежно появляются практически в любой средней, а уж тем более крупной компании?

Правовой аспект

Согласно букве трудового права расширить штатную численность и нанять работника довольно просто, а сократить - достаточно сложно и затратно. Как следствие - чем компания законопослушнее, тем с большей вероятностью численность персонала в ней избыточна. Ведь заниматься сокращением утративших актуальность штатных позиций или увольнением негодных работников в полном соответствии с законом - дело довольно неприятное, затратное и хлопотное (впрочем, делать это, нарушая закон, хотя и проще, но не более приятно и может быть довольно рискованно).

Изменения в технологии

Технологии производства непрерывно совершенствуются и требуют от работников иной квалификации, чем ранее. Зачастую работу с новой технологией пытаются наладить “поверх“ устоявшейся, традиционной практики работы.

Например, в 1990-х гг. бухгалтерия крупного промышленного производства переходила на компьютеризированную систему бухгалтерского учета. В тот момент в бухгалтерии работало 18 человек. Одной из задач перехода на компьютеризированный бухгалтерский учет было в том числе сокращение числа работающих в бухгалтерии.

Для внедрения компьютерного учета был создан отдел информатизации из пяти человек, двое из которых занимались практически исключительно технической поддержкой и обучением пользователей. Через год результаты внедрения были признаны неудовлетворительными - причиной была признана полная компьютерная безграмотность бухгалтеров. Для преодоления этого препятствия были наняты три оператора ПК, которые занимались введением данных в информационную систему и созданием отчетов. Через пару месяцев пришлось нанять еще двух операторов ПК и одного специалиста по технической поддержке в отдел информатизации, а также изъять из бухгалтерии электрические печатные машинки. Для управления разросшимся штатом также был нанят второй заместитель главного бухгалтера.

В итоге численность персонала увеличилась с 18 до 30 человек, стоимость внедрения информационной системы оказалась в 4 раза выше запланированной. И это притом, что внедрение информационных технологий должно было по плану обеспечить сокращение численности персонала бухгалтерии в 2 раза.

Аналогичные изменения произошли на том же предприятии в отделе главного механика: с обновлением технологических линий к 12 сменным наладчикам добавились 6 специалистов по электронике, а с появлением компьютеризированных линий - еще 6 специалистов по компьютеризированным линиям. Потом у главного механика появился заместитель.

И все это на фоне падения объемов производства почти в два раза!

Изменения в организационно-функциональной структуре

С развитием организации постепенно эволюционирует и организационно-функциональная структура. Происходит это постепенно, и каждое следующее решение, в общем, выглядит довольно обоснованным. Проблема в том, что, не имея некоего видения будущего состояния организации, в итоге организационно-функциональная структура приобретает довольно причудливые очертания.

В качестве примера можно привести довольно типичную ситуацию, когда компания вырастает и открывает филиалы в других городах, либо ситуацию, когда несколько разных бизнесов сливаются в холдинг и создается управляющая компания. И в том, и в другом случае может возникать смешение функциональной и дивизиональной систем управления: т.е., с одной стороны, каждая бизнес-единица обладает автономией, и это обеспечивает оперативность управления; с другой стороны, какие-то функции централизованы, и это обеспечивает централизованный контроль и теоретически снижение издержек. На практике это выливается в то, что, например, есть центральная бухгалтерия (которая сформировалась изначально), и при этом есть бухгалтерии в каждой бизнес-единице (которые формировались по мере развития филиалов или изначально были в дочерних компаниях). Так же обстоят дела и с другими функциональными подразделениями компании в подобной ситуации.

Таким образом, функциональные подразделения в процессе такого развития организации фактически дублируются. При этом значительное количество времени и усилий расходуется на борьбу “центра“ и “периферии“ за контроль и автономию соответственно, ведь точно разграничить полномочия практически невозможно. Апофеоз организационного строительства по этому сценарию наступает тогда, когда функциональные подразделения в штаб-квартире начинают распадаться изнутри на более мелкие подразделения (с соответствующим увеличением общей численности) для “более плотной“ работы с соответствующими функциональными подразделениями бизнес-единиц или филиалов. Бизнес-единицы реагируют на это наймом новых сотрудников, обеспечивающих своевременное представление всевозможных отчетов и информации по запросу штаб-квартиры.

Другой довольно распространенный пример того, как в результате организационный преобразований появляются “лишние“ люди, - это прецеденты, когда высшее руководство пытается “навести порядок“ за счет найма дополнительных штатных единиц. Аргументы в пользу этого звучат довольно разумно: “Давайте наймем отдельного менеджера, который будет заниматься конкретно организацией выполнения заказов для региональных клиентов, и количество нареканий уменьшится“. За редким исключением, такая попытка компенсировать некачественную систему управления количеством менеджеров приводит к разрастанию административного аппарата и к еще большей неразберихе.

Социальные отношения

Организация - это в том числе и социальная система, и личными отношениями пронизаны все аспекты деятельности организации. Вряд ли что-то сильно мешает руководителю принять решение о том, чтобы сдать в утиль старое, негодное оборудование и купить новое. В отношении “человеческого ресурса“, естественно, вопрос намного щепетильнее.

Во-первых, угроза увольнения подавляюще действует на персонал, ухудшает морально-психологическое состояние в коллективе. И если в организации время от времени проходят “чистки“ и сокращения - это значимо отражается на лояльности персонала к организации, ведь затрагиваются важнейшие мотиваторы: стремление к стабильности, определенности и безопасности.

Во-вторых, увольнять “своих“ сотрудников психологически очень сложно, и даже обоснованное увольнение сотрудника не улучшает имидж руководителя в глазах других сотрудников.

Соответственно, большинство руководителей, если есть выбор, избегают такого рода решений. А выбор почти всегда есть. Например, иногда в организациях можно наблюдать “фантомных“ менеджеров, которых назначили на должность типа “директор по общим вопросам“, без подчиненных и четких функций, - только потому, что их “некуда больше деть“.

А если сотрудник в силу своей квалификации, личностных качеств или других причин не справляется с какими-то аспектами работы - можно попробовать нанять еще одного сотрудника, который компенсировал бы это.

Например, в отделе продаж торговой компании у сотрудников возникло обоснованное недовольство деятельностью руководителя отдела. В недавнем прошлом он был лучшим менеджером по продажам, и когда прошлый руководитель отдела покинул компанию, его без сомнения назначили на эту должность. Довольно скоро выяснилось, что собственно менеджерской деятельностью новый руководитель занимался очень мало - практически все время он тратил на “собственноручную“ работу с крупными клиентами, а заботами и запросами сотрудников своего подразделения он не занимался.

Руководство компании, рассудив, что “сотрудник он хороший, ответственный и умелый, только вот с подчиненными работать не умеет...“, решило нанять ему в помощь заместителя руководителя отдела продаж, который и занимался бы работой с сотрудниками. Решение было реализовано - с этого момента новый заместитель фактически выполнял функции руководителя, а руководитель отдела продаж спокойно занимался продажами. Через полгода руководство компании, рассудив, что такое положение дел неправильно, решило назначить руководителем отдела продаж недавно нанятого заместителя руководителя. Чтобы “не обидеть“ смещенного руководителя отдела продаж, его решили назначить на другой ответственный пост - руководителем специально созданного отдела по работе с “ключевыми“ клиентами из трех человек.

Таким образом, в компании появилось искусственное деление клиентов на “ключевых“ и “неключевых“, добавилась структурная единица, стало на одного руководителя и трех сотрудников больше без существенного изменения суммарных объемов продаж.

Руководитель как инициатор появления избыточного персонала

Любому менеджеру среднего и высшего звена знакомы служебные записки от руководителей подразделений примерно следующего содержания: “В связи с увеличением объема работ и прогнозируемым сезонным всплеском продаж, а также необходимостью повышения оперативности реагирования на запросы клиентов прошу расширить штатную численность отдела по работе с клиентами и нанять двух помощников менеджеров по работе с ключевыми клиентами“. Что примечательно - служебные записки от руководителей подразделений с просьбой сократить штатную численность подразделения в связи с уменьшением объема работы или с другими причинами встречаются намного реже (если вообще существуют). Действительно, на практике руководитель подразделения довольно часто выступает инициатором увеличения штата своего подразделения или сохранения численности в ситуации, когда это нецелесообразно с точки зрения эффективности работы организации в целом. Один из аспектов этой ситуации мы уже рассмотрели - это сложившиеся социальные отношения с подчиненными и имидж руководителя в их глазах. Есть и некоторые другие, не менее серьезные факторы, в силу которых руководителю подразделения могут быть интересны “лишние“ люди в подразделении.

1. Руководитель может стремиться аккумулировать “резервные“ ресурсы на случай возникновения непредвиденных задач или сложностей. Ведь не факт, что, когда дополнительные люди понадобятся, их “дадут“. В организациях, подверженных перманентной “оптимизации численности“, может встречаться и довольно экзотическая причина: “Я этих людей держу до последнего, чтобы можно было безболезненно сократить кого-нибудь в случае чего“.

2. Причиной появления избыточного персонала может быть профессиональная некомпетентность руководителя и попытка это компенсировать за счет найма соответствующего специалиста. При этом, естественно, руководитель пытается нанять сотрудника, который хотя и компетентен в нужной профессиональной области, но при этом не обнаружил бы каким-либо образом некомпетентность руководителя и вообще “звезд с неба не хватает“. А такой “ограниченно компетентный“ сотрудник на поверку не всегда может надлежащим образом организовать процесс - возникнет некая цепная реакция, и, возможно, придется нанять еще одного “ограниченно компетентного“ специалиста. Таким образом могут формироваться даже небольшие новые подразделения.

Также некомпетентность руководителя может приводить к ситуациям, когда нанимается вроде бы нужный и квалифицированный профильный специалист, но ему нечем заниматься. Просто руководитель на самом деле слабо представляет, каков процесс его работы, какие задачи ему ставить, какие ресурсы и административная поддержка для их решения необходимы и какой результат должен быть получен в результате его работы.

Типичным примером является наем штатных IT-специалистов для разработки, внедрения и сопровождения корпоративной информационной системы управления предприятием. Обычно руководство ими поручается либо руководителю IT-службы (который до этого занимался преимущественно технической поддержкой пользователей и системным администрированием), либо менеджеру, который к IT-проектам в принципе отношения не имеет. Как правило, через полгода-год становится понятно, насколько мощная административная поддержка нужна для внедрения, насколько сложно управление такого рода проектом и как должна перестроиться работа многих сотрудников для того, чтобы корпоративная информационная система заработала. После этого более чем в половине случаев проект разработки и внедрения корпоративной информационной системы переходит в разряд хронических и может длиться годами, то затухая, то разгораясь с новой силой без какого-либо ощутимого практического результата.

3. Руководитель, не представляя детально положение дел в работе собственных подчиненных, может идти у них на поводу, поддерживая их попытки передать часть своих рабочих обязанностей кому-то еще или уклониться от выполнения новых возникших задач (“...мы и так загружены полностью, не продохнуть... для этих задач еще сотрудник нужен...“).

4. В организации руководитель имеет тем более высокий статус и тем большее влияние, чем больше сотрудников у него в подчинении. С этой точки зрения любой руководитель заинтересован в том, чтобы из своего отдела в итоге сделать целую службу, включающую несколько отделов, свою службу перевести в ранг департамента и пр. Дело это довольно сложное, но при надлежащей настойчивости и находчивости в обосновании необходимости расширения за несколько лет, оставаясь во главе одного подразделения, можно сделать карьеру от руководителя группы до руководителя, например, службы.

В заключение отмечу, что оптимизация численности персонала - крайне травматичное для организации вмешательство. Поэтому подход некоторых менеджеров: “...давайте попробуем и наймем - если что, сократим...“ - или “...давайте сократим - посмотрим, будут ли справляться, а если что - наймем...“ - вряд ли можно считать обоснованным. Соответственно, каждое конкретного управленческое решение, связанное с изменением численности персонала, является крайне ответственным и в своем роде необратимым для организации.

С.Пархоменко

Подписано в печать
07.03.2007