В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

HR-менеджмент в виртуальных организациях: проблемы и перспективы

“Управление персоналом“, 2007, N 5


HR-МЕНЕДЖМЕНТ В ВИРТУАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ:

ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ


В настоящее время категория “виртуальная реальность“ вторгается практически во все сферы жизни общества и порождает новые феномены. Массовое распространение интернет-технологий в конце XX века обусловило существенное усиление позиции виртуального пространства в сфере занятости (расширяется спектр виртуальных рабочих мест, образующих виртуальные отделы в виртуальных фирмах и корпорациях). В целом процесс виртуализации организаций бизнеса обусловливает изменение социально-трудовых отношений и традиционных институтов сферы труда (меняются функции кадровых служб, практика заключения и содержания трудовых контрактов, институты поиска контрагентов и сбора информации, поведение профсоюзов, институты внутрифирменного, административного распределения ресурсов, институты государственного регулирования рынка труда).

Виртуальные организации - пожалуй, одни из самых ярких представителей нового типа компаний, базирующихся на знаниях, интеллекте и инновациях. Феномен виртуальных организаций, возникнув более десяти лет назад, получает все большее распространение в современных социально-экономических системах. При этом можно наблюдать постепенную трансформацию виртуальных организаций из маргинальной в рутинную экономическую практику.

Сегодня виртуальные организации наиболее представлены как в таких интеллектуальных сферах, как интернет-проекты, программирование, журналистика, так и в сфере торговли и др. Поскольку успех функционирования современных виртуальных организаций в значительной степени определяется их человеческими ресурсами, соответственно, возрастает и роль HR-менеджмента в подобных организациях.

Поведение виртуальной организации воспроизводит пространственно-временные характеристики поведения объекта традиционного, вещественного - организации. При этом если для некоторых виртуальных объектов и процессов необходимо лишь некое сходство логики человеческой деятельности с логикой виртуальной реальности, то для виртуальных организаций компьютеризация и интеллектуализация основных процессов - наиболее значимые атрибуты. Организация “виртуализируется“ в той мере, в какой следование нормам, превращавшим организацию производства в институт, становится виртуальным.

Общие черты виртуальной реальности находят отражение в специфических характеристиках, имманентных виртуальным организациям <1>:

- значительные нематериальные активы и объединенные сети. Нематериальные активы включают: вложения в человеческий капитал и научно-исследовательские работы; интеллектуальный капитал; корпоративную культуру; торговую марку, бренд, репутацию компании; ноу-хау, навыки, формализованные знания; процессы управления; сложившуюся устойчивую клиентскую базу, сеть поставщиков, надежность и качество; профессионализм менеджеров и персонала <2>;

- отсутствие таких атрибутов реальной организации, как вертикальная интеграция, центральный офис, иерархия, а также четких границ организации в традиционном понимании;

- гибкость (после решения поставленной задачи сеть, команда легко может изменить конфигурацию или распасться) <3>;

- наличие гибридных форм, способных объединять разнородные активы;

- дистанционные формы работы, отсутствие физического контакта работников друг с другом (например, проектные команды из отдельных сотрудников, проживающих в различных городах, регионах и даже странах);

- меньшая прозрачность деятельности организации и др.

--------------------------------
<1> См., например: Уорнер М., Витцель М. Виртуальные организации. Новые формы ведения бизнеса в XXI веке. М., 2005.

<2> Мильнер Б. Управление знаниями в современной экономике // Проблемы теории и практики управления. 2006. N 9. С. 9.

<3> Davidow W., Malone M. The virtual corporation: structuring and revitalizing the corporation for the 21st century. N.Y., 1992.

Наиболее ценным в виртуальных организациях является то, что они формируются из личностей, которые вносят в деятельность организаций собственное концептуальное целеполагание. Они выступают как временные формы кооперации агентов, порождая совершенно специфичные социально-экономические отношения.

На наш взгляд, занятость в виртуальных организациях тесно связана с реализацией потенциала интеллектуальной системы. В ней одним из важнейших системообразующих факторов выступает интеллектуальный, креативный труд. При отсутствии однозначной трактовки понятия “интеллектуальная система“ в современной науке авторы выделяют следующие свойства интеллектуальной системы:

- труд как ведущий системообразующий фактор;

- саморегуляция как общий принцип организации;

- избирательная мобилизация отдельных подсистем и элементов в целостные организации системы;

- иерархия функций жизнедеятельности подсистем;

- многосвязное взаимодействие различных пространственно выделенных систем по конечным результатам;

- системогенез <4>.

--------------------------------
<4> Кирсанов К.А., Буянов В.П., Михайлов Л.М. Теория труда. М., 2003. С. 78.

В виртуальных организациях представлены коллективные интеллектуальные системы.

Вышеназванные особенности виртуальных организаций обусловливают и соответствующие требования к их сотрудникам:

- умение ясно формулировать задачи, выражать информацию. В международных организациях от сотрудников требуется знание иностранного языка;

- хорошее владение навыками письменной, электронной коммуникации;

- более широкий спектр знаний, “контекстное“ мышление (поскольку сотрудники работают не над одним проектом, а могут быть включены одновременно в несколько проектов, решать параллельно несколько задач);

- умение устанавливать цели, структурировать собственное время;

- умение находить нестандартные решения тех или иных задач;

- большая персональная ответственность за результаты работы, в связи с чем сотрудники должны хорошо знать соответствующие инструкции, основы законодательства, этические нормы компании;

- сотрудникам необходимо представлять как организацию, частью которой они являются, так и группу, в которую они включены;

- способность успешно сотрудничать в виртуальной среде (что не только обусловливается психологическими особенностями индивидов, но и тесно связано с корпоративной культурой и применяемыми технологиями управления).

В виртуальных организациях сегодня формируются инновационные команды, в которых важны интеллектуальный потенциал сотрудников, их профессионализм, индивидуальность, ответственность и гибкость, умение эффективно работать в команде. Вместе с тем занятость в виртуальных организациях менее стабильна. Также сотрудники виртуальных организаций часто отождествляют себя с выполняемыми проектами, что ведет к изменению доли рабочего времени в общей структуре времени индивида, и негативным следствием этого является рост количества стрессов.

Особые требования, предъявляемые к персоналу виртуальных организаций, и специфика взаимодействия персонала в процессе решения задач, стоящих перед организацией, обусловливают и соответствующую концепцию управления персоналом. Управление персоналом сегодня рассматривается как совокупность механизмов, принципов, форм и методов воздействия на формирование, развитие и использование персонала организации. Представляется, что HR-менеджмент виртуальной организации - большое искусство. Менеджер должен пройти между целесообразностью обеспечения свободы и самоорганизации сотрудников, обеспечивающих гибкость организации, и необходимостью управления и координации работы многих сотрудников. Например, если в таких интеллектуальных сферах, как издательское дело, программное обеспечение, сотрудникам целесообразно представить больше возможностей и полномочий, то для занятости сотрудников виртуальных магазинов характерна большая регламентация.

Управление персоналом в виртуальной организации предполагает работу в гибкой инновационной среде, что требует нестандартных подходов и решений. Изменение задач, стоящих перед организацией, требует изменения конфигурации команд, обновления и замены управленческих систем. Труд менеджера по персоналу в виртуальных организациях можно назвать инновационным. Управление человеческими ресурсами виртуальных организаций в большей мере, чем другая управленческая деятельность в них, предъявляет повышенные требования к профессионализму лидеров, их умению работать с людьми, концептуальным способностям, умению инициировать и мотивировать инновационную активность сотрудников. Вместе с тем менеджер должен уметь передавать видение перспектив компании своим подчиненным и мотивировать их на достижение целей компании. Эта задача усложняется отсутствием традиционного контакта между менеджером и персоналом.

Специфика управления персоналом в виртуальных организациях определяется прежде всего тесной сопряженностью проблем управления персоналом и управления знаниями.

Для развития HR-менеджмента в виртуальных организациях характерны общие новые тенденции, определяющие облик работы с персоналом в новой экономике. В частности, это такие новые роли специалиста по управлению персоналом, как учет человеческого капитала организации, управление доверием, HR-маркетинг, управление организационной культурой, архитектура отношений, управление талантами <5>. В то же время их преломление в виртуальных организациях весьма специфично. В частности, существует сложность передачи групповых ценностей и поддержания корпоративной культуры. Новой функцией менеджера становится управление кадровыми рисками. Они сопряжены с тем, что наиболее ценные сотрудники организации могут отказаться участвовать в новом проекте, будут сопротивляться инновациям в организации, могут уволиться и др.

--------------------------------
<5> Денисова А. Новые горизонты HR-менеджмента в экономике знаний // Управление персоналом. 2006. N 11(141). С. 31 - 35.

В виртуальной организации обретают свою специфику и технологии управления персоналом: организация найма и отбора персонала, оценка, адаптация, обучение, управление карьерой, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами и др. В частности, сотрудники в организацию отбираются не только по профессиональным качествам, но и по особым дополнительным способностям. Организация может иметь выбор между набором сотрудников, обладающих навыками, способностями и желанием работать “виртуально“, и обучением тех сотрудников, которые данными качествами обладают в меньшей степени, но являются профессионалами в своей области. И если в первом случае достаточно сложно определить навыки, способности и желание работать в виртуальной организации, то вторая проблема решается, в основном посредством тренингов. Важно, чтобы потенциальный работник не просто профессионально подошел бы работодателю, но и умел бы работать в гибкой сети, влился в команду. В связи с этим усложняется задача агентств, осуществляющих поиск соответствующих работников для таких организаций. Ведь для профессиональных агентств главным является не только то, чтобы кандидат профессионально подошел работодателю, но и чтобы органично вошел в коллектив.

Особое значение приобретает координация деятельности сотрудников виртуальной организации. Наиболее полно в виртуальных организациях используется сетевой метод. Однако, по мнению исследователей, самым продуктивным представляется метод взаимовыгодного сотрудничества <6>. Не менее серьезной проблемой является мотивация сотрудников. Хорошо известно, что сотрудники не будут работать эффективно, если их не устраивает система мотивации, если они не получают стимулов и заслуженного признания от коллег и менеджеров, а также от клиентов, не чувствуют эффекта перспективы, расширения горизонта своей занятости в организации. В виртуальной организации кадровая политика должна быть более индивидуализированной; вознаграждение целесообразно устанавливать не в зависимости от сложности и конкретного результата деятельности; необходима разработка схем стимулирования; целесообразно широкое использование видеотелефонов, видео-конференц-связи и др. Необходимо формировать чувство открытости для общения сотрудников организации. Например, это может быть технология “распознавания“ присутствия пользователя в онлайне, которая позволит его коллегам инициировать необходимые обсуждения продвижения проекта, получить в чате ответы на текущие вопросы <7>. Очень важно организовывать “живые встречи“ виртуальной команды (если это возможно), чтобы содействовать формированию группы, улучшению взаимопонимания, связей внутри группы.

--------------------------------
<6> Уорнер М., Витцель М. Указ. соч.

<7> См.: e-commerce.ru, www.line56.com.

Успешное управление командой сотрудников в виртуальной организации предполагает:

1) необходимость определения целевых установок для каждого сотрудника, в соответствии с которыми будет оцениваться результат его работы, вклад в реализованный проект организации;

2) создание возможности накопления специфического человеческого капитала в организации посредством дистанционного обучения сотрудников, содействия получению и сохранению новых навыков;

3) измерение конечного результата деятельности, а не процесса;

4) создание и поддержание атмосферы доверия в команде. “Работники, облеченные доверием, - мощный актив, наличие которого означает, что на всех стадиях процесса исследований, принятия решений и проведения их в жизнь вы работаете с личностями, а не с послушными роботами“ <8>. Доверие становится важным ресурсом, который не кодифицируется, но выступает незримым гарантом соблюдения договора между работником и работодателем.

--------------------------------
<8> Брукинг Э. Интеллектуальный капитал: ключ к успеху в новом тысячелетии. СПб.: Изд-во “Питер“, 2001. С. 104 - 105.

Представляется, что объяснение особенностей HR-менеджмента виртуальных организаций возможно при учете более общего контекста изменений, происходящих в современных неоднородных системах <9>. В частности, большую роль начинают играть специфические для коллектива познавательные элементы; принимаемые решения становятся все более связанными; на смену детерминизму и максимизации как доминантам поведения экономических агентов приходят приспособляемость и творчество на основе обучения. Как “управлять креативом“ в виртуальных организациях, какие мотивационные схемы и программы развития талантов могут стать эффективными в таких организациях?

--------------------------------
<9> Сапиро Ж. К экономической теории неоднородных систем: опыт исследования децентрализованной экономики. М.: Изд-во ВШЭ, 2001. С. 141 - 142.

Глобализация экономики и перешагивание виртуальными организациями национальных границ требуют от HR-менеджеров знания особенностей различных культур. Несколько сотен национальных и региональных культур мира могут быть приблизительно разделены на три группы <10>: моноактивные, ориентированные на задачу (task-oriented), четко планирующие деятельность; полиактивные, ориентированные на людей (people-oriented), словоохотливые и общительные; реактивные, интровертивные, ориентированные на сохранение уважения (respect-oriented listeners) <11>. Также выделяют культуры, ориентированные на диалог (Италия, Франция, Португалия, Латинская Америка, арабские страны, Индия и др.), и культуры, ориентированные на безличностный сбор информации (США, Германия, Швеция и др.). В связи с этим можно отметить, что виртуальная организация представляется более “комфортной“ для индивидов представителей культур, ориентированных на формализованные методики получения информации. В то время как управление работниками - представителями культур, ориентированных на диалог, будет связано с дополнительными коммуникационными трудностями. В системе координат “культур, ориентированных на диалог“, и “культур, ориентированных на формализованное информирование“, представители России занимают среднее положение.

--------------------------------
<10> См.: Warner M. and Joynt P. (eds.) Managing Across Cultures. London: Thomson Learning, 2002.

<11> Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. М.: Дело, 1999. С. 64.

Таким образом, важнейшими аспектами, которые следует принимать во внимание HR-менеджеру виртуальной организации, являются следующие: инфраструктура и возможности эффективной коммуникации; психологические особенности персонала; особенности управления (методы планирования, организации, контроля производительности труда, мотивации, управление доверием и др.) и знание особенностей национальных деловых культур.

Л.В.Санкова
К. э. н.,

докторант
Саратовский государственный
технический университет

Подписано в печать
21.02.2007