В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Система ключевых стратегических показателей (ССП) эффективности службы управления персоналом

“Управление персоналом“, 2007, N 2


СИСТЕМА КЛЮЧЕВЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (ССП)
ЭФФЕКТИВНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ


Со времени выхода в свет книги Нортона и Каплана “Сбалансированная система показателей“ много копий сломано по поводу ее составляющей обучения и развития. В своей книге авторы разъясняют показатели этой составляющей, а также приводят множество практических примеров. Теперь менеджеры по персоналу смело могут утверждать, что их работа напрямую связана с успешностью выполнения стратегии компании. Однако справедливо возникает вопрос, а нельзя ли составить систему сбалансированных показателей и для самой службы управления, ведь она уже определила свою стратегию, основываясь на достижении общекорпоративных целей. Ведь целью службы управления персоналом является не только обучение и развитие сотрудников. К примеру, ведение кадрового делопроизводства - важный вспомогательный процесс в поддержании жизнеспособности компании. Нарушения в этом процессе могут привести к тому, что стратегические цели компании не будут достигнуты.

Однако большинство публикаций, посвященных теме использования ССП в HR-менеджменте, опираясь на те постулаты, которые изложены в книгах Нортона и Каплана, рассматривают сферу управления персоналом как вспомогательную и не имеющую отношения к стратегии компании. Соответственно, те показатели, которые используются при оценке эффективности функции управления персоналом, ограничиваются составляющей эффективности обучения. Между тем для службы управления персоналом может быть построена своя собственная сбалансированная система показателей, в которой найдется место для всех четырех традиционных составляющих ССП: финансовой, внутренних процессов, удовлетворенности клиентов, развития персонала.

В данной статье мы рассмотрим общий состав показателей счетной карты службы управления персоналом, который может быть как расширен, так и дополнен в зависимости от стратегических ориентиров компании и детализации плана.

Финансовая составляющая такой ССП представляет собой финансовые результаты деятельности службы управления персоналом (рис. 1). Данные результаты имеют важное значение для формирования прибыли компании, поскольку напрямую влияют на себестоимость продукции или на стоимость оказываемых компанией услуг. Они могут быть как положительными (прибыль для компании), так и отрицательными (затраты и убытки). Данные показатели выражаются как в денежной форме, так и в форме коэффициента, а также в процентах.

ССП службы управления персоналом

-----------------------------------------¬
¦ Финансовая составляющая ¦
¦ ¦
¦- Цена найма сотрудника ¦
¦- Доля оплаты труда в расходах компании ¦
¦- Затраты на руководство ¦
¦- Затраты на 1 работника ¦
¦- Цена ориентации работника ¦
¦- Затраты, связанные с текучестью кадров¦
¦- Расходы на обучение 1 работника ¦
¦- Производительность труда ¦
¦- ROI в тренинге ¦
L-----------------T-----------------------
¦
------------------¬ ¦ -------------------------¬
¦Удовлетворенность¦ ¦ ¦ Развитие человеческих ¦
¦ клиентов ¦ ¦ ¦ активов ¦
¦ ¦ ------+----¬ ¦ ¦
¦- Индекс ¦ ¦Управление¦ ¦- Изменение навыков ¦
¦удовлетворенности+-----+персоналом+----+- Получение новых знаний¦
¦клиентов ¦ L-----T----- ¦- Выполнение плана по ¦
¦(внутренних) ¦ ¦ ¦обучению ¦
L------------------ ¦ L-------------------------
¦
--------------+-----------------¬
¦ Эффективность процессов ¦
¦ ¦
¦- % описанных рабочих мест ¦
¦- Скорость трансакции ¦
¦- Время отклика ¦
¦- Время на закрытие вакансии ¦
¦- Скорость откликов на вакансию¦
¦- Длительность трансакции ¦
¦- Скорость закрытия вакансии ¦
¦- Влияние абсентеизма на ¦
¦производительность ¦
¦- Коэффициент текучести ¦
¦- Индекс стабильности ¦
¦- Коэффициент оборачиваемости ¦
¦- Качество персонала ¦
¦- Мотивированность сотрудников ¦
¦- Индекс лояльности ¦
L--------------------------------

Рис. 1

Составляющая развития персонала аналогична данной составляющей в общей ССП компании, поэтому на ней мы не будем заострять внимание (рис. 1).

Следующая составляющая - эффективность внутренних бизнес-процессов. В данном случае внутренними бизнес-процессами являются процессы по управлению персоналом: наем, увольнение, оценка, перемещение по карьерной лестнице и др. Эффективность этих процессов определяется по таким показателям, как качество и скорость выполнения процесса (рис. 1).

Составляющая удовлетворенности клиентов предполагает оценку степени удовлетворенности внутренних клиентов службы управления персоналом. Например, служба качества оформила заявку на подбор специалиста. Однако вновь принятый сотрудник не отвечает требованиям начальника службы. В этом случае возможно возникновение конфликтов, что повлечет за собой снижение эффективности работы персонала, а далее - невыполнение стратегических планов компании. Поэтому данная составляющая также имеет большое значение для развития стратегии компании (рис. 1).

Получившаяся карта сбалансированных показателей может быть использована как основа для периодического кадрового аудита, а вернее, аудита кадровой стратегии компании.

Далее рассмотрим показатели каждой составляющей ССП более подробно.

1. Финансовая составляющая

Средняя цена найма 1 сотрудника = (стоимость размещения рекламных объявлений + оплата за услуги агентству + время, затраченное на наем, руб. + прочие расходы) / количество нанятых сотрудников.

Данный показатель показывает, насколько затратным является наем работников в организацию. Он может быть рассчитан также по отношению к каждому источнику набора персонала. Например, возможно определение стоимости набора работников по рекламе в печатных изданиях или в Интернете. Также можно сравнить стоимость найма работников различных профессий - к примеру, стоимость подбора аудитора и бухгалтера, что позволит спланировать бюджет отдела рекрутинга.

Стоимость проведения собеседования = (время руководителя, затраченное на собеседование, руб. + время сотрудников службы управления персоналом, затраченное на собеседование, руб.) / количество интервьюированных.

Отражает цену, в которую обходится собеседование с претендентом на должность. Эта цифра может быть предъявлена в качестве аргумента при обсуждении необходимости проведения программ повышения лояльности, улучшения условий труда и т.п.

Стоимость процесса назначения компенсации = время сотрудников службы управления персоналом, руб. + время руководства на проверку, руб. + прочие расходы.

Указывает затраты времени в руб. на назначение сотруднику его компенсации.

Доля оплаты труда в расходах компании = сумма затрат на оплату труда / общая сумма расходов компании.

Данный показатель традиционно используется в статистике и экономике труда. Он отражает долю затрат на персонал в общих расходах предприятия. Может быть выражен также в процентах.

Средняя оплата труда = сумма расходов на оплату труда за отчетный период / среднесписочная численность персонала за отчетный период.

Стоимость одной трансакции в час = время на обработку и передачу документа, руб. + затраты на передачу документа / число документов, обрабатываемых за час.

Отражает затраты на выполнение операций, связанных с кадровым делопроизводством компании. По значению показателя можно судить о потерях времени на обработку документов и их стоимостном выражении.

Потери, связанные с абсентеизмом = затраты на замещение работника + время простоев, руб., по причине отсутствия работника / число отсутствовавших в отчетном периоде работников.

Это затраты, вызванные отсутствием работников на рабочем месте по различным причинам, как уважительным, так и неуважительным.

Расходы, обусловленные текучестью кадров = прямые расходы на наем и/или замещение новых сотрудников + косвенные расходы на наем и/или замещение новых сотрудников.

В прямые расходы входят затраты на рекламу, поиск новых работников, заработная плата сотрудников, занятых подбором, и др. К косвенным затратам относят расходы на адаптацию, обучение, приходящиеся на одного работника, потеря производительности из-за ухода работника (руб.) и др. В целом показатель характеризует убытки, понесенные компанией по причине высокой текучести персонала.

Затраты на адаптацию работника = время, затрачиваемое сотрудниками компании на адаптацию нового работника, руб. + время, отведенное на адаптацию, руб. / среднее число новых сотрудников в компании за отчетный период.

Данный показатель позволяет сделать вывод о том, насколько эффективно принимать работников со стороны. Для этого необходимо приплюсовать к затратам на адаптацию все остальные расходы, связанные с наймом нового сотрудника, и сравнить их с затратами на наем внутри компании. Также возможно сравнить полученную сумму с затратами на удержание сотрудника, занимавшего эту должность ранее.

Производительность труда = выручка, руб. / среднесписочная численность персонала.

Традиционный, но незаслуженный показатель, который отражает, насколько хорошо работает персонал, которым управляем. Однако следует заметить, что на этот показатель влияние оказывают не только характеристики сотрудников, но и параметры оборудования, качество работы службы ремонта, отдела закупок и другие факторы, в связи с чем значение производительности нельзя однозначно списать на эффективность работы службы персонала.

ROI тренинга (уровень возврата на инвестиции в обучение) = (доходы от обучения работников - расходы на обучение) / расходы на обучение работников.

Этот показатель труден для точного расчета, однако позволяет оценить уровень отдачи от вложений в обучение персонала.

Доходы, обусловленные эффектом обучения, могут быть выражены в осязаемом (“жесткие“) и неосязаемом (“мягкие“) виде.

Примером “жестких“ результатов обучения могут быть:

- показатели производительности (в количественной и денежной форме);

- показатели качества (число возврата продукции и общая сумма возвратов);

- трудозатраты на единицу продукции;

- время простоев по техническим и технологическим причинам;

- уровень текучести кадров;

- число судов по причине некачественного обслуживания или дефектов продукции;

- время на выполнение заказа/обслуживание покупателя;

- доля рынка;

- индекс удовлетворенности персонала;

- число постоянных клиентов.

“Мягкие“ результаты обучения включают:

- увеличение удовлетворенности персонала;

- улучшение командной работы;

- повышение лояльности персонала;

- улучшение планирования и целеполагания;

- более четкое планирование карьерного продвижения.

Список типичных затрат на обучение состоит из нижеследующих компонентов:

- затраты на разработку программы обучения: время на разработку, тестирование, анализ, валидацию тестов;

- заработная плата сотрудников службы управления персоналом, а также других работников, вовлеченных в разработку и проведение обучающих программ, в том числе со стороны;

- заработная плата сотрудников, проходящих обучение (“сидячее время“);

- оплата труда работников, нанятых для исполнения обязанностей сотрудников, проходящих обучение, либо выполняющих их обязанности по совместительству;

- потеря производительности/дохода за время отсутствия обучающегося работника;

- затраты на сопроводительные документы (рабочие тетради, инструкции, бланки тестов, анкет);

- затраты на канцтовары (карандаши, флипчарт, бумага, диски, ручки, фломастеры и т.п.);

- затраты на видеосъемку, аудиозапись для/во время обучения;

- затраты на аренду оборудования, помещений, иных материалов;

- затраты на организацию - административные расходы (междугородние телефонные звонки, составление расписания, регистрация участников, копирование, почта и т.п.);

- затраты на логистику (питание, доставка до места обучения, размещение);

- время на проезд.

2. Составляющая эффективности внутренних процессов

Показатели, характеризующие качество работы рекрутеров

Время на закрытие вакансии = дата появления вакансии - дата согласия кандидата

% откликов на вакансию = (число откликов на вакансии / общее число вакансий) х 100%.

Уровень откликов на вакансии, % = (число вакансий, на которые получен отклик / общее число вакансий) х 100%.

% принимаемых кандидатов = (число принятых на работу кандидатов / общее число вакансий) х 100%.

Показывают соотношение спроса и предложения на рынке труда. Этот показатель целесообразно использовать для оценки эффективности работы рекрутеров в различные периоды времени, поскольку он отражает сезонность в предложении рабочей силы.

Качество найма = (число принятых работников, которые были продвинуты по службе в отчетном периоде + число работников, рейтинг которых в результате оценки был повышен в отчетном периоде) / общее число принятых сотрудников.

Название показателя говорит само за себя. Он характеризует качество решений принятых по поводу приема на работу новых сотрудников: насколько выбор кандидата оказался удачным.

Показатель уровня найма = число принятых сотрудников / среднесписочная численность в отчетном периоде.

Отражает долю вновь принятых работников в коллективе компании. Это своеобразный показатель обновления рабочей силы.

Время до вступления в должность = дата появления вакансии - дата вступления в должность.

Показывает, сколько времени тратится на заполнение вакансий различных категорий персонала в различные периоды времени.

Привлекательность компании на рынке труда = количество поданных резюме на каждую вакансию.

Характеризует успешность работы по направлению создания и поддержания эффективного имиджа работодателя на рынке труда.

Показатели, характеризующие качество работы
по направлению оценки персонала


% должностей, на которые составлены описания и/или должностные инструкции = (число должностей, на которые составлены описания и/или должностные инструкции / общее число должностей) х 100%.

% должностей, прошедших оценку = (число должностей, прошедших оценку / общее число должностей) х 100%.

Показатели качества персонала

Средний уровень компетентности сотрудников = в баллах по результатам оценки персонала.

Количество сотрудников - “звезд“ (уровень компетенции которых на 30% и более выше требуемого).

Количество сотрудников - “чемпионов“ (результаты работы которых более чем на 30% превышают норму.

Мотивированность персонала (по результатам тестирования).

Индекс лояльности персонала (по результатам опросов и интервью).

Эти показатели характеризуют результат работы службы персонала, т.е. насколько эффективно ей удается управлять персоналом компании для достижения стратегических целей организации.

Другие показатели

Длительность трансакции (обработки документа) = дата поступления документа - дата завершения обработки и/или передачи документа.

Позволяет судить о времени, которое тратится на обработку кадровой документации. Может стать хорошим подспорьем для тех менеджеров, которые хотят доказать необходимость внедрения информационных технологий в сфере управления персоналом.

К неявок = число неявок (часов) / максимально возможный фонд рабочего времени.

Влияние абсентеизма на производительность = число часов, пропущенных по причине отсутствия работников / общий фонд рабочего времени в отчетном периоде.

К использования рабочего времени = фактически отработанное рабочее время / максимально возможный фонд рабочего времени.

Отражают эффективность контроля за сотрудниками предприятия.

К оборота по приему = число вновь принятых сотрудников / среднесписочная численность работников х 100%.

К оборота по выбытию = число выбывших сотрудников / среднесписочная численность работников х 100%.

К оборота общий = число сменившихся работников / среднесписочная численность работников х 100%.

К текучести = число уволившихся сотрудников / среднесписочная численность работников х 100%.

Уровень стабильности персонала = число сотрудников, работающих в компании с начала отчетного периода / общая численность работающих на начало отчетного периода.

Уровень нестабильности персонала = число сотрудников, работавших на начало отчетного периода, но уволившихся из компании за прошедшее до конца периода времени / общая численность работающих на начало отчетного периода.

Доля неукомплектованных подразделений = число неукомплектованных подразделений / общее число подразделений.

Показатель уровня увольнений = число уволенных сотрудников / среднесписочная численность в отчетном периоде.

Набор приведенных показателей косвенно свидетельствует об эффективности процесса управления персоналом в целом, а именно о том, насколько персонал удовлетворен условиями работы в компании.

3. Составляющая удовлетворенности клиентов

Индекс удовлетворенности клиентов = число сотрудников, выразивших удовлетворенность работой службы управления персоналом / общее число сотрудников, принявших участие в опросе.

Для расчета данного показателя необходимо провести опрос работников компании, которые являются непосредственными потребителями услуг службы управления персоналом. Тематика вопросов при этом касается того, насколько сотрудников устраивают действия управляющих по персоналу. Для оценки удовлетворенности может использоваться балльная шкала. Вопросы должны касаться всех процессов управления кадрами, начиная от отбора сотрудников и заканчивая их увольнением.

4. Составляющая развития персонала

Затраты на обучение одного работника = затраты на организацию (оплата услуг консультантов, расходы на аренду помещения, расходы на обеды, на дорогу к месту проведения, на канцтовары) / общее число сотрудников, принявших участие в обучении.

Этот же показатель можно рассчитать и в расчете на 1 час обучения. Он отражает стоимость обучения сотрудников. По нему можно судить о целесообразности проведения обучения для работников. Также можно сравнивать затраты на различные программы обучения.

Выполнение плана обучения = фактическое число сотрудников, обученных за отчетный период / число сотрудников, подлежащих обучению по плану.

Для использования такого показателя следует предварительно составить план по обучению, который позволит контролировать процесс проведения обучения работников.

Изменение навыков в результате обучения = уровень владения навыком после прохождения обучения / уровень владения навыком до прохождения обучения.

Характеризует степень изменения навыков в процессе обучения. Для оценки степени изменения чаще всего используется экспертное мнение руководства и коллег тех сотрудников, которые были направлены на обучение. Оценку навыков можно производить по традиционной пятибалльной шкале. При желании оценка навыков может быть более подробной. Можно также оценить степень изменения знаний по специально разработанным тестам. В обоих случаях для удобства можно использовать модель “Таксономия Блюма“, цель которой - как раз оценка знаний, умений и навыков обучающихся (о ней уже говорилось на страницах журнала “Управление персоналом“).

Указанные показатели - не единственные составляющие ССП службы персонала. Можно привести и ряд других, часть которых рассчитывается по аналогии, а часть будет незначительно отличаться. Весь вопрос в том, насколько подробной мы хотим сделать нашу систему оценки эффективности и какие именно составляющие работы с персоналом хотим оценить в большей степени.

Одно можно сказать с уверенностью: применение ССП в работе службы управления персоналом позволяет систематизировать оценку эффективности ее сотрудников, поскольку показатели могут быть использованы в виде столь популярных сегодня KPI специалистов по управлению персоналом. Кроме того, ССП помогает не только усовершенствовать используемые технологии кадровой работы, но и показать значимость сферы управления персоналом для успешности всего бизнеса в целом.

А.В.Денисова
К. э. н.

Подписано в печать
28.12.2006