В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Секреты мотивации, или Мотивация без секретов

“Управление персоналом“, 2007, N 13-14


СЕКРЕТЫ МОТИВАЦИИ, ИЛИ МОТИВАЦИЯ БЕЗ СЕКРЕТОВ


Авторы номера

М.Магура, М.Курбатова


ВВЕДЕНИЕ


Последние годы постоянно приходится слышать слова о том, что XXI век должен стать периодом возрождения России. Подходит к концу первое десятилетие XXI века. Настало время подвести первые итоги. Многое меняется в положительную сторону, но отставание от развитых стран в сфере производительности и качества труда по-прежнему не сокращается, хотя все понимают, что именно здесь заложена основа конкурентоспособности нашей экономики.

Мы готовимся к вступлению в ВТО. На наш рынок придут новые компании, которые будут конкурировать с российским бизнесом. Кто победит? Тот, кто сильнее, быстрее, лучше, эффективнее. С какой скоростью
нам надо двигаться, чтобы догнать и перегнать ушедших вперед конкурентов? Задача для начальной школы - конечно, с большей, чем они, и уж, конечно, с большей, чем та, с которой мы двигаемся сегодня.

Понимание того, что работать по-старому нельзя, есть уже практически у всех. Все - и Президент, и политические лидеры, и деловая элита - говорят о необходимости перехода российской экономики на качественно новый уровень. Ответить на новые вызовы, сохранив при этом старое качество управления, невозможно. Для того чтобы сравняться в классе с конкурентами, надо не только работать напряженнее, но и ставить перед собой более высокие цели, отказаться от устаревших управленческих моделей. Достичь этого можно только в том случае, если изменится отношение людей, и в первую очередь руководителей, к делу, которым они занимаются.

Эффективный менеджмент - это в первую очередь способность руководителя максимально раскрыть физический и интеллектуальный потенциал своих подчиненных. Этого не добиться без понимания движущих сил, определяющих поведение и работу человека в организации. Высокие достижения в управлении требуют хорошего знания психологии. На словах руководители легко признают эту истину, однако на деле в своей работе они все еще используют психологические знания в микроскопически малом объеме.

Задумайтесь над цифрами, приведенными Дином Спитцером в его книге “Супер-мотивация“:

50% работников затрачивают ровно столько усилий, чтобы только сохранить свою работу;

80% работников могут, если захотят, добиться значительно более высоких рабочих результатов.

Эти цифры относятся к работникам западных компаний. Но не надо быть гуру от менеджмента, чтобы угадать или предсказать, что ситуация в России вряд ли является лучшей. Кстати, эту цифру - 80% - в отношении числа работников, которые могут добиться значительно
лучших результатов, приводит и большинство российских руководителей разного ранга.

Обратите внимание на слова “если захотят“. Что же надо сделать, чтобы ваши люди захотели вложить больше сил и души в дело, которым они занимаются? Как создать такую мотивацию?

“Существует один-единственный способ заставить кого-либо сделать что-то. Всего один. Надо заставить человека захотеть сделать это. Запомните, других способов нет“ (Дейл Карнеги).

Наш опыт обучения руководителей различных российских организаций показывает колоссальный интерес слушателей к проблеме трудовой мотивации. Но сегодня мало кто из руководителей может похвастаться глубоким пониманием этой проблемы - считается, что это дело специалистов по кадровому менеджменту. Налицо странная ситуация: проблему управления трудовой мотивацией персонала все руководители признают в высшей степени значимой для успеха бизнеса, но у руководящего состава большинства организаций ясного понимания того, как она может быть решена, нет. Снова и снова мы слышим разговоры о том, что мотивация страдает оттого, что люди недовольны своей зарплатой. А больше платить компания не может. Замкнутый круг, выхода из которого не видно.

Мы писали эту книгу, чтобы помочь вам найти этот выход. В ней вы найдете как практические советы, рекомендации и опыт ведущих компаний, так и теоретические основы мотивационного менеджмента, которые позволят вам не просто перенимать передовой опыт, применять советы или рекомендации, но делать это осознанно, с полным пониманием, с учетом ситуации, сложившейся в вашей компании. Важно четко понимать, что и как должно быть сделано, чтобы в итоге получить качественно новое отношение работников к своему труду и искреннее желание выкладываться для достижения поставленных целей. Успешное решение этой задачи зависит от вашей способности сделать верный выбор средств воздействия на людей,
работающих в вашей компании, в вашем подразделении.

Новое качество управления мотивацией персонала способно вывести вас на принципиально новый уровень эффективности в руководстве. Однако надо быть готовым к тому, что на этом пути вас будут поджидать серьезные трудности и препятствия. Вам будут мешать не только другие люди, ставя под сомнение ваши новые взгляды и подходы в сфере мотивационного менеджмента, но и вы сами будете мешать себе. Самым большим тормозом будут ваши вчерашние представления и стереотипы. Ваше восприятие материалов этой книги будет испытывать мощное давление со стороны этих представлений, старые стереотипы будут диктовать вам: “Это правильно, это я смогу использовать в своей работе, а это вряд ли, это у нас не пройдет“. Действительно, не пройдет, если вы будете работать по-старому, как работали вчера, позавчера, год назад, пять лет назад - всегда. А если что-то не получалось, то кто виноват? Правильно, нерадивые подчиненные. “С нашими людьми по-другому нельзя!“ - эту фразу приходится слышать слишком часто.

Но кто сделал “наших людей“ такими? Они изо дня в день работают одними и теми же методами, с привычным отношением к делу, которое прививает им система управления, действующая в организации. С чего вдруг ваши подчиненные в понедельник придут на работу с горящими глазами, с желанием в 2 - 3 раза повысить производительность своего труда, со стремлением сократить издержки и повысить качество продукции? Решим ли мы эту задачу, увеличив им в пятницу зарплату, ну, к примеру, в 2 раза? Вряд ли. Только от руководителя могут исходить те стимулы, которые разбудят в подчиненных новое отношение к работе.

Поэтому будьте готовы к экспериментам, к
тому, чтобы внести коррективы в те подходы, которые вы привыкли использовать при управлении мотивацией подчиненных или в те представления, которые у вас сложились относительно мотивационного менеджмента. Если японские, американские, немецкие, шведские менеджеры смогли создать у своих подчиненных заинтересованное отношение к делу, добиваясь от них все более высоких результатов, то почему это не сможете сделать вы?

Ясное представление о том, что такое мотивация труда и как можно эффективно управлять ею, откроет перед вами новые возможности для повышения эффективности управленческой деятельности. А более толковая работа всегда позволяет работать легче и с большим удовольствием.

Чего мы вам и желаем.

Глава 1. Природа трудовой мотивации

Встречая в прессе сообщения о фактах продажи и покупки хорошо известных преуспевающих компаний, мы бываем удивлены теми астрономическими суммами, в которые их оценивают эксперты. Известно, что цена компании складывается из двух составляющих: оценки ее материальных и нематериальных активов. При этом часто не здания, не оборудование и технологии составляют основную ценность компании, а ее положение на рынке, деловая репутация, творческий потенциал и квалификация работников, готовность сотрудников работать с полной отдачей - то есть нематериальная составляющая.

“Люди, работающие в компании, определяют как стоимость ее нематериальных активов, так и эффективность использования материальных активов.“ Мы привыкли слышать эти слова от специалистов по управлению персоналом. Может быть, они говорят это, чтобы оправдать свое существование? Может быть, все что нужно - это побольше денег да грамотный, жесткий руководитель? Однако лучшие руководители - и западные, и наши, российские, - считают, что именно люди являются основой конкурентоспособности любой организации. Вот, например, слова тверского губернатора Дмитрия Зеленина: “Вложения в человеческий ресурс важнее, чем
в основной капитал“. Сэм Уолтон, основатель сети магазинов Wal-Mart, отвечая на вопрос “В чем секрет преуспевающих организаций и менеджеров?“, ответил: “Люди - ключ к успеху“. Таких высказываний можно привести сотни.

При этом очень часто от специалистов в сфере управления человеческими ресурсами и от самих руководителей приходится слышать поразительную цифру: они утверждают, что в типичной организации потенциал человеческих ресурсов используется всего на 7 - 15%. Неудивительно, что в перечне причин, препятствующих росту бизнеса, низкая мотивация персонала занимает одну из ведущих позиций (третье место), - этот вывод сделан в исследовании “Управление ростом и конкурентоспособностью российских компаний“, проведенном Ассоциацией менеджеров и консалтинговой компанией Accenture. С другой стороны, мотивация персонала - это и фактор успеха: высокую степень мотивированности подчиненных нынешние руководители ставят на первое место в ряду внутренних факторов повышения конкурентоспособности своего бизнеса.

Само слово “мотивация“ постоянно приходится слышать от руководителей разного уровня, представляющих самые разные компании. Все убежденно говорят, что низкая мотивация персонала - это плохо, утверждают, что надо находить возможности усиления трудовой мотивации работников, поскольку без этого невозможно рассчитывать на улучшение работы организации. Однако даже самый простой вопрос: “Как вы мотивируете своих сотрудников?“ - ставит в тупик многих руководителей. Ответы весьма незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о прямых и косвенных выплатах. Большинство руководителей имеет очень поверхностные представления о том, что такое трудовая мотивация работников и как можно на нее воздействовать. Между тем в западном менеджменте эффективное мотивирование подчиненных является ключевой управленческой компетенцией. Она обязательно входит в модели корпоративных компетенций ведущих международных компаний. Это то, что должен знать и уметь каждый руководитель.

Вопрос о
мотивации труда, ее значении для эффективной профессиональной деятельности был поставлен еще Ф. Тейлором в начале XX века. Стоит отметить, что Тейлора характеризовал крайне пессимистичный взгляд на доминирующую у большинства работников трудовую мотивацию. Он говорил о том, что любому руководителю приходится решать проблему повышения отдачи от подчиненных, которые склонны работать вполсилы, скрывая истинный уровень своей производительности, и готовы при любой возможности отлынивать от работы. Основная задача администрации, по Тейлору, - нахождение способов, которые помогут заставить работников работать в полную силу.

Изучение проблемы мотивации и стимулирования труда ведется не один десяток лет и в нашей стране. Во времена СССР в этой области постоянно шли эксперименты, и опыт передовых предприятий пропагандировался по всей стране. Однако сама методология исследований и выводы, которые делались из получаемых результатов, определялись узкими рамками мощного идеологического давления со стороны существующего политического режима. Их подгонка под “правильные“ представления о социалистической морали и нравственности сильно ограничивала развитие представлений о движущих силах человеческого поведения и делала их односторонними.

Девяностые годы XX века - период перехода от плановой экономики к рыночной и время глубокого экономического кризиса в Российской Федерации - ознаменовались почти полным затишьем в теоретических и практических исследованиях в сфере трудовой мотивации. И лишь сейчас, вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации, в экономике России обозначилось существенное повышение интереса к этим вопросам. Государственные и частные, крупные и мелкие предприятия осознали, что эффективная работа организации и развитие конкурентных преимуществ невозможны без усиления трудовой мотивации персонала и использования новых форм стимулирования труда. Это подталкивает руководство многих компаний к поиску и апробированию новых форм и методов
мотивации персонала.

Что такое мотивация

Для того чтобы на что-то воздействовать и чем-то управлять, надо хорошо представлять, что представляет собой сам объект воздействия. Что же такое мотивация персонала? Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они в процессе работы реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одном случае самоотверженно трудятся над порученными заданиями, а в другом - впустую тратят время на разговоры и перекуры? Почему вы сегодня встали с постели и пошли на работу? Таких “почему“ можно задать много. Однако все вопросы можно свести к трем основным: что и почему мотивирует человека и как добиться того, чтобы люди захотели работать с полной отдачей сил для достижения поставленных перед ними целей. Третий вопрос самый важный, и дать ответ на него - основная задача этой книги.

В самом общем виде трудовую мотивацию можно представить как сложное психологическое явление, определяющее поведение человека в процессе трудовой деятельности. Чаще всего при этом имеют в виду те побуждения, которые направляют поведение человека и определяют интенсивность его усилий по достижению намеченных целей.

Примечание. Мотивация - это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к поставленной цели.

Существует два смысла слова “мотивация“. С одной стороны, мотивацию рассматривают как систему внешних воздействий, призванных побуждать человека к работе с высокой отдачей. Организация использует в отношении своего персонала самые разнообразные стимулы: деньги, награды, статус, повышения по службе, ожидая при этом, что работники в ответ будут усердно трудиться. Эта система может включать и набор негативных стимулов и наказаний: штрафы, депремирование, понижение в должности, увольнение.

С другой стороны, мотивацию рассматривают как внутренние
побуждения, исходящие от самого человека, как желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда. И по большому счету именно такое состояние человека является истинной мотивацией.

Примечание. Фредерик Герцберг о внутренней мотивации <1>:

“У меня есть собака, годовалый шнауцер. Когда он был маленьким щенком и я хотел, чтобы он слушался, я наказывал его, и он слушался. Теперь я покончил с этой практикой и даю ему печенье, чтобы он слушался.

Кто является замотивированным - я или собака? Собака хочет печенья, но именно я хочу, чтобы она слушалась. Именно я замотивирован, а собака - слушается. В данном примере все, что я делал, - тянул, вместо того чтобы толкать.

Почему же происходит так, что руководители быстро понимают, что наказания не являются мотивацией, и почему они почти единодушны во мнении, что привлекательные стимулы - это мотивация?

Если я накажу или поманю свою собаку, она будет слушаться. А что я должен сделать, если захочу, чтобы она снова что-то сделала? Я должен наказать ее или дать печенье еще раз. Подобным образом я могу зарядить аккумулятор человека, потом подзарядить его, потом еще раз и еще. Но о мотивации мы можем говорить только тогда, когда кто-то имеет свой собственный генератор. Тогда он не нуждается во внешней стимуляции или подзарядке. Он хочет сделать это“.

--------------------------------
<1> Herzberg F. One More Time: How Do You Motivate Employees? In: Manage People, Not Personnel: Motivation and Performance Appraisal. - The Harvard business review books series.

В последние десятилетия для всех, кто занимается теорией и практикой управления, стало очевидно, что высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха любой
организации. Ни одна компания не может преуспеть, не создав у своих работников настроя на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Устойчивые высокие рабочие результаты недостижимы, когда человек не заинтересован в результатах своего труда. Но чтобы работать хорошо, человек должен захотеть этого.

Многочисленные исследования указывают на неразрывную связь трудовой мотивации персонала и уровня рабочих показателей. Интерес руководителей и исследователей, занимающихся проблемами управления, к изучению трудовой мотивации так высок потому, что именно в сфере мотивации следует искать побудительные силы, заставляющие людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

Связь трудовой мотивации с рабочими достижениями можно представить в виде схемы (рис. 1-1).

Мотивационная регуляция рабочего поведения

--------------¬ ----------¬ --------------------------------¬ -
¦ Потребности +----¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L-------------- ¦ ¦ ¦ ¦ -------------------¬¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦Заинтересованность¦¦ ¦
¦/ ¦ ¦ ¦ L-------------------¦ ¦
----+-----¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ Эффективность
¦ Ожидания¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ труда
--------------¬¦ ¦ ¦Организа-¦ ¦Трудовая ------------------¬ ¦ ¦
¦Знания, ¦¦ Ценности+-¦ционная +-¦мотивация ¦ Приверженность +-+ ¦
¦квалификация,¦¦ +-/¦среда +-/¦работников ¦ организации +-+/<

¦опыт ¦¦Установки¦ ¦ ¦ ¦ L------------------ ¦ ¦ Степень
¦ ¦L---T------ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ использования
¦Способности ¦ /¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ профессионального
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ -------------------¬¦ ¦ потенциала
¦Деловые +----- ¦ ¦ ¦ ¦ Удовлетворенность¦¦ ¦
¦качества ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ работой ¦¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ L-------------------¦ ¦
¦Состояние ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦здоровья ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L-------------- L---------- L-------------------------------- L

Рис. 1-1

Рабочее поведение персонала - это результат взаимодействия ключевых факторов организационной среды и мотивационной сферы работника, его потребностей, ценностей, установок и ожиданий. Трудно ожидать высокой трудовой мотивации от работника, который не находит в работе возможностей для реализации своих основных устремлений. Профессиональный потенциал работника при высокой мотивации реализуется достаточно полно (70 - 80%), в то время как при низкой мотивации - в лучшем случае на 20 - 30%. То есть можно в 2 - 3 раза увеличить отдачу от сотрудников, усилив их трудовую мотивацию!

Трудовая мотивация проявляется в трех взаимосвязанных и взаимопроникающих состояниях (рис. 1-2): заинтересованности в конечных результатах труда, в удовлетворенности работой и в степени приверженности работника организации, то есть в степени его преданности целям и интересам своей организации.

Ключевые индикаторы трудовой мотивации

-------------------T----T------------------¬
¦ ¦““““¦ ¦
¦ ¦““““¦ ¦
¦ ¦““““¦ ¦
¦Заинтересованность¦““““¦ Приверженность ¦
¦ ¦““““¦ ¦
¦ -------+----+------¬ ¦
¦ ¦““““““¦****¦““““““¦ ¦
¦ ¦““““““¦****¦““““““¦ ¦
L-----------+------+----+------+------------
¦ ¦
¦ Удовлетворенность¦
¦ ¦
¦ ¦
¦ ¦
L-------------------

Рис. 1-2

Настрой на высокую самоотдачу в труде является сложным психологическим образованием, формирующимся под воздействием большого набора факторов окружающей среды. Низкая заинтересованность, низкая приверженность, неудовлетворенность работника проявляются так: “Я перестал стараться. Сами знаете, как это бывает. Всю работу я делал вполне нормально, но только без этих мелких штришков, благодаря которым становится видна разница между хорошим чертежом и тем, который сделан кое-как. И, конечно, я не торопился. Когда получалось сдать работу, тогда и получалось“. А на другом полюсе высокая заинтересованность: “Я стал работать еще упорнее, еще больше вкладываться в работу... брал работу на дом, чтобы делать в свободное время... мне не терпелось прийти назавтра с утра и сделать еще больше“. Каждый наверняка переживал такие состояния духа, и каждый руководитель сталкивался с заинтересованным и незаинтересованным отношением к работе своих подчиненных.

Понимание того, какое влияние оказывает мотивация на результаты труда, заставляет руководителей более внимательно присмотреться к тому, насколько условия труда, сложившаяся практика управления, психологический климат в подразделениях и в организации в целом, система стимулирования, организационная культура способствуют формированию высокой трудовой мотивации у работников. Денежные стимулы при этом являются очень важным, но далеко не единственным фактором, определяющим трудовую мотивацию. Свести трудовую мотивацию исключительно к оплате труда - все равно, что свести супружеские отношения только к вопросам секса или только к воспитанию детей. Нужен комплексный подход к формированию мотивирующей организационной среды, то есть создание таких условий в подразделении и организации в целом, которые максимально способствуют повышению трудовой мотивации работников.

Если руководство хочет добиться от своих сотрудников хорошей работы, следует предпринимать целенаправленные действия для усиления их трудовой мотивации, то есть повышения заинтересованности в конечных результатах, роста приверженности своей компании и удовлетворенности трудом. Это возможно лишь в том случае, если условия, в которых люди выполняют свою работу, будут в полной мере отвечать их потребностям, ценностям, установкам и ожиданиям. Полагаться на то, что работник сам найдет стимулы в работе, побуждающие его напряженно трудиться в интересах организации, не стоит. Создание мотивирующей рабочей среды должно стать важнейшей целью для руководства любой компании. Если же руководители за рабочими проблемами не замечают человека и не понимают основных мотивов, определяющих его поведение на работе, в мотивации сотрудников могут происходить драматические изменения, самым негативным образом влияющие на их работу и отношение к делу. Ослабление трудовой мотивации обычно проявляется в снижении удовлетворенности своим трудом и местом работы, падением заинтересованности в результатах труда и приверженности своей организации.

Основные принципы трудовой мотивации

Для понимания трудового поведения подчиненных и построения эффективной системы воздействия на их мотивацию разберемся в ключевых принципах, которые определяют связь трудовой мотивации и рабочего поведения человека. Это следующие принципы:

- полимотивированность трудового поведения;

- иерархическая организация мотивов;

- компенсаторные отношения между мотивами;

- принцип справедливости;

- принцип подкрепления;

- динамичность мотивации.

Полимотивированность трудового поведения

Человек далеко не всегда стремится работать с высокой отдачей. Он готов максимально реализовать в труде свой потенциал - свои способности, опыт, знания, деловые качества - лишь тогда, когда работа и то вознаграждение, которое он получает в результате, позволяют удовлетворить важнейшие его потребности, когда он видит смысл “выкладываться“ на работе, когда он в этом заинтересован. Поэтому руководитель должен быть хорошим психологом, ему следует научиться понимать, на каких струнах, на каких интересах подчиненного можно сыграть, чтобы разжечь в нем желание напряженно трудиться ради поставленных целей.

Примечание. Психологи рассматривают потребности как нужду человека в чем-то необходимом ему для поддержания нормальной жизнедеятельности, чем он в настоящий момент не обладает. Человек имеет множество самых разных потребностей и склонен обзаводиться все новыми и новыми.

На поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого поможет, с одной стороны, так воздействовать на мотивацию подчиненных, чтобы они работали эффективно и с желанием, а с другой - избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений. Например, рабочий может стремиться соответствовать требованиям бригадира, связанным с высокой производительностью труда, и в то же время стараться избежать противопоставления себя товарищам по бригаде, что предполагает, что он не будет “высовываться“ и превышать негласно установленный уровень производительности.

Многочисленные опросы работников различных российских организаций позволили составить перечень наиболее часто упоминаемых потребностей, стремление к удовлетворению которых не только определяет выбор места работы, но и формирует готовность работать с высокой отдачей. Это следующие потребности:

- достойная оплата труда;

- хорошие условия труда;

- привлекательные карьерные перспективы;

- хороший климат в трудовом коллективе;

- хорошие взаимоотношения с руководством;

- интересная работа;

- возможности для проявления инициативы и самостоятельности;

- возможности для обучения и профессионального развития;

- уверенность в завтрашнем дне/гарантии занятости;

- хороший уровень социальной защиты.

В то же время многие руководители обращаются со своими подчиненными так, как если бы у них была одна, максимум две потребности (как правило, они считают, что людей больше всего мотивируют деньги и безопасность), а затем разрабатывают средства мотивации, основанные на этих допущениях. Неудивительно поэтому, что результаты оказываются не такими высокими, как ожидалось.

Иерархическая организация мотивов

Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такие взаимоотношения между трудовыми мотивами, когда более выраженное влияние на трудовое поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека большее значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии его трудовой мотивации. Особенно сильно на поведение человека влияет невозможность удовлетворения наиболее важных для него потребностей. Это приводит к ситуациям, хорошо отраженным в русских пословицах: “У кого чего болит, тот о том и говорит“, “У голодной куме все хлеб на уме“, “Голодное брюхо к ученью глухо“ и т.п.

Для разных людей положение определенного мотива в иерархии может быть разным, при этом будет разным и его влияние на рабочее поведение. К примеру, для одного человека отношение к работе будет определять заработок, для другого - стремление к власти, для третьего - возможность иметь свободное время для занятий с ребенком.

Анекдот в тему. Учет потребностей в деле достижения желаемого результата
Женщина пришла в зоомагазин и купила, как ей сказали, говорящего попугая. На следующий день она принесла его обратно в магазин с жалобой на то, что он не говорит ни слова.

- Не может этого быть, - возразил ей продавец. - Когда он был в магазине, он болтал без передышки. Возможно, ему чего-то не хватает? Попробуйте купить зеркальце, попугаи любят смотреть на свое отражение.

Женщина купила зеркальце и ушла. На следующий день она опять пришла в магазин с жалобой на то, что попугай по-прежнему не разговаривает.

- Попробуйте купить ему лесенку, - посоветовал продавец, - попугаи любят лазить вверх-вниз по лесенке.

Женщина купила лесенку. На следующий день она пришла с той же жалобой, и продавец посоветовал ей купить качели для птиц. Качели были куплены, но и это не помогло.

Через день хозяйка попугая пришла к директору магазина и заявила, что попугай сдох.

- Какая жалость! - сказал директор. - Он так и не заговорил?

- Да, перед смертью он спросил: “Неужели в магазине не продают никакой пищи?“

Как показывают результаты опросов, проведенных в различных российских компаниях, иерархия наиболее значимых потребностей (и соответствующих мотивов труда) для рядовых работников заметно отличается от аналогичной иерархии для руководителей среднего звена, хотя здесь есть и определенные совпадения.

Таблица 1-1

Иерархия потребностей у разных категорий работников

Рядовые работники Руководители среднего звена
1. Достойная оплата труда
2. Хорошие условия труда
3. Возможности для обучения
и профессионального развития
4. Уверенность в завтрашнем
дне/гарантия занятости
5. Хороший уровень социальной
защиты 1. Достойная оплата труда
2. Привлекательные карьерные
перспективы
3. Хорошие взаимоотношения
с руководством
4. Возможности для проявления
инициативы и самостоятельности
5. Возможности для обучения
и профессионального развития

Создавая в организации систему стимулирования труда или перестраивая ее, необходимо учитывать разную степень чувствительности разных категорий персонала к одним и тем же стимулам. Эффективная система стимулирования должна избирательно устанавливать принципы стимулирования труда различных категорий персонала.

Компенсаторные отношения между мотивами

Множественность мотивов, определяющих поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними. Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения, то есть недостаточная сила одних мотивов из-за невозможности удовлетворения соответствующей потребности может быть скомпенсирована или уравновешена действием других мотивов, поддерживая таким образом необходимый уровень трудовой мотивации. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой зарплаты. И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работника, оплата его труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы.

Система таких мотивационных “противовесов“, выстраиваемая иногда сознательно, а иногда неосознанно, позволяет человеку без серьезных психологических потрясений пережить тяжелые периоды в жизни, в развитии своей карьеры. Для поддержания необходимого настроя на выполнение своей работы с высокой отдачей в условиях, когда не удовлетворяются те или иные значимые для человека потребности, ему нужны особые аргументы. Выражается это обычно следующим образом: “Да, здесь мне платят мало, но у меня хорошие карьерные перспективы, главное - не торопиться и не предпринимать опрометчивых шагов“; “Пусть мне приходится выполнять малосодержательную, неинтересную для меня работу, но здесь я имею хорошие возможности для завершения своей учебы в институте“; “Хотя на этой работе у меня нет возможностей продвижения по службе, но здесь у меня такой уровень зарплаты, какой мне трудно найти где-либо еще“.

Когда мы говорим о компенсаторных отношениях между различными мотивами, важно учитывать один существенный момент - компенсаторные возможности тех или иных мотивов имеют ограниченные временные рамки. Пройдет какое-то время (иногда это время исчисляется годами, иногда месяцами, а иногда всего лишь днями), и возможности компенсации могут иссякнуть. Например, не следует полагаться на то, что недостаток денежной мотивации, то есть низкую заработную плату, можно бесконечно долго компенсировать моральными стимулами, свободным графиком или возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы. Опыт многих организаций показывает, что такая экономия оборачивается высокой текучестью кадров.

Принцип справедливости

Трудовая мотивация делает отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации пристрастным. Пристрастность особенно ярко проявляется в склонности работников к оценке справедливости отношений, установившихся между ними и организацией. Главным образом это предполагает оценку справедливости совершаемых обменов: сопоставление того, что работник дает организации и что получает взамен. Работники нацелены на установление справедливых и честных отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые или нечестные. Само представление о справедливости формируется у человека на основе сравнений. Работник сравнивает тот вклад, который внес в работу подразделения, организации, и то, что он получил от организации, какой вклад внесли другие работники, с которыми работник сравнивает себя, и что они получили от организации.

Очень важно понимать, что представление о справедливости является субъективным, возникающим в сознании работника: это его мнение, оценка или представление работника относительно оценки его трудового вклада. То, что работник может рассматривать как несправедливую оценку его трудового вклада, его руководитель может считать вполне справедливым. При этом мнения подчиненного и его руководителя о том, что справедливо, а что нет, могут не совпадать. Например, старший продавец, недавно назначенный на эту должность, считает, что ему должны повысить зарплату, так как он выполняет план, не опаздывает на работу, работает добросовестно. Директор магазина же ожидал от него большей самостоятельности, инициативности, освоения новых направлений и методов работы, чего сотрудник не демонстрирует. Директор в определенной степени разочарован и считает, что для данной должности этот человек не слишком подходит.

Именно от того, насколько справедливыми, с точки зрения работника, являются обмены между ним и организацией, зависит его стремление к хорошей работе в интересах организации-работодателя. Работник, который обижен на организацию, так как полагает, что его трудовой вклад не оценен по достоинству, считает свои интересы ущемленными и начинает работать хуже или ищет другое место работы. Задача руководителя - формирование у подчиненных уверенности в справедливости и сбалансированности обменов, происходящих между ними и организацией. Именно поэтому руководителю так нужно знание психологии, умение взглянуть на ситуацию глазами другого человека, понимание того, как подчиненные воспринимают свою работу в организации и как они могут реагировать на те или иные действия или слова руководителя.

Принцип подкрепления

Поведение или действия человека, приводящие к определенным результатам, как правило, влекут за собой определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться снова и снова действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий в будущем. Например, работники стремятся в точности исполнять требования своего непосредственного руководителя, потому что нарушение этих требований в прошлом каралось наказанием (выговором, лишением премии, исключением из состава резерва или переносом отпуска на неудобное время).

В общем виде принцип подкрепления реализуется в трех формах:

1. Люди продолжают такое поведение и действия, которые вознаграждаются, то есть влекут за собой позитивные для работника последствия.

2. Люди прекращают такое поведение и действия, которые влекут за собой наказание.

3. Люди не склонны закреплять и устойчиво воспроизводить такое поведение и такие действия, которые не влекут за собой ни вознаграждения, ни наказания.

Вознаграждение при этом выступает как позитивное подкрепление, а наказание - как негативное. Само подкрепление может быть как внешним (благодарность, премия, получение льгот и др.), так и внутренним, то есть идущим от самого человека (чувство удовлетворения, гордость за достигнутые успехи и др.).

Руководителю приходится постоянно сталкиваться с необходимостью закрепления у своих подчиненных положительных образцов поведения (проявление самостоятельности, высокого уровня дисциплины и ответственности в порученной работе) и искоренения таких видов поведения, которые отрицательно сказываются на результатах работы подразделения (пассивность, нежелание принимать самостоятельные решения, нарушения трудовой дисциплины).

При выборе наиболее действенных позитивных и негативных подкреплений важно найти верный баланс между ними. Также необходимо соблюсти баланс между внешними и внутренними подкреплениями. При этом, побуждая работников к желательным с точки зрения успешной работы подразделения (организации) моделям поведения, важно обращаться к таким внутренним поощрениям, как рост самоуважения, переживание успеха, гордость за свои достижения и др.

Динамичность мотивации

Является ли трудовая мотивация неизменной, стабильной характеристикой, определяющей поведение человека на работе, или его заинтересованность и трудолюбие больше зависят от ситуации? От ответа на этот вопрос будет зависеть, какой стратегии в работе с персоналом мы будем придерживаться.

Если мы исходим из того, что мотивация человека достаточно стабильна и существует определенный тип мотивации, который определяет профессиональную успешность (самостоятельность, ответственность, стремление к самореализации), то большой акцент следует делать на отборе подходящих работников, которые по природе одарены этими качествами.

В какой-то мере, действительно, можно говорить о том, что трудолюбие, ответственность, целеустремленность - верные признаки высокой мотивации - присущи “по природе“ некоторым людям, и они проявляют эти качества во всех ситуациях, с которыми им приходится сталкиваться.

Вот несколько признаков людей, обладающих высокой трудовой мотивацией.

Таблица 1-2

Признаки высокой мотивации

Отличительная черта Признаки
Энергия Энергия может проявляться внешне как
в виде бурной деятельности, так и в виде
самостоятельности, спокойной решимости,

уверенности в собственных силах
Преданность делу Заинтересованность человека в общем
деле, в его завершении
Стойкость Как человек реагирует, когда
сталкивается с проблемами, препятствиями
и трудностями? Продолжает ли работать
над поставленной задачей или
отступает от нее?

Стремление к развитию
и самосовершенствованию Готовность развивать необходимые навыки,

стремление к приобретению нового опыта
Целеустремленность Настойчивость в достижении намеченных
целей, способность, не отвлекаясь на
посторонние дела, реализовать принятую
программу действий
Удовлетворенность Людей с высокой мотивацией отличает
способность получать удовольствие от
своей работы, они находят в ней
больше интересных и приятных моментов
Ответственность Желание и готовность брать на себя
ответственность - один из верных
признаков высокой мотивации

Если мы исходим из того, что мотивация динамична, то больше усилий следует направлять на управление мотивацией. Опыт показывает, что эта стратегия является более плодотворной. За последние годы были опубликованы результаты огромного числа исследований, в которых показано, что мотивацией работников можно успешно управлять, добиваясь существенных улучшений в их работе.

С изменчивостью мотивации сталкивается любой руководитель: то, что устраивало работника вчера, перестает его мотивировать. Люди становятся старше, опытнее, меняется их семейное положение, они получают образование - все это имеет следствием и изменения в мотивационно-потребностной сфере. Появляются новые запросы, новые требования, новые ожидания; решение старых задач становится неинтересным.

Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться не только со временем, но и от ситуации к ситуации. Сам набор потребностей, которые люди стремятся удовлетворить на работе, может меняться в зависимости от профессиональной группы, внешних условий (рыночные условия, конкуренция, государственное регулирование), этапа карьеры и других факторов. Большое значение имеет и ситуация в стране, на рынке труда. Если еще совсем недавно, в конце 90-х, оплата труда, уверенность в завтрашнем дне и социальная защита занимали высшие позиции в иерархии трудовой мотивации российского населения, то сегодня на первый план уже начали выходить содержание труда и возможность профессионального и карьерного роста.

Набор потребностей, которые люди стремятся удовлетворить на работе, может меняться не только в зависимости от профессиональной группы, внешних условий, но и от возраста работника, его семейного положения, этапа карьеры. Если на первом этапе работы в организации для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией в работе, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда новичок освоился в полной мере, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте. Точно так же повышение оплаты труда, улучшение социальных условий способно существенно отразиться на иерархии трудовых мотивов работников.

Сравните потребности работников в начале и в середине карьеры.

Таблица 1-3

Потребности работников в начале и в середине карьеры

Что интересует сотрудника
в начале карьеры Что интересует сотрудника
в середине карьеры
- Хорошие перспективы роста,

развитие карьеры
- Обучение, становление
профессионализма
- Помощь со стороны предприятия
- Высокая оплата труда
- Возможность доказать свою
состоятельность
- Быть уверенным в карьерных
возможностях - Получать уважение
- Справедливая оценка трудового
вклада, востребованность
выполненной работы
- Возможность действовать
самостоятельно
- Профессиональное
совершенствование
- Новые, более сложные задачи
- Уверенность в завтрашнем дне

Watson-Wyatt, ведущая фирма по консультированию в сфере компенсаций, опросила разные группы сотрудников относительно льгот, которые они предпочитают. Результаты представлены в табл. 1-4. В частности, оказалось, что для тех, кому за 50, на первом месте стоит совокупный доход (оклад плюс бонус), превышающий средний уровень. Те, кому нет 30, выше всего ценят возможности профессионального роста, развитие мастерства и гибкий рабочий график. Можно видеть, что эти предпочтения меняются со временем, а также в зависимости от экономических и личных обстоятельств работников.

Таблица 1-4

Результаты опроса относительно предпочитаемых
льгот Watson-Wyatt <2>


Категория
работников Предпочитаемые льготы (первые 5 мест)
1 место 2 место 3 место 4 место 5 место
Мужчины Совокупный доход
выше среднего Оклад выше
среднего Развитие
мастерства Возможности
профессионального
роста Групповые льготы
Женщины Гибкий рабочий
график Развитие
мастерства Оклад выше
среднего Совокупный доход
выше среднего Возможности
профессионального
роста
Инженерно-
технический
состав/
специалисты Совокупный доход
выше среднего Гибкий
рабочий
график Развитие
мастерства Оклад выше
среднего Долгосрочные
поощрения
денежными
средствами
Офисный
персонал/
производственный
состав Оплачиваемые
отгулы Групповые
льготы Оклад выше
среднего Гибкий рабочий
график Развитие
мастерства
Возраст до
30 лет Возможности
профессионального
роста Развитие
мастерства Гибкий
рабочий
график Совокупный доход
выше среднего Карьерный рост
Возраст свыше
50 лет Совокупный доход
выше среднего Оклад выше
среднего Акции
в подарок Групповые льготы Бонус за стаж
работы в компании

--------------------------------
<2> По: Милкович Дж.Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. - М.: Вершина, 2003, с. 66.

Основной вывод, который можно сделать из приведенных данных, следующий: руководителю не стоит занимать пассивную позицию или искать “сознательных“ работников, надо целенаправленно и осознанно воздействовать на мотивацию подчиненных, ясно представляя специфику мотивации в каждом отдельном случае и добиваясь таким образом необходимых результатов или нужного отношения к делу.

Мотивация и психологический контракт

Особенности трудовой мотивации работников могут влиять на их рабочее поведение опосредованно, формируя определенную систему ожиданий, связанных с трудом в данной компании. Встречную систему ожиданий к работнику со стороны организации определяют требования к его рабочим результатам и рабочему поведению. Эту систему взаимных ожиданий называют психологическим контрактом.

Примечание. Психологический контракт - это система взаимных ожиданий и неписаных обязательств, регулирующая многие аспекты отношений между работником и работодателем.

В отношениях между работником и организацией каждая сторона, что-то отдавая, предполагает получить взамен нечто равноценное. И работник, и организация имеют систему определенных ожиданий и потребностей. Взаимные ожидания и взаимные обязательства работника и организации регулируют многие из важных аспектов трудовых отношений, включая оплату труда, распределение работ и взаимные обязательства работодателей и работников по отношению друг к другу.

Среди тех требований, которые предъявляет организация к работнику, можно выделить следующие:

- добросовестное выполнение порученной работы;

- лояльность к организации;

- инициативность и творческое отношение к делу;

- принятие правил и норм, действующих в организации;

- готовность в случае необходимости идти навстречу организации (руководству);

- гибкость и желание обучаться и развиваться.

Среди тех требований к работе, которые могут предъявлять работники, можно назвать такие как:

- получать достойную оплату;

- заниматься делом, дающим чувство удовлетворения;

- работать с людьми, готовыми помочь в случае необходимости;

- приносить пользу людям, предоставляя нужную продукцию или услуги;

- видеть конкретные, ощутимые результаты своего труда;

- работа должна оставлять время и силы для личной жизни;

- ощущать уверенность в завтрашнем дне;

- работать в слаженном коллективе и ощущать себя его частью;

- сохранять и использовать имеющийся профессиональный опыт и способности, пополнять свои профессиональные знания, учиться чему-то новому.

Контракт между индивидом и организацией называется психологическим, так как в значительной части эти ожидания нигде не записаны и даже не проговариваются. Однако, хотя требования сторон не зафиксированы в официальных документах, психологический контракт способен реально влиять на поведение работника. В любой момент каждой стороной могут быть отмечены как реализующиеся, так и нереализованные ожидания, при этом каждая сторона имеет свой минимально приемлемый уровень их реализации. Если одна из сторон приходит к заключению, что реализация ее ожиданий и потребностей ниже минимально приемлемого уровня, то она рассматривает это как нарушение контракта, что вызывает соответствующие ответные действия (табл. 1-5).

Таблица 1-5

Реакция на нарушение психологического контракта
со стороны работника и со стороны организации


Со стороны работника Со стороны организации
- Увольнение из организации
или поиск нового места работы
- Снижение рабочих показателей
- Ухудшение трудовой дисциплины
- Снижение удовлетворенности
работой и организацией
- Работа спустя рукава - Увольнение работника
- Понижение в должности
- Перевод на другую работу
- Пересмотр уровня оплаты труда
- Отказ в продвижении
по служебной лестнице
- Лишение льгот

Если рассматривать психологический контракт с позиций работника, то это в первую очередь:

1) ожидания и требования работника, связанные с его работой;

2) понимание работником требований, предъявляемых к нему со стороны организации;

3) насколько справедливыми работник считает требования к нему со стороны организации и в какой мере он готов корректировать свои ожидания и свое поведение с их учетом.

Психологический контракт является динамичным образованием, и он изменяется по мере того, как изменяются потребности сторон. Высокие ожидания (требования) к работнику со стороны компании могут иметь результатом высокий вклад (улучшение работы, повышение качества, переработки и т.п.) и, как следствие, повышение ожиданий со стороны работника.

Часто люди не осознают своих ожиданий, пока у них не возникнет острая неудовлетворенность, связанная с существенным рассогласованием их предположений с действительным положением вещей. Поэтому специалисты по организационному поведению настаивают на том, чтобы в организации были предусмотрены механизмы для получения информации относительно ожиданий персонала, связанных с работой в компании, ее анализа и, если потребуется, принятия корректирующих мер. Для этого важно понимать, какие события или какие факторы способны вызвать изменения в установившемся психологическом равновесии между работником и организацией. Обычно такой дисбаланс и последующее изменение ожиданий работника по отношению к организации вызывают следующие события:

- завершение учебы; получение высшего/специального образования;

- повышение квалификации;

- приобретение смежной специальности;

- приобретение опыта работы;

- длительное добросовестное и ответственное отношение к своим обязанностям;

- высокий трудовой вклад, достижение значительных результатов в работе;

- изменение семейных обстоятельств (вступление в брак, рождение ребенка и пр.);

- переход в другую возрастную группу, большой стаж работы в компании и т.д.

Руководитель должен обладать способностью чутко и своевременно реагировать на все изменения в жизни и работе сотрудников, которые могут породить новые требования с их стороны и потребовать изменения как требований к сотруднику (то есть той составляющей психологического контракта, которая идет от организации), так и требований к организации. Это позволит на протяжении длительного времени поддерживать на высоком уровне готовность работника к сотрудничеству с руководством и его приверженность компании.

* * *

Подводя итог рассмотрению природы трудовой мотивации, следует особенно подчеркнуть три момента:

1. Трудовая мотивация - это те побуждения, которые определяют готовность человека максимально полно использовать в работе свой потенциал: знания, опыт, способности, работоспособность.

2. Сила трудовой мотивации работника зависит от того, насколько условия в организации согласуются с доминирующими у него потребностями, ценностями и установками.

3. Решающую роль в создании мотивирующей организационной среды играет руководитель, понимающий природу такого явления, как трудовая мотивация, и учитывающий в процессе руководства основные принципы, которые определяют связь трудовой мотивации и рабочего поведения людей.

Задания и упражнения

Ситуация для анализа


Руководителям приходится работать с людьми, отличающимися разными запросами и разной чувствительностью к одним и тем же воздействиям. Чтобы выбирать наиболее действенные стимулы для каждого подчиненного, надо знать, какие мотивы являются для него ведущими.

Представьте себе, что вы руководитель подразделения и вам нужно подобрать наиболее эффективные средства воздействия на трех подчиненных.

Николай Иванович, 54 года. Женат, имеет взрослых сыновей, старший работает в банке, младший заканчивает в этом году университет. Николай Иванович отличный специалист, к нему часто обращаются за советом другие сотрудники. Он очень спокойный, мягкий человек. Что вас волнует - это его обидчивость и желание настоять на своей правоте.

Алексей, 24 года, холост. Молодой специалист, талантливый, амбициозный. Иногда не рассчитывает свои силы, беря на себя слишком трудные задачи, из-за чего бывают срывы сроков выполнения работ и конфликты с другими сотрудниками.

Оксана, 22 года, замужем, имеет маленького ребенка. С ребенком сидит приходящая няня. Оксана - хороший секретарь, она исполнительна, добросовестна. Сотрудники считают, что на нее можно положиться. Не так давно ей предложили перейти в отдел маркетинга с более высоким окладом, но она отказалась, потому что там пришлось бы регулярно задерживаться на работе, а этого делать она не может из-за ребенка. Кроме того, она считает, что здесь у нее хорошие коллеги и “от добра добра не ищут“.

Задание 1

Постройте иерархию потребностей для этих сотрудников, то есть расположите потребности из предлагаемого списка так, чтобы самая важная, ведущая для данного сотрудника потребность оказалась на первом месте, вторая по значимости - на втором и т.д.

- Материальные потребности.

- Потребность в безопасности/гарантии занятости.

- Социальные потребности.

- Потребность в справедливой оценке собственного вклада.

- Потребность в развитии и самореализации.

Николай Иванович Алексей Оксана
1. 1. 1.

2. 2. 2.

3. 3. 3.

4. 4. 4.

5. 5. 5.

Задание 2

Предположим, что временные трудности не позволяют вам обеспечить вашим сотрудникам такой уровень оплаты труда, на который они рассчитывали.

Что, по вашему мнению, может компенсировать недостаточный уровень оплаты труда для Николая Ивановича, для Алексея и Оксаны? Выберите из списка те возможности, которые позволят лучше всего сделать это, учитывая при этом значимость разных мотивов для разных людей, то есть на первом месте должен оказаться самый значимый фактор, на втором - второй по значимости и т.д.

- Хорошие условия труда.

- Развитие профессиональной карьеры.

- Хороший климат в коллективе.

- Гибкий график работы.

- Хорошие взаимоотношения с руководством.

- Гарантии занятости.

- Интересная работа.

- Возможности для проявления инициативы и самостоятельности.

- Справедливая оценка трудового вклада.

- Возможности для обучения и профессионального развития.

- Стабильность в работе.

- Уверенность в завтрашнем дне.

- Признание со стороны коллег и руководства.

Николай Иванович Алексей Оксана






Ситуация для анализа

Дочка наших знакомых устроилась секретарем первого руководителя крупной международной компании, работающей в сфере образования. На новом месте работы она стала зарабатывать заметно больше, чем на прежнем. Она рассказывала про дружелюбный коллектив, говорила, что у нее ответственная работа, востребовано ее знание иностранного языка. На просьбу родителей звонить иногда с работы домой она отвечала, что такой возможности нет. Отвлекаться на разговоры, не имеющие отношения к работе, она считала недопустимым. На работу приходила первой, а с работы уходила, как правило, через 1 - 2 часа после официального окончания рабочего дня.

Через полгода ее отношение к работе изменилось. Приходить на работу и уходить с работы стала вовремя. Теперь она уже позволяет себе звонить с работы домой и друзьям и подолгу разговаривать с ними. Работу она считает “чисто секретарской“, не отвечающей ее квалификации, и исполнительской, потому что любое, даже самое мелкое, решение, вроде отправки почты, следует согласовывать с другими сотрудникам. Девушка считает, что у нее нет перспектив профессионального и карьерного роста. “Если появится хорошее место, уйду не раздумывая“, - говорит она.

“Да и зарплата невысокая“, - считает она теперь.

Какие принципы мотивации, рассмотренные в данной главе, позволяют объяснить такие драматические изменения в отношении к работе?

РАЗДЕЛ 1. ОБЗОР ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ

Когда мы говорим, что понимаем какое-то явление, это означает, что мы знаем его причины, знаем, как управлять им, то есть, оказывая определенные воздействия, получать предсказуемые результаты. Например, нажимаем на педаль газа - автомобиль едет быстрее, нажимаем на тормоз - он останавливается. Если машина не едет, мы ищем причину, неисправность.

Если перевести эти простые вещи на язык мотивации, то мы в идеале хотели бы иметь такие же “педали“ и “рычаги“, нажимая на которые можно было бы получить желаемое поведение. Ну, например, дал ребенку конфету - и он всегда в ответ на конфету делает уроки как следует. Дал ремня - и он никогда не будет хулиганить. Дал сотруднику премию - он должен после этого хорошо работать, дал выговор - перестал опаздывать.

Однако, к сожалению, в жизни все гораздо сложнее... Человек не машина с двумя педалями. И иногда, фигурально выражаясь, мы нажимаем на газ (мотивируем его) - он может начать двигаться быстрее, может и затормозить, начать работать даже хуже, чем раньше, может ничего не произойти. Понять, почему так происходит, помогает теория. Теоретические подходы к трудовой мотивации призваны объяснять мотивационные предпосылки человеческого поведения и оказывать помощь в выработке эффективных средств воздействия на людей.

Однако из-за сложности самого явления трудовой мотивации вряд ли возможно дать однозначный ответ на вопрос о том, как мотивировать людей к хорошей работе. С одной стороны, люди изначально существенно отличаются друг от друга, с другой стороны, их мотивация также может изменяться со временем и в зависимости от смены обстоятельств. И наконец, поведение человека и его отношение к работе определяет одновременно множество мотивов. Сложность человеческой мотивации вообще и трудовой мотивации в частности является причиной того, что универсальной, единой теории мотивации пока не разработано.

Анекдот в тему. Теория - это когда все знают, как должно работать, но ничего не работает. Практика - это когда все работает, но никто не знает почему. Мы реализовали теорию на практике: ничего не работает и никто не знает почему!

На сегодняшний день учеными предложено довольно много теоретических подходов к проблеме мотивации труда, объясняющих разные аспекты трудового поведения работников. Они позволяют нам взглянуть на трудовую мотивацию не только с разных сторон, с разных точек зрения, но и помогают лучше понять, как можно наиболее эффективно воздействовать на рабочее поведение персонала, используя те средства и возможности, которыми располагает современная организация.

Сами слова “теоретические представления о трудовой мотивации“ для руководителей-практиков могут звучать слишком заумно. Однако опасаться излишней академичности не стоит. Дело в том, что рассматриваемые в этой книге теории изначально были предназначены не столько для специалистов по организационному поведению, сколько для руководителей. Психологи, разрабатывая свои представления о трудовой мотивации, стремились сделать более понятными для руководителей основные движущие силы, определяющие поведение и отношение к работе их подчиненных. Управление мотивацией стало неотъемлемой составляющей процесса руководства. Не случайно все учебники по менеджменту включают в себя раздел по мотивации.

В этом разделе мы рассмотрим те подходы к трудовой мотивации, которые возникли из практики, они объясняют какие-то стороны поведения людей на работе и предлагают некоторые “рычаги“ для того, чтобы получить желательное поведение от подчиненных (то есть дают возможность управлять их поведением).

Начнем издалека, с подходов, одному из которых около 100 лет, другому - около 70. Удивительно, но, несмотря на свой более чем почтенный возраст, они не утратили своего значения для понимания трудовой мотивации. И вряд ли когда-нибудь утратят.

Итак, ранние подходы:

- научное управление Ф. Тейлора;

- школа человеческих отношений (Мэйо, Ротлисбергер).

Глава 2. Ранние взгляды на природу мотивации человека

Для ранних подходов к проблеме мотивации характерны попытки построить универсальную модель, которую можно было бы применить к любому работнику в любой ситуации.

Еще Адам Смит в своей фундаментальной работе “Исследование природы и причин богатства народов“, написанной еще в 1776 г., предложил концепцию “экономического человека“, в которой деньги обозначил единственным мотивирующим фактором. Люди работают исключительно для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и т.п. Основная предпосылка Смита - человек всегда будет стараться улучшить свое экономическое положение, если ему представится такая возможность, то есть постулировалась прямая связь между размерами вознаграждения и трудовыми усилиями работников. Деньги считались универсальным мотиватором.

Научное управление Ф. Тейлора

Наиболее мощное влияние на представления руководителей о природе трудовой мотивации персонала оказали идеи, высказанные Фредериком Тейлором в начале XX века. Тейлор утверждал, что самым большим несчастьем, от которого страдают как хозяева фабрик и заводов, так и рабочие, является недостаток рвения, отсутствие желания трудиться с полной отдачей, сознательно медленная работа с целью снизить дневную выработку, “солдатская работа“. Тейлор ставил перед собой высокие цели: “Уничтожение “прохладцы“ и различных причин медлительности в работе, - писал он, - должно настолько понизить издержки производства в промышленности, что как наш внутренний, так и наш внешний рынок значительно расширятся, и мы сможем конкурировать более чем на равных условиях с нашими соперниками“.

“Общая тенденция к медленной работе, - отмечал Тейлор, - значительно усиливается в случае совместной и однородной работы значительного числа людей при одинаковой оплате их ежедневной выработки. При таких условиях рабочие постепенно, но верно замедляют темп своей работы до темпа наихудших и наименее производительных рабочих. Если по природе энергичный человек работает несколько дней рядом с лентяем, то логика работы является непререкаемой: “Зачем мне обременять себя работой, когда этот лентяй получает ту же плату, что и я, а выработка его ровно в два раза ниже?“

Примечание. Отец научного менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 - 1915)
Фредерик Тейлор, создатель научного менеджмента, был человеком, полностью захваченным идеей контроля, одержимым постоянной потребностью управлять каждым аспектом своей жизни. Как его работа, так и домашние дела и отдых регламентировались детально прописанными программами и графиками, которым он жестко следовал.

Эти черты характера проявлялись у Тейлора с раннего возраста. Воспитываясь в хорошо обеспеченной семье, жившей по строгим пуританским правилам (усердный труд, дисциплина и умение управлять своими эмоциями), Фредерик быстро научился жестко регламентировать свою жизнь и самого себя. Друзья детства описывали дотошный (“научный“) подход, который он привносил в их игры. Еще будучи ребенком, Тейлор настаивал на том, чтобы все подчинялось четким правилам. До начала игры в бейсбол он часто настаивал на необходимости точного соблюдения размеров площадки, даже если большая часть солнечного утра уходила на то, чтобы убедиться, что все размеры до дюйма соответствуют требованиям. Игра в крокет также была объектом тщательного анализа: Тейлор анализировал углы ударов, высчитывал силу удара, преимущества и недостатки слабых и сильных ударов.

Для него было обычным наблюдать за своими действиями, измерять время, потраченное на различные движения, и считать свои шаги. Во время загородных прогулок юный Фред постоянно экспериментировал, чтобы определить, как преодолеть максимальное расстояние с минимальными потерями энергии, или каков наиболее простой способ перепрыгнуть ограду, или какой должна быть идеальная длина прогулочной трости. Юношей, перед тем как идти на танцы, он составлял списки привлекательных и непривлекательных девушек, чтобы уделить одинаковое время каждой.

Упорство, настойчивость и рациональный подход принесли свои плоды не только в науке управления. Тейлор добился больших успехов и в спорте: он был чемпионом США по теннису в парном разряде.

Переоценить вклад Тейлора в науку управления трудно. Питер Друкер говорил, что весь современный менеджмент стоит, как на скале, на тех идеях, которые были заложены Тейлором.

Надпись на могиле Тейлора проста и лаконична: “Отец научного менеджмента“.

Если говорить словами Тейлора, суть его теории в том, что: “В прошлом на первом месте стоял человек. В будущем будет стоять система“.

В чем же состоит система “научного управления“?

Вот пять шагов для выработки научного фундамента, предложенные Тейлором.

1. Выберите 10 или 15 отдельных рабочих (лучше всего в таком же количестве отдельных предприятий и в различных районах страны), особенно искусных в исполнении конкретной работы, подвергаемой анализу.

2. Подвергните внимательному изучению весь тот ряд элементарных операций или движений, которые производит каждый из этих людей при выполнении исследуемой работы, а также те инструменты, которые каждый из них использует.

3. Зарегистрируйте с секундомером в руках время, затрачиваемое на каждую из этих элементарных операций, и выберите затем наиболее быстрый способ выполнения всех операций.

4. Устраните все неправильные движения, медленные движения и ненужные движения.

5. Затем объедините все выбранные наилучшие и наиболее быстрые движения с наилучшими типами инструментов.

В целом Тейлору удалось достичь устойчивого роста производительности труда - до 200% и выше. Его идеи получили широкое распространение в Соединенных Штатах, а также во Франции, Германии, России и Японии. Американские компании быстрее приняли на вооружение и раньше начали пользоваться принципами научной организации управления, что обеспечило им определенное преимущество перед другими странам и в результате привело к тому, что эффективность производства в этой стране была предметом зависти промышленников всего мира в течение как минимум 50 лет.

Принципы научного управления по Тейлору предполагают следующие направления работ:

1. Выявление наиболее рациональных приемов выполнения работы.

2. Установление нормативов, определяющих требования к рабочим результатам. Нормативы основываются на “правильных“, наиболее рациональных способах выполнения работы.

3. Обучение работников рациональным приемам работы.

4. Отбор наиболее подходящих работников. Тейлор выделял три основных критерия, по которым он отбирал нужных ему работников. Кроме выносливости и сообразительности (способность понимать простые приказы начальника), он выбирал людей с высокой денежной мотивацией (как говорил сам Тейлор, “жадных до денег“).

5. Усовершенствование орудий труда.

6. Создание наилучших условий труда.

7. Четкая и понятная связь размера оплаты и результатов труда.

8. Система учета количества выполненной работы.

9. Предоставление работникам полной информации о том, что от них требуется, и о достигнутых ими результатах.

10. Установление хороших отношений между администрацией и работниками.

Система научной организации труда помимо идеи рационального выполнения работ в значительной степени направлена на повышение трудовой мотивации работника. Эта задача решалась, с одной стороны, через учет мотивации при отборе работников (поиск работников, заинтересованных в повышении заработка, готовых для этого работать интенсивнее), а с другой - за счет более четкой увязки результатов труда и получаемого денежного вознаграждения. Особое значение Тейлор придавал своевременному доведению до работников информации о требованиях к их работе: что они должны сделать за рабочую смену, что сделали, какая зарплата им полагается за сделанное.

В качестве главных мотиваторов в рамках этой модели выступают два фактора:

- деньги, которые работник получает за свою работу;

- понимание работником того, как результаты его труда связаны с получаемой зарплатой.

Самым показательным примером применения теории Тейлора на практике был завод Генри Форда. Строительство завода Форда в Хайлэнд Парк (1914) велось в соответствии с проектом, фундамент которого образовали такие “камни“, как предсказуемость, рационализация и порядок, “который устраняет все вопросы о том, как выполнять работу, кто будет ее делать и когда она должна быть сделана. Следовательно, рациональная фабрика - это фабрика, которая работает как механизм“. Люди в этом механизме не являются чем-то отличным от станков и прочих механизмов. (Вообще, надо заметить, что Тейлор относился к простым рабочим не слишком хорошо. Он говорил, что даже лучшие рабочие, занятые на переноске чугунных болванок, “настолько тупы и флегматичны, что по складу своего ума напоминали скорее буйволов, чем какое-либо другое животное“.)
Нововведения на новом заводе Г. Форда позволили инженерам улучшить контроль. Самым очевидным изменением, конечно, было постоянное движение и его скорость - не только скорость сборочной линии, но и скорость передвижения каждого человека или объекта. Когда рабочие переходили с одного места на другое, их заставляли двигаться быстрее. Рабочих, переносивших детали, принуждали ускорить движение. И каждый рабочий на сборочной линии работал так быстро, как того требовал конвейер. От рабочих не просто требовали производства определенного объема продукции, у них фактически не было другого выбора, как только работать в том темпе, который диктовала машина. В 1914 г. на заводах Г. Форда были введены должности мастеров, которых рабочие называли “погонялами“, поскольку в их обязанности входило заставлять рабочих не снижать темпов работы.

Работа на заводе, организованном в соответствии с принципами “научного управления“, воспринималась рабочими как гораздо более утомительная и однообразная, что, впрочем, не противоречило планам менеджмента, еще в 1912 г. стремившегося к исключительно высокой специализации труда для приведения человеческого элемента в состояние автоматического действия с частотой и скоростью механизма.

Сам Тейлор поставил перед собой непростую задачу - найти универсальную формулу утомления, то есть того максимума, который можно получить от рабочего. Каков максимальный вес болванок, который можно переносить в течение рабочего дня, какова максимальная скорость, с которой можно передвигаться в течение рабочего дня, сколько следует нагружать на тачку, каким должен быть оптимальный размер и форма лопаты для погрузки разных материалов? Он надеялся, что найдет формулу, которая даст ответы на все вопросы такого рода. Такую формулу он не нашел.

Хотя подходы Тейлора приводили к значительному росту производительности и зарплаты, рабочие и профсоюзы выступали против тейлоризма, поскольку они опасались (не без оснований), что более напряженная и быстрая работа приведет к массовым увольнениям. Так и было: действительно предприятия, использовавшие тейлоровские методы “научного управления“, очень быстро приходили к необходимости, как говорят сегодня, “оптимизировать численность персонала“. В 1912 г. сопротивление тейлоризму вызвало забастовку на Watertown Arsenal, и Тейлора даже вызвали в Конгресс, чтобы он дал объяснения своих идей и методов работы.

Другим отрицательным последствием “научного подхода к управлению“ явились отрицательные эмоции, переживаемые работниками, для которых “научная организация труда“ означала выполнение простейших операций вроде единственного действия - нажимания ногой на рычаг пресса или окунания детали в чан с краской. От того, что эти операции выполнялись самым оптимальным способом, рабочему, которому приходилось производить такое действие изо дня в день, из месяца в месяц, из года в год, веселее или интереснее не становилось.

Было замечено, что по мере профессионального роста у работников часто появляется потребность в выполнении более сложной и ответственной работы. Человек начинает испытывать скуку и неудовлетворенность, если он не имеет возможности реализовать свои способности, проявить самостоятельность, смекалку и знания в своем труде. Это негативно отражалось на трудовой и исполнительской дисциплине, вело к росту текучести кадров, проявлялось в снижении качества работы и т.п.

Существует общее согласие по поводу того, что высокоспециализированные и стандартизированные работы были очень эффективны и вели к высокой степени контроля над работниками. Вплоть до нашего времени редко кто ставит под сомнение эргономический подход к организации труда. Можно реально выявить и увидеть экономию издержек за счет эргономического подхода, однако рука об руку с экономией следуют и побочные эффекты в виде снижения качества, повышения уровня прогулов, текучести кадров и снижения удовлетворенности персонала.

Однако система Тейлора не умерла и не умрет. Главное в его системе - стремление к максимально возможной рациональности, нахождение самых оптимальных методов производства - не может быть отброшено “за древностью лет“. Когда книга Ф. Тейлора “Принципы научного менеджмента“ была в 1943 г. переведена в Японии, ее название изменили на “Секреты того, как избежать бесплодной работы и повысить производительность труда“. Эта книга сразу же стала бестселлером в Японии. И в значительной мере то, что сегодня называют “бережливым производством“ (lean production), является отражением тех революционных методов управления, которые обеспечили успех японским компаниям, представляющим самые разные сферы производства.

Школа человеческих отношений (Мэйо, Ротлисбергер)

Исследования на заводе компании Western Electric в Хоторне (США), которые проходили под руководством Элтона Мэйо и Фрица Ротлисбергера, положили начало повышенному вниманию к роли человеческих отношений в повышении производительности труда. Хотя эти работы изначально проектировались в тейлоровской традиции - исследователи намеревались оптимизировать процесс труда, - полученные результаты не укладывались в существующие представления и оказались для ученых полной неожиданностью.

Все началось с того, что компания General Electric решила увеличить продажи электрических лампочек. На то время уже были проведены исследования, которые показали наличие связи между производительностью труда и освещенностью, однако нужны были тщательные научные исследования, чтобы подтвердить эту связь. Национальный научно-исследовательский совет (США) создал комитет по промышленному освещению, почетным председателем которого стал сам Томас Эдисон. Один из членов комитета, работающий на компанию American Telephone & Telegraph, предложил в качестве испытательной площадки завод в Хоторне, близ Чикаго. На этом заводе собирались телефоны для компании AT&T. Исследования в Хоторне охватили более 20 тыс. человек.

Примечание. Эксперименты в Хоторне <3>

--------------------------------
<3> Hawthorne Revisited: The Legend and the Legacy. Organizational Dynamics, Winter 1975, 3, pp. 66 - 80.

Описывая эксперимент, который проводился в бригаде сборщиц телефонных реле, Ротлисбергер писал: “...идея была очень проста. Группу из пяти девушек поместили в комнату, где имелась возможность тщательно контролировать условия их работы (сборка телефонных реле), измерять производительность труда и внимательно наблюдать за ними. Было решено через определенные промежутки времени вносить различные изменения в условия работы и наблюдать, какое влияние эти нововведения окажут на производительность труда. Кроме того, регистрировались следующие показатели: температура и влажность воздуха, длительность ночного сна каждой девушки, а также тип и количество продуктов, которые девушки употребляли на завтрак, обед и ужин“. За два с половиной года было собрано и проанализировано огромное количество материалов.

Что же показали эти данные? Главной особенностью оказалось то, что изменение любого из показателей, будь то сокращение времени отдыха, увеличение периодов отдыха при одновременном уменьшении их количества, перевод на пятидневную рабочую неделю, введение групповых поощрительных выплат или же возврат к первоначальным условиям работы, приводило к неуклонному возрастанию производительности труда, график которой представлял собой почти плавную кривую. Эти данные подтвердили удивившие исследователей результаты проведенного ранее эксперимента с освещенностью: как увеличение, так и снижение уровня освещенности неизменно оказывало положительное влияние на производительность труда, за исключением единственного случая, когда работницы были вынуждены работать в полумраке...

Основоположник направления, позже получившего название “школы человеческих отношений“, Элтон Мэйо обнаружил, что излишне простые, повторяющиеся рабочие операции часто вызывают скуку у работников, а это, в свою очередь, отрицательно влияет на их мотивацию. Стараясь найти факторы, оказывающие положительное влияние на трудовую мотивацию, Мэйо установил, что деньги не являются единственным мотиватором рабочего поведения.

Примечание. Доктор Мэйо <4>

--------------------------------
<4> См.: Landy F.J. Psychology of work behavior. Brooks/Cole Publishing Company, 1989, pp. 448 - 449.

Джордж Элтон Мэйо (1880 - 1949) родился в семье врачей. Его отец и дед были врачами в Северной Австралии. Мэйо имел твердое намерение последовать их примеру и поступил в медицинский институт. Однако на втором курсе он провалил экзамены и вернулся домой в полном расстройстве. Было сделано еще несколько попыток продолжить обучение, но они также оказались неудачными.

Не добившись успеха в медицине, Мэйо решил пойти учиться на философский факультет (из всех предметов философия была ближе всего к медицине). В 1911 г. он получил степень бакалавра.

Однако Мэйо так и не смог забыть неудачу в медицинском институте, и это наложило “медицинский“ отпечаток на всю его работу. Когда он стал преподавать психологию, больше всего его интересовали ее клинические аспекты. Еще до приезда в Соединенные Штаты он начал изучать вопросы утомления и его роль в возникновении психопатологий в ходе трудовой деятельности. Устроившись в 1924 г. на работу в Пенсильванском университете, он сразу же начал применять на практике свои представления о проблеме утомления и выполнил несколько проектов, в которых показал, что перерывы для отдыха оказывают влияние на производительность, здоровье и снижают ощущение подавленности (депрессии). В ходе этих исследований он устанавливал на территории завода медицинские кушетки для того, чтобы рабочие могли отдыхать на них во время перерывов. Кроме того, он оценивал ряд физиологических параметров, таких как пульс, кровяное давление, и иногда брал анализы крови.

Внешний антураж его деятельности тоже был вполне “медицинским“: Мэйо требовал, чтобы к нему обращались “доктор“ (кстати, здесь не было неправды, он действительно был доктором, но доктором философии, PhD), а его секретарша была одета в белый халат, как медсестра. Мэйо очень остро реагировал на любую критику своей работы со стороны медиков.

Тяга к медицине сослужила хорошую службу в профессиональной работе Мэйо. В одном случае, который он описал, он утверждал, что перерывы для отдыха вылечили рабочего от алкоголизма и ряда других вредных привычек, ведущих к саморазрушению. Однажды кто-то из участниц хоторнских экспериментов высказала неудовлетворенность своей работой, и производительность ее труда резко снизилась. Руководство в этой связи встревожилось, полагая, что представления Мэйо и его коллег о “человеческих отношениях“ оказались неверными. Мэйо поговорил с ней и поставил диагноз - анемия - и “прописал“ ей соответствующую диету и отдых. Это решило проблему, и производительность ее труда достигла прежнего уровня.

Одной из причин постоянного роста производительности, по заключению ученых, стало изменение социальной среды. Обычные работницы, выполнявшие рутинную работу, имевшую низкий статус, и почти не пользовавшиеся признанием, были превращены в объект постоянного внимания. “Их физическое здоровье и благополучие стало вопросом большой важности. Их мнения, надежды и страхи вызывали живой интерес“, - отмечал Ротлисбергер.

Исследователи доброжелательно беседовали с девушками и во всех подробностях расспрашивали о том, что они думают об условиях работы. Часто это происходило в кабинете начальника цеха, и тем разительнее был контраст между привычным строгим “боссом“, которого интересовали только производственные вопросы, и доброжелательным вниманием исследователей, заинтересованно расспрашивающих о нуждах “подопытных“. Работницы имели возможность высказать свое мнение и к тому же сами устанавливали для себя нормы выработки.

Девушки работали плечом к плечу, у них развивалось чувство групповой ответственности, изменился моральный дух бригады. Текучесть кадров прекратилась полностью, а количество невыходов на работу составило лишь малый процент от показателя невыходов в других бригадах. Например, одна из испытуемых в течение 32 месяцев, предшествовавших эксперименту, отсутствовала на работе 85 раз, за следующие 16 месяцев не пропустила ни одного дня.

Исследования на Western Electric показали, что готовность работников трудиться с высокой отдачей зависит от действия широкого круга социальных факторов. В качестве основных были выделены следующие факторы:

1. Дружеские связи, неформальные отношения, которые устанавливают работники с товарищами по работе в процессе труда. Осознание того, что хорошие неформальные отношения могут влиять на производительность труда, привело к росту интереса практиков и исследователей к неформальной структуре коллектива, признанию значения неформальных лидеров для достижения целей группы.

2. Внимание руководителей к подчиненным и то, насколько они позволяют им влиять на рабочую ситуацию. Выяснилось, что взаимоотношения между работниками и руководителями оказывают гораздо большее влияние на производительность труда, чем любые манипуляции с условиями работы.

3. Групповые нормы, то есть формирующиеся в рабочей группе представления относительно того, какое поведение и отношение к работе (например, относительно производительности труда или скорости работы) считается допустимым, а какое нет. Рабочие чаще действуют или принимают решения, основываясь на групповых ценностях, чем на индивидуальных. Группа может оказывать влияние в сторону повышения производительности труда своих членов, если группа принимает эту цель как свою, а может препятствовать росту производительности, если интересы группы и интересы администрации не совпадают. Это привело к росту интереса практиков и ученых к формированию групповых ценностей и возможностям управления этим процессом.

4. Осведомленность работников по важнейшим вопросам, затрагивающим их интересы.

5. Удовлетворенность трудом. Школа человеческих отношений утверждала, что повышение удовлетворенности трудом ведет к улучшению рабочей морали среди работников (снижению числа прогулов и случаев нарушений трудовой дисциплины, улучшению отношения к руководству и администрации предприятия, повышению готовности работников к сотрудничеству с руководством), уменьшению текучести кадров и росту производительности труда.

Теория человеческих отношений базируется на следующих основополагающих идеях:

- трудовая мотивация определяется в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не материальными стимулами, призванными удовлетворять преимущественно базовые потребности работников;

- важнейшая детерминанта высокой эффективности труда - удовлетворенность работой, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), внимание руководителей к своим подчиненным, интересную и разнообразную работу;

- большое значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, установление коммуникаций между руководителями всех уровней и подчиненными.

В соответствии с моделью школы человеческих отношений руководители могут эффективно воздействовать на мотивацию работников, признавая их социальные потребности и давая им возможность чувствовать себя полезными и нужными для организации. Использование этой модели в практике управления подтолкнуло руководителей к предоставлению подчиненным большей свободы в принятии решений относительно их работы, а также к тому, чтобы шире информировать их о намерениях руководителей, о положении дел, о достигнутых успехах и перспективах развития организации.

* * *

Подведем итог рассмотрению ранних взглядов на трудовую мотивацию.

В таблице 2-1 представлены основные положения приведенных подходов и их следствия для практики управления.

Таблица 2-1

Ранние взгляды на мотивацию: резюме

Теория научного управления Школа человеческих отношений
Основные положения
1. Люди по своей природе ленивы
и не любят работать.

2. То, что они делают на
работе, не является для них
особенно важным.

3. Люди в работе избегают
ответственности,

самостоятельности, творчества
и инициативы. 1. Люди хотят чувствовать
принадлежность к группе
или организации и желают, чтобы
их признавали как личность.

2. В стимулировании людей
к работе эти потребности часто
более важны, чем деньги.

3. Люди хотят чувствовать свою
полезность и значимость.

Практика управления
1. Руководитель должен очень
жестко управлять подчиненными
и контролировать их работу.

2. Необходимо разбивать задания
на простые, повторяющиеся
операции, которым можно легко
научить среднего человека.

3. Руководитель или специалист
по научной организации труда
должен четко расписать
установленный порядок работы
и заставлять работников жестко
ему следовать. 1. Руководитель должен создать
у каждого рабочего ощущение его
полезности и значимости.

2. Руководитель должен
информировать подчиненных
и учитывать их планы.

3. Руководитель должен позволять
подчиненным проявлять
самостоятельность и инициативу
даже при выполнении простой
работы.

Ожидаемые последствия
1. Люди будут работать хорошо,

если оплата будет достойной,

а руководитель справедливо
оценивать их вклад.

2. Если задания достаточно
просты и работники находятся
под жестким контролем, они
будут работать в соответствии
с установленными требованиями. 1. Делясь информацией
с подчиненными и привлекая их
к подготовке решений
по производственным проблемам,

руководитель способствует
удовлетворению потребностей
подчиненных в принадлежности к
группе и в понимании значимости
выполняемой работы.

2. Удовлетворение этих
потребностей способствует
улучшению морального климата
в коллективе и повышает уровень
доверия к решениям руководителя.

Задания и упражнения

Контрольный вопрос

Система Тейлора, по его словам, основана на следующих принципах:

1. Выявление наиболее рациональных приемов выполнения работы.

2. Установление нормативов, определяющих требования к рабочим результатам. Нормативы основываются на основе “правильного“, наиболее рационального выполнения работы.

3. Обучение работников рациональным приемам выполнения работы.

4. Отбор наиболее подходящих работников.

5. Усовершенствование орудий труда.

6. Создание наилучших условий труда.

7. Четкая и понятная связь размера оплаты и результатов труда.

8. Система учета количества выполненной работы.

9. Предоставление работникам полной информации о том, что от них требуется, и о достигнутых ими результатах.

10. Установление хороших отношений между администрацией и работниками.

Какой из принципов не вписывается в систему Тейлора? Как вы думаете, почему Тейлор все-таки ввел этот принцип?


Ситуация для анализа


Последний этап хоторнских исследований был проведен в бригаде мужчин-монтажников (9 человек), участвующих в сборке узлов, используемых на телефонных станциях.

В ходе этих экспериментов исследователями был получен странный факт: в отличие от девушек-сборщиц, реагирующих повышением производительности труда практически на все действия экспериментаторов, мужчины не отвечали повышением производительности труда ни на какие предлагаемые стимулы. Их производительность оставалась на одном уровне.

Как бы вы объяснили полученные результаты? (Правильный ответ см. на с. 67).

Правильный ответ к заданию на с. 66

Ученые сами долго не могли объяснить поведения рабочих, пока не внедрили наблюдателя внутрь бригады. Тогда стало понятно, что в бригаде действовали нормы, ограничивающие производительность труда.

У рабочих бригады было определенное представление о нормальной дневной выработке, и они договаривались не превышать этот уровень, поскольку опасались, что практика перевыполнения норм может привести к пересмотру норм и расценок, когда за те же деньги придется работать значительно интенсивнее.

Рабочих, которые превышали установленную норму, бригада осуждала и наказывала. В бригаде использовались различные методы, обеспечивающие выполнение установленной нормы. Давление оказывалось посредством насмешек и физических воздействий, когда “чемпиона скорости“ хлопали со всей силы по плечу. Но задача этого наказания состояла скорее не в том, чтобы заставить нарушителя ощутить физическую боль, а в том, чтобы он испытал психологическое неудобство от понимания того, что его товарищи не одобряют такого поведения.

Современные взгляды на мотивацию

Повышение интереса исследователей и практиков к проблеме мотивации труда явилось результатом неуклонно нарастающей потребности в максимально полном использовании человеческих ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Эта тенденция обозначилась отчетливо еще в конце 60-х - начале 70-х годов XX века как результат эволюции управленческой мысли, пришедшей к пониманию решающей роли людей для конкурентоспособности и повышения эффективности бизнеса в новых экономических условиях.

Теоретические представления о трудовой мотивации развивались в основном в рамках трех направлений:

- содержательные теории, которые делают упор на содержание потребностей и устремлений людей, определяющих их рабочее поведение;

- процессуальные теории, уделяющие основное внимание механизмам мотивационных процессов, стоящих за восприятием рабочей ситуации, принятием решений и организационным поведением;

- теории подкрепления, которые основной акцент делают на том, как люди осваивают те или иные виды поведения и каким образом можно выработать у человека желательное поведение.

Оговоримся сразу, что отнесение конкретной теории к категории “содержательных“ или “процессуальных“ является в известной мере искусственным, однако такое деление привычно и удобно, поэтому мы не будем отступать от сложившейся традиции.