В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. Продолжение

“Управление персоналом“, 2007, N 13-14


СЕКРЕТЫ МОТИВАЦИИ, ИЛИ МОТИВАЦИЯ БЕЗ СЕКРЕТОВ


Авторы номера

М.Магура, М.Курбатова


Глава 3. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации отличает глубокий анализ мотивационной сферы человека - выявляются основные категории потребностей, определяющих поведение человека, и устанавливаются взаимоотношения между ними.

К наиболее известным содержательным теориям мотивации относятся теории Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Аткинсона и Макклелланда.

Теория Маслоу

Впервые представления Маслоу были опубликованы в 1943 г. в статье “Теория человеческой мотивации“.

Примечание. Абрахам Маслоу (1908 - 1970)
Абрахам Гарольд Маслоу родился 1 апреля 1908 г. в Бруклине. Его родители эмигрировали в США из Одессы, и, сложись история по-другому, возможно, мы бы могли гордиться великим российским психологом Абрахамом (Абрамом)
Масловым.

Абрахам был старшим сыном у своих родителей, поэтому они возлагали на него особые надежды, заставляя усиленно учиться. Он был способным, но очень застенчивым ребенком и вспоминал потом, что в детстве он был очень одинок и несчастлив. Убежище он находил только в книгах.

Родители очень хотели, чтобы он стал адвокатом, и Абрахам действительно сначала изучал право в Нью-Йорке.

Затем он вопреки воле родителей женился на своей кузине Берте Гудман, переехал в Висконсин, поступил там в университет и начал изучать психологию. Возможно, в тот момент мы потеряли неплохого адвоката, но приобрели блестящего психолога.

В 1934 г. он защитил диссертацию и вернулся в Нью-Йорк, где работал с Торндайком - одним из виднейших бихевиористов и зоопсихологов. Затем он переехал в свой родной город, где начал преподавать. В этот период времени он встречался и общался с такими крупнейшими психологами, тоже эмигрировавшими в США, как Адлер, Фромм, Хорни - все звезды первой величины. Здесь же он познакомился с Куртом Голдстайном, который своей известной книгой “Организм“ (1934) натолкнул его на идею самоактуализации.

В 50 - 60-х годах он возглавил школу гуманистической психологии, что для него было более важным, чем его собственные исследования. Гуманистическую психологию он считал “третьей силой“ после фрейдизма и бихевиоризма.

Исследуя поведение человека, Абрахам Маслоу отмечал, что людьми движет стремление к удовлетворению большого числа потребностей. “Особенность человека заключается в том, что он на протяжении всей жизни чего-то желает“, - писал Маслоу.

Маслоу выделил следующие группы потребностей:

- Базовые физиологические потребности - это естественные потребности человека в пище, воде, воздухе, тепле, крыше над головой, а также другие потребности организма, связанные с поддержанием жизни
и продлением рода. Эти потребности составляют фундамент всей мотивационно-потребностной сферы человека. Их удовлетворение необходимо для поддержания нормальной жизнедеятельности, а следовательно, и для выполнения работы.

- Потребности в безопасности. К ним относится потребность в защищенности от физической, социальной и психологической опасности. Сюда относится также стремление к уверенности в завтрашнем дне.

- Социальные потребности: потребность в дружбе и любви, потребность ощущать себя частью группы или организации.

- Потребность в оценке и уважении. Эта группа потребностей распадается на две взаимосвязанные категории: самоуважение и уважение со стороны других людей.

- Потребность в самореализации - это стремление к самосовершенствованию, к максимально полному раскрытию себя, своих способностей и своего потенциала.

Теория Маслоу утверждает, что отдельные потребности влияют на поведение в соответствии с двумя основными принципами:

- Принцип дефицита. Удовлетворенная потребность не мотивирует; действия людей направлены на реализацию еще не удовлетворенных потребностей. “Человек - это неудовлетворенное существо, он редко достигает состояния полной удовлетворенности, разве что на короткое время. Как только удовлетворяется одно желание, его место занимает другое. Когда удовлетворяется и оно, на первый план выступает следующее“, - писал Маслоу.

- Принцип приоритета. Люди всегда хотят большего, и то, чего они хотят, зависит от того, что они уже имеют. Маслоу заметил также, что одни потребности более важны, чем другие, и попытался выявить порядок, в котором “включаются“ разнообразные потребности. Перечисленные пять категорий потребностей реализуются, по Маслоу, в достаточно строгом иерархическом порядке (рис. 3-1): потребности более высокого уровня активизируются и начинают определять поведение только тогда, когда удовлетворены потребности нижележащих уровней. То есть человек начинает задумываться о безопасности только тогда, когда удовлетворены потребности базового уровня, то есть когда
он не голоден, не замерзает, не задыхается и т.п. Социальные потребности “просыпаются“ только после того, как удовлетворены потребности и первого, и второго уровней. Потребности в уважении со стороны других людей и самоуважении начинают определять поведение человека, соответственно, после того, как будут удовлетворены потребности первого, второго и третьего уровней. При этом потребности, связанные с самоуважением, ощущением собственной ценности, значимости и компетентности занимают более высокое место в иерархии потребностей; потребности в уважении, похвале и признании со стороны других людей - более низкое место.

Иерархическая модель потребностей Маслоу

/
/
/
/
/
/
/
/ Потребность в
/ самореализации
/------------------
/Потребность в оценке
/ и уважении:
/ самоуважение, уважение
/ окружающих, признание
/ достижений
/------------------------------
/ Социальные потребности:
/ принадлежность к группе, дружба,

/ любовь, привязанность, одобрение
/--------------------------------------
/ Потребности в безопасности:
/ надежность, защищенность от физической и
/ психологической опасности
/----------------------------------------------
/ Базовые физиологические потребности:
/ воздух, пища, вода, крыша над головой и т.п.
------------------------------------------------------

Рис. 3-1

Потребность в самореализации стоит особняком. С одной стороны, это в полном смысле слова самая высокая потребность, и далеко не каждый человек достигает такого уровня развития, когда потребность в самореализации начинает доминировать в его жизни. С другой стороны, принцип приоритетности на нее не распространяется - человек, достигший уровня самореализации, будет готов жить в голоде и холоде ради того, что он считает делом своей жизни, своей миссией и призванием. Основываясь на анализе биографий творческих людей - художников, писателей, музыкантов, - для которых самовыражение стало смыслом жизни, Маслоу установил, что потребность в самореализации практически ненасыщаема.

Самореализация, по Маслоу, - это не только конечное состояние, но также и процесс реализации своих возможностей. Самоактуализация не обязательно означает достижение выдающихся результатов в той или иной сфере деятельности, это может быть, например, прохождение через трудный период подготовки для решения тех задач, которые человек считает своим предназначением. Это
не только выдающиеся достижения, но также и труд ради достижения привлекательной или важной для человека цели.

Признаки самореализации:

- Чувство гордости за достигнутые результаты и за свое мастерство.

- Внимание к мельчайшим деталям.

- Ориентация на улучшения в работе. Желание работать больше и напряженнее или пойти на все, чтобы добиться улучшения в выполнении порученной работы.

- Настрой на качественную работу, высокая требовательность к себе, высочайшие стандарты качества применительно к своей работе.

- Внутренняя ответственность за саму работу, исключающая необходимость постоянного внешнего контроля.

Дж. Адаир, признанный авторитет в вопросах менеджмента, обсуждая пирамиду, которой обычно иллюстрируют представления Маслоу, утверждает, что нет никаких свидетельств, что ученый сам использовал эту модель. У пирамиды есть единственный недостаток: изображение потребностей высшего порядка на ней имеет малый размер, хотя для человека значение высших потребностей может быть больше, чем физиологических. Этим объясняется готовность к самопожертвованию ради идеи, ради жизни других людей. Наша потребность в пище ограниченна, тогда как потребность в развитии личности не имеет границ. Рисунок, по мнению Адаира, следовало бы преобразовать в вид из широкоугольного объектива фотокамеры, расширяющийся в окружающий мир.

Подход Маслоу и практика управления персоналом

Знакомство с теорией мотивации А. Маслоу позволяет руководителям выйти за рамки традиционных методов стимулирования труда - оплата труда, льготы, улучшение условий труда и др. Руководителю важно увидеть, что рвение или пассивность подчиненных при выполнении поставленных перед ними задач в значительной степени определяются также и тем, в какой мере на работе созданы условия для удовлетворения их социальных потребностей, потребностей в оценке и уважении, потребности в самореализации.

1. Удовлетворение физиологических потребностей персонала

Для удовлетворения важнейших физиологических потребностей работники должны быть обеспечены нормальными условиями
труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять потребности в еде, одежде, в жилье (для разных людей и для разных стран или для разных регионов одной и той же страны этот уровень может существенно различаться). Эту задачу прежде всего решают достаточный уровень заработной платы и содержание социального пакета, отвечающее потребностям работников.

Работники также должны иметь достаточно времени для отдыха и восстановления сил. Например, Владимир Андреев, директор по маркетингу и связям с общественностью финансовой группы ИФД “КАПИТАЛЪ“, говорит о поддержании работоспособности сотрудников: “Хороший отдых - залог эффективной работы. Если бы майских праздников не было, их следовало бы придумать. После праздников, конечно, будет пара-тройка дней адаптации к рабочим будням, но, как показывает опыт, потом практически всегда происходит всплеск интенсивности и производительности труда“ <5>.

--------------------------------
<5> Секрет фирмы, N 8, 2003, с. 12 - 13.

Есть еще одно направление работы, о котором руководители иногда забывают. Это поддержание здоровья персонала. Здоровье и хорошая физическая форма работника являются для организации таким же важным ресурсом, как его квалификация и опыт. При этом важно отметить, что инвестиции в этой сфере и выбор верной политики руководства оказываются для организации в высшей степени выгодными. Так, компьютерная корпорация “Контрол дейта“ установила, что на служащих, выкуривающих не менее пачки сигарет в день, приходится на 18% больше расходов, связанных с оплатой невыходов на работу по болезни, чем на некурящих. Показано также, что склонность к гипертонии повышает медицинские расходы на 11%. Медицинское обслуживание людей, чей вес превышает норму на 30%, обходится на 11% дороже, чем обслуживание людей, чей вес превышает норму на 20%.

Забота о здоровье сотрудников
не должна ограничиваться предоставлением возможностей по лечению (санаторное и реабилитационное лечение). Хорошие руководители понимают необходимость профилактики заболеваний, поддержания хорошей физической формы работников.

Некоторые компании предпринимают целенаправленные усилия по поддержанию здоровья работников.

Вашингтонская деловая группа охраны здоровья, организация, в которой состоят крупнейшие компании, разработала ряд путей реализации программ охраны здоровья. Она рекомендует предлагать сотрудникам бесплатные полезные для здоровья закуски (воздушная кукуруза, фрукты), оборудовать велосипедные стоянки и душевые на территории компании, организовать спортивные соревнования, установить поощрения для служащих, добившихся определенных успехов по программе здоровья. Президент Вашингтонской деловой группы охраны здоровья Уиллис Голдбек говорит: “Вознаграждение за хорошее здоровье в такой же степени способствует процветанию бизнеса, как и вознаграждение за хорошую работу“.

Некоторые крупные западные компании уделяют серьезное внимание здоровью всех своих сотрудников - от руководителей высшего звена до рядовых работников. Это, в частности, предполагает ежегодную диспансеризацию и консультации по вопросам правильного питания и физической нагрузки. Например, техасская компания “Меса Петролеум“ тратит 600 долл. в год на каждого из 700 участников оздоровительной программы, принятой на предприятии. Техасская фирма “Форней Энджиниринг“ установила денежные призы тем, кто ходит в походы, выполняет рекомендации по сохранению здоровья, снижает свой вес.

В 1988 г. Министерство труда Японии обязало предпринимателей иметь в штатном расписании инструктора-методиста по физкультурно-оздоровительной работе, специалиста по питанию, тренера, психолога. Цель работы этой группы специалистов - профилактика заболеваний и стрессов.

Примерно 65% коммерческих предприятий Японии ведут физкультурно-оздоровительную работу с рабочими и служащими. Например, реализация физкультурно-оздоровительной программы в Токийской газовой компании в течение 10 лет позволила сократить уровень заболеваемости на 67%. В компании есть специальная группа из 5 человек, занимающаяся укреплением здоровья персонала.

Служащие
корпорации по производству бутылок “Ниппон Джифу“, желающие получить продвижение по службе, обязаны заниматься туризмом и физкультурой. Каждый кандидат на повышение должен представить руководству свою физкультурно-оздоровительную программу. По специальным тестам систематически проверяется физическая подготовка сотрудников.

Большое внимание уделяется физкультурно-оздоровительной работе в европейских странах. В Германии более 95% опрошенных рабочих и служащих высказались за необходимость регулярных занятий туризмом и физической культурой. Большим успехом пользуются государственные программы “Спорт на производстве“ и “Настраивайтесь на 130“. Считается, что наиболее благоприятны для здоровья быстрая ходьба, легкий бег, физические упражнения в движении, когда пульс достигает 130 ударов в минуту и удерживается на этом уровне в течение 10 минут. Специалисты утверждают, что для хорошего эффекта такие упражнения важно проделывать не менее двух раз в неделю.

Опыт лучших компаний. Программа охраны здоровья на фирме Scherer Brothers
В 1979 г., когда Грег Шерер посещал семинар “Здоровье на работе“, о характере и потенциальных возможностях программ здоровья, предлагаемых компаниями своим работникам, было мало что известно. Еще меньше было известно о том, как вводить такие программы в небольших фирмах, вроде находившейся в то время в Миннеаполисе фирмы лесоматериалов Шерера, имевшей 115 сотрудников.

Теперь в компании 280 работников, и расположена она на новом месте, в Бруклин-Парке. Компания расходует на оздоровительные цели в среднем по 90 долл. на человека, придерживаясь принципа: обеспечить здоровый образ жизни на работе и дома.

Компания удалила из всех своих помещений торговые автоматы с сигаретами и кондитерскими изделиями, обычный кофе заменен на кофе без кофеина. Сотрудникам предлагаются бесплатные полезные для здоровья обеды и легкие закуски. Кроме этого служащие имеют возможность слушать лекции или получать различные информационные материалы о том, как бросить курить, избавиться от избыточного веса, предотвратить травмы спины. Желающим регулярно измеряют давление и ежегодно проводят онкологическое обследование. Компания Scherer Brothers также премирует рабочих, не пропустивших ни одного дня по болезни. Благодаря этому потери рабочего времени на Scherer Brothers в восемь раз ниже, чем в среднем по отрасли.

Огромную пользу от спортивно-оздоровительных программ начали осознавать и в нашей стране. Все шире начинают проводиться как корпоративные спортивные мероприятия (как, например, проводимые Сбербанком спартакиады), так и спортивные мероприятия, где принимают участие разные организации (как Первая Спортивная Бизнес-Олимпиада, проведенная в Москве в августе 2003 г.).

Примечание. Первая Спортивная Бизнес-Олимпиада <6>

--------------------------------
<6> Секрет фирмы, N 16, 2003, с. 48.

На целую неделю с 9 по 16 августа 2003 г. сотрудники различных компаний, в основном менеджеры старшего и среднего звена, променяли свои респектабельные кабинеты на спортивные площадки Москвы. В эти дни в Москве проходила Первая Спортивная Бизнес-Олимпиада - мероприятие, аналогов которому в России до сих пор не было. В нем приняли участие не только крупнейшие российские корпорации, но и малые предприятия.

Спортивная Бизнес-Олимпиада проходила на крупнейших спортивных площадках Москвы. Состязания в пейнтбольном клубе “Револьт“ закончилось победой команды компании IBS. Второй приз получила команда журнала “Секрет фирмы“, а третий - сотрудники “Большого города“. В мини-футболе пальма первенства принадлежит команде “Мегасферы“. Второе и третье места - у команд “Стальпроката“ и “РБК“.

Звание чемпиона Первой Спортивной Бизнес-Олимпиады в боулинге и эстафете по плаванию принадлежит команде РАО “ЕЭС России“. В соревнованиях по боулингу они обошли команды компаний COMSTAR (2-е место) и “Диамант“ (3-е место), а в эстафете по плаванию опередили сборную WEB-master (2-е место) и команду из “Энергопромсервиса“ (3-е место). В VIP-турнире по бильярду настоящий фурор произвела точная, стремительная игра Михаила Акодиса (Fast Fud Group).

На закрытии Бизнес-Олимпиады гостей и участников приветствовали представители мэрии Москвы, председатель Союза Молодежных Организаций России Владимир Журавлев, затем олимпийские чемпионы вручали медали победителям. Вечер продолжался в ресторане. Для участников Бизнес-Олимпиады был приготовлен ужин, достойный олимпийских богов.

Владимир Киричук, специалист департамента управления персоналом РАО “ЕЭС России“, отметил: “Мы были рады участвовать в таком мероприятии. Олимпиада позволила нам по-другому взглянуть друг на друга. В следующем году мы непременно соберем команду от каждого региона нашей компании“. Другой участник отметил: “Идея проведения подобного мероприятия витала в воздухе, и то, что она наконец воплощена в жизнь, - очень здорово. Спорт и бизнес сродни друг другу. И здесь и там - стремление к успеху, достижению поставленных целей. Дух победы, стремление к ней со спортивных площадок неминуемо переселяется в офисы“.

Можно видеть, что лучшие компании идут на серьезные затраты ради создания условий, способствующих максимально полному удовлетворению базовых потребностей их сотрудников. Это окупается не только сокращением расходов на медицинское обслуживание - растет удовлетворенность работников своим трудом и их приверженность компании. В итоге организация получает дополнительные выгоды в виде роста производственных показателей своего персонала.

Ряд компаний предпринимает специальные шаги для улучшения не только физического, но и психического здоровья сотрудников. Для удовлетворения этих потребностей канадская компания Wilson Banwell предлагает услуги по психологическому консультированию, доступные во внутренней корпоративной сети. За определенную плату подписавшимся на получение таких услуг компаниям Wilson Banwell предоставляет онлайновые психотерапевтические сеансы с одним из своих 68 психологов. Как правило, пациенты довольны предоставляемыми консультациями, а работодатели приветствуют те уникальные возможности, которые дает эта форма оздоровления персонала <7>.

--------------------------------
<7> Станкин М.И. Активный отдых за рубежом // Управление персоналом, N 5, 2001.

2. Удовлетворение потребностей в безопасности

В биологической программе любого живого существа заложена потребность избегать боли и любых вредоносных факторов, угрожающих его здоровью.

Удовлетворению потребностей в физической безопасности способствует планомерная работа по повышению безопасности на опасных производствах, улучшение условий труда и снижение вредоносного воздействия факторов, способных негативно повлиять на здоровье работников. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы условия труда в компании соответствовали нормам безопасности. Работники должны знать правила техники безопасности на рабочем месте и неукоснительно соблюдать их.

Создание безопасных условий труда. Генри Форд, организовавший первое массовое производство автомобилей, очень точно сформулировал эту проблему: “защититься от неудобной одежды, легкомыслия, невежества и дурацких рук“. Вот некоторые примеры того, как на его заводах решался вопрос безопасности: “Везде, где угрожает опасность от отскакивания мелкой стружки, рабочих заставляют надевать защитные очки, а риск уменьшается, кроме того, еще тем, что машины окружены сетками. Горячие печи отделены решеткой от остального помещения. Нигде в машинах нет открытых частей, за которые могла бы зацепиться одежда. Проходы всегда остаются свободными. Выключатели у прессов снабжены большими красными заглушками, которые нужно снять, прежде чем повернуть выключатель, поэтому пустить механизм по рассеянности невозможно“.

Хотя техника за сто лет шагнула далеко вперед, сам фордовский подход не устарел и вряд ли устареет.

Для человека свойственно стремление избавляться от действия всего, что угрожает не только его жизни и здоровью, но и душевному равновесию. Кроме стремления к физической безопасности человеку свойственно желание к обеспечению достаточного уровня психологической безопасности.

Гарантии занятости. Удовлетворение потребности в психологической безопасности в первую очередь означает иметь надежное место работы, гарантированную занятость, уверенность в завтрашнем дне и т.п. На удовлетворение потребности в безопасности в первую очередь работает политика пожизненного найма. Этой политики придерживаются многие японские компании.

Примечание. Рассказывает Акио Морита, президент и основатель корпорации Sony <8>:

“Идея о том, что работающий по найму должен провести всю свою трудовую жизнь в одной компании, не японское изобретение. По иронии судьбы она была нам навязана. Если представить историю в упрощенном виде, то японская система так называемого пожизненного найма или, по меньшей мере, долгосрочного найма, была фактически навязана нам законами о труде, установленными оккупационными властями, когда из США в Японию с целью демилитаризации и демократизации страны было направлено множество экономистов, придерживавшихся либеральных левых взглядов.

Понятие о пожизненном найме возникло, когда японские менеджеры и работающие по найму осознали, что у них много общего и что им следует иметь долгосрочные планы. Принятое под давлением оккупационных властей трудовое законодательство делало увольнения трудной в юридическом отношении и дорогостоящей затеей. Понятие же пожизненного найма не казалось такой уж плохой идеей, поскольку рабочим очень нужна была работа, а борющимся за существование компаниям нужны были преданные рабочие.

Работая в промышленности с людьми, мы поняли, что они трудятся не только ради денег и что, если вы хотите их стимулировать, деньги не самое эффективное средство. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними как с уважаемыми членами семьи. Конечно, в нашей однородной в национальном отношении стране это, вероятно, легче сделать, чем где-либо еще, но при определенном уровне культуры населения это все же возможно“.

--------------------------------
<8> Акио Морита. Сделано в Японии. - М.: Прогресс, 1990, с. 193 - 201.

Практику пожизненного найма брали на вооружение и некоторые западные компании. Уверенность в завтрашнем дне, в гарантированной занятости в компании, в карьерных перспективах вселяет в работников уверенность в завтрашнем дне и укрепляет их приверженность компании.

Опыт лучших компаний. Политика неувольнений на Hewlett-Packard
В условиях спада 70-х годов и резкого снижения активности фирмы Hewlett-Packard приняла стратегию не сокращения штатов, а 20%-ного сокращения рабочего времени каждого работника. Несмотря на соответствующее снижение заработной платы, это решение было поддержано всеми служащими фирмы.

Hewlett-Packard успешно пережила спад, а уровень доверия между руководством и персоналом в результате вырос.

Правда, некоторые специалисты считают, что политика неувольнений не всегда дает положительные результаты. Она может приводить к самоуспокоенности сотрудников и снижению стремления к достижению высоких результатов. Возможно, самый известный и наглядный пример - это кризис в работе компании IBM в 1992 - 1993 гг. В 1950 - 1970-е годы., во время активного развития компании, лидерство IBM подразумевало пожизненную занятость ее работников. Эта гарантия казалась решающей в достижении успеха, поскольку была очень хорошим стимулом для привлечения высококвалифицированных специалистов. Однако в последующие годы реализация этого принципа перестала работать на повышение трудовой мотивации персонала. Работники больше не ощущали необходимости в высокой самоотдаче для поддержания конкурентоспособности компании.

Состояние застоя и спокойной удовлетворенности исчезло, когда в конце 1980-х годов на компьютерном рынке усилилась конкуренция со стороны компаний Силиконовой долины. В 1992 г. обещание пожизненного найма было нарушено. Мир был поражен, услышав об увольнении более 100 тыс. сотрудников, потребовавшем от компании 11,6 млрд долл. на выплату компенсаций. Многие из тех, кто всю жизнь проработал в IBM, считали в тот момент, что их обманули.

Некоторым компаниям под давлением обстоятельств иногда приходится идти на сокращение численности персонала. Однако при этом руководство должно учитывать, что, получая экономические выгоды от реализации таких решений, мы можем нанести существенный удар по мотивации не только работающих, но даже и будущих работников. Ниже приведен пример, показывающий значение удовлетворения потребностей в безопасности для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов.

Внимание - проблема! Одна из крупных успешных IT-компаний столкнулась с трудностями в привлечении квалифицированных специалистов. Проведенный анализ показал, что причина состояла в том, что некоторое время назад в компании прошла реструктуризация, в ходе которой было сокращено и вновь набрано достаточно много сотрудников. Потенциальные кандидаты стали проявлять осторожность и отказывались от на первый взгляд весьма заманчивых предложений, мотивируя это отсутствием гарантий долгой и успешной работы в компании.

Интересной практикой, также работающей на потребность в безопасности важнейшей категории работников - топ-менеджеров, - является так называемый золотой парашют. Это условие в контракте, гарантирующее получение значительных выплат в случае увольнения. Считается, что “золотой парашют“ действительно мотивирует менеджеров для эффективной работы на компанию. Менеджеру не приходится задумываться о своем будущем в случае увольнения и отвлекаться на поиск источников заработка за пределами компании или в ее пределах (например, увод активов из компании).

Обеспечение финансовой безопасности работников. Финансовые гарантии, исходящие от руководства компании, являются важной разновидностью попыток удовлетворения потребности персонала в безопасности. В этом отношении некоторые компании идут дальше распространенных традиционных форм системы компенсаций и участия в прибыли. Одни компании предоставляют сотрудникам займы под низкий процент, другие дают беспроцентные кредиты.

Обеспечение финансовых гарантий является ключевым аспектом надежности работы, особенно во время экономических спадов, когда увольнения сотрудников становятся неизбежными. Для того чтобы смягчить удар от таких увольнений, некоторые организации (например, AT&T и Wang) предлагают услуги специальных служб помощи уволенным работникам в поисках новой работы.

Предоставление дополнительных льгот. Большинство крупных западных компаний предоставляют своим сотрудникам такие дополнительные льготы, как страхование здоровья и жизни, оплачиваемый отпуск, а также программу пенсионных накоплений. Многие компании оплачивают обучение детей сотрудников.

Индивидуальные особенности работников и гарантии безопасности. Люди с высокой потребностью в безопасности проявляют особую обеспокоенность по поводу надежности работы и гарантии доходов, стремятся найти работу с безопасными условиями труда. Наиболее привлекательными факторами для них могут оказаться пожизненный наем, гарантированная зарплата и социальные льготы (медицинское страхование, пенсионные программы и т.п.). Такие люди стремятся подстраховаться от возможных неприятностей. Они будут избегать принятия решений, за которые им придется нести ответственность, будут строго следовать правилам и регламентам, не проявляя инициативы и излишней самостоятельности. Их пугают цели и задачи, связанные с риском и возможностью неудачи.

Люди с низкой потребностью в безопасности охотно берутся за достаточно рискованные задачи. Такие люди, как правило, не особенно задумываются об опасных последствиях своих действий.


3. Удовлетворение социальных потребностей


Потребность в принадлежности к социальной группе играет очень существенную роль в жизни человека. Социальные контакты, которые работники устанавливают с товарищами по работе в процессе профессионального труда, являются важным фактором, оказывающим положительное влияние на их трудовую мотивацию. Конфликты и плохой психологический климат в коллективе существенно осложняют возможности для удовлетворения этих потребностей.

Удовлетворению социальных потребностей способствует установление теплых личных отношений с товарищами по работе. Корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива и установление более тесных дружеских связей среди сотрудников, становятся все более популярными как на Западе, так и в России. Выезды на природу, тренинги по командообразованию, корпоративные и общенациональные праздники, отмечаемые в коллективе, экскурсионные поездки, устраиваемые компанией, - все это направлено на удовлетворение социальных потребностей работников, на укрепление их связей с рабочей группой.

К этой же категории относятся практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочей недели. Так, в одной риелторской компании, которая занимается продажей и сдачей в аренду крупных офисных помещений, стало традицией каждую дорогую сделку отмечать небольшой вечеринкой. Часть угощений идет за счет отдела, часть - складчина сотрудников.

Опыт лучших компаний. Сплочение персонала в “Росинтер Ресторанс“ <9>

--------------------------------
<9> Управление персоналом, N 1-2, 2004, с. 13.

Марина Субботина, начальник Управления по работе с персоналом ООО “Росинтер Ресторанс“, говорит о значении человеческого общения следующее: “Для руководства компании стал уже традиционным ежегодный конгресс, проводимый в каком-нибудь экзотическом месте. Такая форма работы и совместного отдыха сплачивает людей, создает непринужденную атмосферу и на рабочем месте. Когда люди перестают общаться только как коллеги, а общаются как друзья, это сильно привязывает их к компании.

Для меня как для человека, который не так давно работает в “Росинтер Ресторанс“, сначала было удивительно, а потом отрадно видеть, насколько близко люди общаются друг с другом. Допускается даже обращение на “ты“ к президенту компании. И это не фамильярность, а именно отношение, выражающее, что мы свои, мы партнеры, мы друзья. Несмотря на то что по проблемам бизнеса иногда бывают жаркие дебаты, несогласие, это не мешает людям по-человечески относиться друг к другу, что, на мой взгляд, очень важно“.

Для большинства молодых сотрудников, работающих в высокотехнологичных компаниях, привнесение развлечений в рабочую обстановку становится привычным. Компания IBM устраивает каждую весну неподалеку от своего центрального офиса пикник в День семьи. Компания Odestics Inc., производитель интеллектуальных автоматических систем, проводит регулярные тематические дни (например, народные танцы в столовой компании), а постоянно действующий “комитет юмора“ занимается организацией таких мероприятий, как шуточные состязания сотрудников во время обеденных перерывов.

Хорошо понимает, какое значение имеет удовлетворение социальных потребностей сотрудников для поддержания конкурентоспособности компании, глава корпорации “Майкрософт“ Билл Гейтс. Он знает, что сделает для его сотрудников работу в компании более привлекательной: “Чтобы привлечь и удержать на работе умных людей, необходимо обеспечить им возможность общаться с другими умными людьми“. Особый дух, царящий в компании, придает сотрудникам новые силы. Приветствуются розыгрыши и шутки. Работники Microsoft, которые возвращаются из отпуска, могут обнаружить, что коллеги сделали их офисы непригодными для работы, проявив при этом недюжинную изобретательность. Офис может оказаться заполнен пакетиками с жареным арахисом, пластиковыми стаканчиками, наполовину заполненными водой, десятью тысячами банок с кока-колой или яркими пластиковыми мячиками. Пол одного из офисов был как-то полностью покрыт дерном, другой превратили в “ферму“ и привели в него настоящего петуха, лошадь и толстенную свинью. Еще в одном случае пол офиса подняли до уровня подоконника, другой офис превратили в туалет. Считается, что самый тяжелый удар ожидал руководителя одной из программ корпорации Джейба Блюменталя. Когда он вернулся из отпуска, то просто не обнаружил своего офиса - он просто исчез. Оказалось, коллеги пошутили: они заштукатурили дверь и заново покрасили всю стену.

Потребность в социальных связях выражена у людей в разной степени. Есть индивиды, чрезвычайно чувствительные к тому, как к ним относятся окружающие, малейшие признаки неприятия или холодности воспринимаются ими как личная трагедия. Такие люди предпочитают коллективную работу, они удовлетворены своим трудом, пока ощущают дружеское расположение, внимание и поддержку со стороны коллег.

Иногда слишком высокая потребность в принадлежности к социальной группе приводит к тому, что человек ставит хорошие отношения выше производственных проблем. Например, руководитель с высокой потребностью в социальных связях может стремиться избегать непопулярных решений, принимать половинчатые компромиссные решения и использовать поощрения скорее для поддержания и завоевания дружбы, чем для стимулирования хорошей работы.

4. Потребность в уважении и самоуважении

“Сильнейшая потребность человека, - писал один из виднейших американских психологов Уильям Джеймс, - это потребность быть оцененным по достоинству“. Для взрослых людей потребность устанавливать и сохранять неизменное представление о себе и самоуважение может быть основным мотиватором. К этой категории можно отнести также потребность в самоуважении и в профессиональных достижениях, желание добиться успеха, иметь престижную и уважаемую другими работу и потребность в получении одобрения, признания со стороны организации, руководства, коллег или подчиненных.

Примечание. Говорит Уотсон-старший, глава IBM:

“Наша давняя ориентация на развитие человеческих отношений была продиктована не альтруизмом, а просто убеждением, что, если мы будем уважать наших людей и помогать им уважать самих себя, это даст компании наибольшие прибыли“.

Признание достижений сотрудников. Для многих людей, когда они выбирают место работы, соображения престижа, отражающие справедливую оценку их вклада, имеют очень большое (а иногда определяющее) значение. Практически для всех западных организаций, добившихся значительных успехов и ставших признанными мировыми лидерами, программы обеспечения признания и поощрения сотрудников за достижения в работе являются обязательным элементом системы управления персоналом.

Огромное значение удовлетворение потребностей в справедливой оценке и уважении имеет для привлечения лучших кадров: талантливые профессионалы, которые располагают широкими возможностями выбора места работы, часто идут работать туда, где их больше ценят, и не всегда это выражается в самой высокой оплате.

Примечание. Говорит Чарльз Швэб, глава Американской сталелитейной корпорации:

“Считаю наиболее ценным качеством, которым я обладаю, мои способности возбуждать энтузиазм в людях и полагаю, что способ, с помощью которого можно развить лучшее, что заложено в человеке, - это признание его ценности и поощрение. Я придаю большое значение тому, чтобы дать человеку побудительный мотив к труду. Поэтому забочусь о том, чтобы найти то, что достойно похвалы, и питаю отвращение к выискиванию ошибок.

Когда мне нравится что-нибудь, я искренен в своем одобрении и щедр на похвалу“.

Признание достижений сотрудников служит важным средством удовлетворения их потребности в уважении. Большинство компаний отмечают высокие достижения своих сотрудников. Используют как крупные вознаграждения (премии, путевки на курорт и т.п.), так и более скромные награды (награждение почетными знаками и званиями, статьи в местном органе печати и т.п.).

5. Потребность в самореализации

Самоактуализация - это стремление человека максимально реализовать в работе и вне ее свой профессиональный и личностный потенциал. Люди с высокой потребностью в самоактуализации, если для них созданы надлежащие условия, готовы работать на максимуме своих творческих, интеллектуальных и физических возможностей. Это делает их самым ценным ресурсом организации.

На удовлетворение потребностей этого уровня работают возможности обучения и развития, выполнение самостоятельных проектов. Работников в значительной степени мотивирует предоставление им возможности проявить себя или достичь более высокого профессионального уровня.

Примечание. Говорит Марина Субботина, начальник Управления по работе с персоналом ООО “Росинтер Ресторанс“ <10>:

“Для нас важно, чтобы человек на работе не только имел возможность самореализации как профессионал, но и получал возможность саморазвития как личность.

Внутрифирменное обучение, на которое тратятся огромные средства, дает постоянный толчок к саморазвитию человека - не только к приобретению профессиональных навыков, но именно к внутреннему развитию“.

--------------------------------
<10> Управление персоналом, N 1-2, 2004, с. 13.

Оцените себя

На удовлетворение каких потребностей работников ориентирована ваша практика управления?

Инструкция: По каждому утверждению обведите кружком цифру, отражающую степень вашего согласия с ним, в соответствии с приведенной шкалой:

+3 - совершенно согласен;

+2 - в основном согласен;

+1 -скорее согласен, чем не согласен;

0 - не могу сказать, согласен или нет;

-1 - скорее не согласен, чем согласен;

-2 - в основном не согласен;

-3 - совершенно не согласен.

Вопрос Вариант ответа
1. Работникам, очень хорошо выполняющим свою
работу, следует давать особые надбавки к
зарплате. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
2. Наличие четких правил и инструкций
помогает работникам избежать ошибок в работе
и несчастных случаев. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
3. Работникам следует напоминать, что их
занятость и благосостояние зависит от
конкурентоспособности компании. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
4. Руководители должны уделять серьезное
внимание условиям, в которых работают
подчиненные. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
5. Руководителям следует обращать особое
внимание на создание благоприятного
морально-психологического климата в
коллективе. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
6. Для большинства людей большое значение
имеет признание их личных достижений в
работе. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
7. Для достижения высоких рабочих
результатов важно, чтобы работник встречал
понимание и поддержку со стороны других
членов коллектива. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
8. Работники хотят, чтобы их навыки и
возможности были задействованы в работе
максимально полно. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
9. Важными факторами, удерживающими
работников в компании, являются
предоставляемые льготы и меры социальной
защиты. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
10. В каждой работе можно найти возможности
для творчества и проявления инициативы. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
11. Многие работники стремятся выполнить
свою работу как можно лучше. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
12. Руководству следовало бы проявлять
большую заботу о людях, организуя различные
мероприятия во внерабочее время. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
13. Для многих работников важным стимулом
является возможность полнее раскрыть в
работе свой потенциал. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
14. Гордость за хорошо выполненную работу
является серьезным стимулом для многих
людей. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
15. Хорошие отношения в неформальных рабочих
группах во многом определяют высокие рабочие
результаты отдельных работников. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
16. Оплата труда работников должна зависеть
только от их рабочих результатов - кто не
работает, тот не ест. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
17. Для работников важна возможность прямого
диалога с вышестоящим руководством. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
18. Работники должны иметь возможность
планирования собственной деятельности и
принятия самостоятельных решений. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
19. Для работников важнее всего уверенность
в завтрашнем дне. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
20. Хорошее оборудование определяет
отношение работника к своему рабочему месту
и к организации. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3

Ключ к тесту

-----------------T---------------T---------------T---------------T---------------¬
¦ Потребность в ¦ Потребность ¦ Потребность в ¦ Потребность в ¦ Базовые ¦
¦самоактуализации¦ в уважении ¦ принадлежности¦ безопасности ¦ потребности ¦
+----------------+---------------+---------------+---------------+---------------+
¦N вопроса Баллы¦N вопроса Баллы¦N вопроса Баллы¦N вопроса Баллы¦N вопроса Баллы¦
+----------------+---------------+---------------+---------------+---------------+
¦10 _____¦6 _____¦5 _____¦2 _____¦1 _____¦
¦11 _____¦8 _____¦7 _____¦3 _____¦4 _____¦
¦13 _____¦14 _____¦12 _____¦9 _____¦16 _____¦
¦18 _____¦17 _____¦15 _____¦19 _____¦20 _____¦
+----------------+---------------+---------------+---------------+---------------+
¦Итого _____¦Итого _____¦Итого _____¦Итого _____¦Итого _____¦
L----------------+---------------+---------------+---------------+----------------

Отметьте значком “Х“ на соответствующей шкале полученную сумму баллов (из строки “Итого“).

-------------------------T---T--T--T--T--T--T--T--T--T--T----T---¬
¦Самоактуализация - 12¦-10¦-8¦-6¦-4¦-2¦0 ¦+2¦+4¦+6¦+8¦+10 ¦+12¦
L------------------------+---+--+--+--+--+--+--+--+--+--+----+----
-------------------------T---T--T--T--T--T--T--T--T--T--T----T---¬
¦Уважение -12¦-10¦-8¦-6¦-4¦-2¦0 ¦+2¦+4¦+6¦+8¦+10 ¦+12¦
L------------------------+---+--+--+--+--+--+--+--+--+--+----+----
-------------------------T---T--T--T--T--T--T--T--T--T--T----T---¬
¦Принадлежность -12¦-10¦-8¦-6¦-4¦-2¦0 ¦+2¦+4¦+6¦+8¦+10 ¦+12¦
L------------------------+---+--+--+--+--+--+--+--+--+--+----+----
-------------------------T---T--T--T--T--T--T--T--T--T--T----T---¬
¦Безопасность -12¦-10¦-8¦-6¦-4¦-2¦0 ¦+2¦+4¦+6¦+8¦+10 ¦+12¦
L------------------------+---+--+--+--+--+--+--+--+--+--+----+----
-------------------------T---T--T--T--T--T--T--T--T--T--T----T---¬
¦Базовые потребности -12¦-10¦-8¦-6¦-4¦-2¦0 ¦+2¦+4¦+6¦+8¦+10 ¦+12¦
L------------------------+---+--+--+--+--+--+--+--+--+--+----+----
Низкий уровень Высокий уровень

Проанализировав полученные результаты, вы увидите, какой удельный вес в процессе руководства подчиненными вы приписываете каждой из потребностей в иерархии Маслоу. Может быть, вы слишком большой упор делаете на какую-то одну категорию потребностей, недооценивая другие. Желательно, чтобы по итогам этого теста вы смогли внести необходимые коррективы в свою работу, которые сделают вашу модель руководства более эффективной.

Таблица 3-1

Удовлетворение разных потребностей пирамиды
Маслоу в организации: резюме


Потребности,

выделенные Маслоу Направления работы, позволяющие
удовлетворить данную категорию
потребностей
1. Базовые
потребности
(физиологические) - заработная плата не ниже стоимости
потребительской корзины, умноженной на
количество иждивенцев;

- своевременная выплата заработной платы;

- социальный пакет (страховка, оплата
больничных, бесплатное питание и т.п.);

- оборудованное всем необходимым рабочее
место
2. Потребность в
безопасности - соблюдение работодателем Трудового
кодекса;

- полная выплата заработной платы (без
увода ее от налогов в виде “серых
выплат“);

- рабочее место, соответствующее нормам
охраны труда;

- четкие должностные инструкции;

- стабильность существования организации;

- описание, из чего складывается зарплата:

оклад, премия, процент, социальные выплаты
и компенсации;

- информированность работников по широкому
кругу вопросов, определяющих их
уверенность в завтрашнем дне
3. Потребность в
общении, в
принадлежности к
определенным группам - дружелюбная атмосфера в коллективе и во
взаимоотношениях с руководством;

- ощущение себя частью команды;

- партнерские отношения;

- корпоративные мероприятия, направленные
на обеспечение уважения и признания
4. Потребность в
социальном статусе и
признании
эффективности работы - корпоративная культура, ориентированная
на признание и пропаганду профессиональных
достижений;

- использование четких и справедливых
критериев оценки трудового вклада
работника при оплате труда;

- эффективность системы поощрений с точки
зрения удовлетворения потребностей этого
уровня;

- возможность продвижения по службе
5. Потребность в
самореализации - возможность выполнения самостоятельных
проектов;

- руководство ставит перед работниками
интересные задачи, бросающие вызов их
способностям;

- наличие системы внутриорганизационного
планирования карьеры;

- возможность обучения, повышения
квалификации

Подводя итог рассмотрению теории мотивации А. Маслоу и ее применению на практике, следует отметить то колоссальное влияние, которое она оказала на программы работы с персоналом, действующие в огромном числе компаний по всему миру. Неслучайно подход Маслоу к мотивации труда рассматривается в каждом учебнике по менеджменту.

Теория Альдерфера

Подход Клейтона Альдерфера возник как реакция на критику иерархической модели Маслоу. Альдерфер предложил более простую структуру мотивационно-потребностной сферы человека, выделив всего три типа потребностей (вместо пяти у Маслоу). Свое название - ERG - теория Альдерфера получила по первым буквам выделенных им трех групп потребностей:

- потребности существования (Existence);

- потребности в социальных связях (Relatedness);

- потребности роста (Growth).

В отличие от Маслоу, допускавшего, что мотивация может развиваться только снизу вверх, от низших потребностей к высшим, Альдерфер утверждает, что движение может идти в обоих направлениях. Потребности, по Альдерферу, не активизируются в каком-то определенном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных особенностей человека, так и от специфики ситуации, любая потребность может актуализироваться независимо от удовлетворения других потребностей. Согласно теории ERG если усилия, направленные на удовлетворение потребностей какого-либо уровня, постоянно оказываются безуспешны, то человек может вернуться к поведению, удовлетворяющему более простые с точки зрения возможности их удовлетворения потребности. Сотрудник, который не способен в рамках своей трудовой деятельности удовлетворить потребности в личностном и профессиональном росте, может остановиться на том, что будет выполнять свою работу лишь настолько, насколько необходимо, чтобы не потерять место и удовлетворять социальные потребности (потребность в общении), то есть потребности более низкого уровня.

В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на более высоком уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на более низком уровне.

Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией и в результате выделил семь принципов (см. рис. 3-2).

Порядок активизации потребностей по Альдерферу

---------------------------------------------------------------¬
¦Неудовлетворенные Усиление Удовлетворение¦
¦ потребности потребностей потребностей ¦
¦ ----------¬ 1 ----------¬ ----------¬ ¦
¦ ¦ E +----------->¦ E ¦ ¦ E ¦ ¦
¦ L---------- L--T------- 3 L--T------- ¦
¦ 2 /¦ --------------------- ¦
¦ -------------------- ¦/ ¦
¦ -------+--¬ 4 -------+--¬ ----------¬ ¦
¦ ¦ R +----------->¦ R ¦ ¦ R ¦ ¦
¦ L---------- L--T------- 6 L--T------- ¦
¦ 5 /¦ --------------------- ¦
¦ -------------------- ¦/ ¦
¦ -------+--¬ 7 -------+--¬ 7 ----------¬ ¦
¦ ¦ G +----------->¦ G ¦<------------+ G ¦ ¦
¦ L---------- L---------- L---------- ¦
L---------------------------------------------------------------

Рис. 3-2

1. Чем менее удовлетворены потребности существования (E), тем сильнее они проявляются.

2. Чем слабее удовлетворены социальные ® потребности, тем сильнее действие потребностей существования (E).

3. Чем полнее удовлетворены потребности существования (E), тем активнее заявляют о себе социальные потребности ®.

4. Чем менее удовлетворены социальные потребности ®, тем более усиливается их действие.

5. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потребности ®.

6. Чем полнее удовлетворены социальные потребности ®, тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G).

7. Чем меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем активнее они проявляют себя. Чем больше удовлетворяется потребность в личном росте, тем сильнее становится эта потребность.

Таким образом, Альдерфер ушел от некоторой негибкости модели Маслоу, показав, что порядок актуализации потребностей может быть иным, чем указывал Маслоу, и зависеть не только от ее места в иерархии, но и от степени удовлетворения как этой потребности, так и некоторых других потребностей.

Хотя ERG-теория явилась попыткой развития мотивационной теории А. Маслоу, она не получила такого же признания у практиков.

Двухфакторная теория Герцберга

Следующий шаг в понимании мотивационных механизмов трудовой деятельности сделал Фредерик Герцберг. Его работы оказали огромное влияние на практику управления.

Примечание. Фредерик Герцберг (1923 - 2000)
Одна из американских газет писала: “Отец обогащения труда и создатель мотивационно-гигиенической теории стал иконой и легендой в ряду таких провидцев, как Абрахам Маслоу, Питер Друкер и Дуглас Макгрегор“. В академических, управленческих и учебных кругах было достаточно лишь одного упоминания фамилии Герцберга для того, чтобы повысить свой авторитет, намекая таким образом на знание его концепции и понимание его вклада в развитие науки об организационном поведении. В 1995 г. International Press назвало его книгу “Работа и природа человека“ среди 10 книг, внесших самый значительный вклад в развитие управленческой теории и практики в 20 веке.

Еще будучи совсем молодым, он солдатом участвовал во Второй мировой войне и был среди тех, кто освобождал концлагерь Дахау. “Первое, что мы увидели, войдя туда, были железнодорожные составы, полные трупов, засыпанных известью... Ни изучение истории, ни изучение психологии не подготовили меня к этому. Этот опыт перевернул мое сознание. Какое значение могут иметь такие понятия, как “душевное здоровье“, когда явно не безумные люди совершают безумные поступки? Я понял, что основная роль психолога заключалась в том, чтобы помочь нормальным людям не сойти с ума“, - написал Герцберг.

Он начал заниматься вопросами психического здоровья и защитил диссертацию по клинической психологии. Затем он направил свое внимание на индустриальную психологию, однако и здесь его интересы, наверное, можно свести к вопросам здоровья - но уже здоровья общества и организаций: “Я верил, будучи американским солдатом в 1945 г. в Дахау, и теперь верю еще больше, что общество сходит с ума, когда безумными становятся здоровые люди. В действительности именно здоровыми, но некомпетентными или неэтичными людьми создается больше проблем, чем безумцами или преступниками“.

В конце 50-х годов прошлого века экономика США переживала значительный подъем. Перед многими предприятиями встала задача удержания хороших работников, которые часто имели много предложений от других работодателей. Самый очевидный стимул - зарплата и премии - перестал срабатывать. Работодателям приходилось платить все больше и больше, но рост зарплат не сопровождался ростом производительности труда. Остро встал вопрос мотивации сотрудников к высокопроизводительному труду.

Герцберг утверждал, что ключом к мотивации работников являются не деньги, а то, как организована работа. Он говорил, что человек - единственное создание, осознающее, сколько времени ему отмерено. Поэтому человек хочет понять смысл своей жизни. Ответ Герцберга состоит в том, что человек приходит в этот мир, чтобы расти, развиваться и созидать, и это является основными факторами мотивации.

В академических кругах работы Герцберга встретили довольно прохладно, его критиковали за тот метод, которым он собирал информацию (устные отчеты работников). Однако промышленность сразу же ухватилась за его теорию. И это дало свою отдачу, положив начало грандиозным программам обогащения труда, которые были проведены огромным числом компаний, озабоченных вопросами мотивации персонала и поиском путей повышения производительности труда.

Герцберг пошел другим путем, нежели Маслоу и Альдерфер. Его не интересовало содержание отдельных мотивов (потребностей). Его интересовал результат, к которому приводит различие в мотивации работников, - производительность/эффективность их труда. Герцберг исходил из того, что удовлетворенность трудом лежит в основе высокой производительности, поэтому он и попытался понять, что определяет удовлетворенность или неудовлетворенность работников своим трудом. “Отношение людей к своей работе может определять успех или провал любого промышленного концерна, и неважно, на 50 или 100% задействованы его мощности. В действительно тяжелые времена может оказаться, что грань, отделяющая, выживет концерн или нет, будет зависеть от морального состояния внутри коллектива“, - писал Герцберг.

Под руководством Герцберга в разных странах мира, включая и социалистические, в 60 - 70-е годы было проведено большое число исследований, в ходе которых респондентам задавался вопрос: “Опишите какой-либо промежуток времени или событие, во время которого вы испытывали особо позитивные или особо негативные чувства по отношению к своей работе. Это может быть та работа, которой вы занимаетесь сейчас, или любая другая. Можете ли вы вспомнить моменты таких взлетов или падений вашего отношения к работе? Пожалуйста, расскажите о них“. Полученные ответы были проанализированы и подвергнуты факторному анализу.

Результаты показали, что факторы, отвечающие за профессиональную удовлетворенность (мотивацию), отличаются от факторов, вызывающих профессиональную неудовлетворенность (отсутствие мотивации). Герцберг утверждал, что поскольку за удовлетворенность и неудовлетворенность работой отвечают различные факторы, то эти два состояния не являются полюсами одной и той же шкалы. Противоположностью профессиональной удовлетворенности будет не неудовлетворенность трудом, а отсутствие удовлетворенности, а противоположностью неудовлетворенности будет не удовлетворенность трудом, а отсутствие неудовлетворенности.

На первый взгляд все кажется очень запутанным. Разве это не одно и то же - “неудовлетворенность“ и “отсутствие удовлетворенности“? Как понять такие выражения: “не удовлетворенность, а отсутствие неудовлетворенности“ или “не неудовлетворенность, а отсутствие удовлетворенности“? Однако по существу представления Герцберга очень просты, запутанность здесь чисто языкового характера: для нас неудовлетворенность и отсутствие удовлетворенности являются синонимами, Герцберг выяснил, что это совершенно разные состояния.

Итак, по Герцбергу, удовлетворенность и неудовлетворенность трудом образуют две независимые шкалы (рис. 3-3).

Удовлетворенность и неудовлетворенность трудом по Герцбергу

-----------------------------------------------------------------¬
¦ / ¦
¦ \0/ Удовлетворенность¦
¦ <--------------------------/---------------------------> ¦
¦Неудовлетворенность / ¦
¦ / ¦
¦ Высокая удовлетворенность ¦
¦ 0 --------------------------> + ¦
¦ Отсутствие удовлетворенности ¦
¦ ¦
¦ Отсутствие неудовлетворенности ¦
¦ - <------------------------- 0 ¦
¦ Высокая неудовлетворенность ¦
L-----------------------------------------------------------------

Рис. 3-3

Герцберг считал, что за ответами участников опросов стоят два различных ряда потребностей человека. Один ряд можно отнести к “животной“ природе человека - врожденное стремление избегать боли плюс все приобретенные стремления, которые обусловлены базовыми биологическими потребностями. Это факторы избегания неудовлетворенности, и для них Герцберг позаимствовал из медицины понятие гигиены. “Гигиена, - по словам Герцберга, - предназначена для устранения из окружающей среды опасностей для здоровья человека. Это не лечение, а скорее профилактика. Современные методы переработки мусора, очистки воды и воздуха не лечат болезни, но без них заболеваний было бы больше.“ Точно так же гигиенические факторы не создают удовлетворенность (и внутреннюю мотивацию), они лишь устраняют неудовлетворенность. Гигиенические факторы являются внешними для работы (описывают внешние аспекты работы, рабочую ситуацию) и включают в себя политику компании, практику управления, контроль, межличностные отношения, рабочие условия, зарплату, статус и безопасность (табл. 3-2).

Таблица 3-2

Факторы гигиены по Герцбергу

Гигиенические
факторы В каких случаях вызывает особую
неудовлетворенность
Политика компании
и администрации Общая неэффективность компании, возникающая
вследствие нерациональности деятельности,

пустой траты сил и средств, дублирования
обязанностей или внутренней борьбы за власть.

Неинформированность о должностных
обязанностях.

Пагубные последствия принятых в компании
политик: несправедливость в назначении на
должности, в оценке и т.п.

Формальное
руководство
(технические
аспекты
руководства) Неумелое руководство, неспособность нормально
организовать работу, неумение воодушевить
подчиненных, недальновидность руководителя,

низкий профессиональный уровень руководителя
Межличностные
отношения Плохие отношения с начальством, подчиненными
и коллегами; низкое качество общественной
жизни на работе
Зарплата Общая величина денежной компенсации,

справедливость в начислении зарплаты
Статус Положение по отношению к другим, выражающееся
в названии должности, размере и отделке
кабинета, марке автомобиля, месте парковки и
т.п.

Надежность работы Неуверенность, беспокойство, опасения по
поводу потери должности или работы
Личная жизнь Влияние работы на семейную жизнь человека,

включая стресс, сверхурочные или перемену
места жительства
Условия труда Неудобное расположение предприятия,

отсутствие условий для качественного
выполнения работы, недостаточное количество
или слишком большой объем работы

По мнению Герцберга, все эти элементы работы в случае их неблагоприятного состояния могут вызвать у человека ощущение недовольства или неудовлетворенности трудом. При этом хорошее состояние всех этих факторов не будет приводить к высокой мотивации работников, а будет лишь вызывать отсутствие неудовлетворенности.

Оцените факторы гигиены в своей организации

--------------------------------------------------------T--------¬
¦ ¦Да Нет¦
+-------------------------------------------------------+--------+
¦Является ли ваше рабочее место удобным? ¦--¬ --¬¦
¦ ¦L-- L--¦
+-------------------------------------------------------+--------+
¦Приемлем ли уровень шума? ¦--¬ --¬¦
¦ ¦L-- L--¦
+-------------------------------------------------------+--------+
¦Действуют ли в вашей организации правила техники ¦--¬ --¬¦
¦безопасности и охраны труда? ¦L-- L--¦
+-------------------------------------------------------+--------+
¦Есть ли у людей соответствующие инструменты и ¦--¬ --¬¦
¦приспособления для работы? ¦L-- L--¦
+-------------------------------------------------------+--------+
¦Хороший ли климат в коллективе? ¦--¬ --¬¦
¦ ¦L-- L--¦
+-------------------------------------------------------+--------+
¦Вызывали ли плохо проведенные реорганизации стресс ¦--¬ --¬¦
¦у персонала? ¦L-- L--¦
+-------------------------------------------------------+--------+
¦Много ли временных работников в коллективе? ¦--¬ --¬¦
¦ ¦L-- L--¦
+-------------------------------------------------------+--------+
¦Принимались ли меры для повышения трудоспособности ¦--¬ --¬¦
¦каждого работника? ¦L-- L--¦
+-------------------------------------------------------+--------+
¦Считаете ли вы справедливой зарплату и другие ¦--¬ --¬¦
¦вознаграждения? ¦L-- L--¦
+-------------------------------------------------------+--------+
¦Существует ли разделение на “мы“ и “они“ между ¦--¬ --¬¦
¦руководством и рядовыми работниками? ¦L-- L--¦
L-------------------------------------------------------+---------

Другой ряд потребностей (которые по результатам исследований Герцберга стояли за факторами, определяющими удовлетворенность людей своим трудом) связан с уникальной человеческой характеристикой - способностью к самоактуализации, к достижениям и психологическому росту. Для человека свойственно искать способы самореализации во всех сферах своей жизни, и работа - одна из самых важных областей. Условия, в которых он выполняет свою работу, не могут обеспечить ему высокой удовлетворенности. Возможности для роста появляются только при наличии в рабочей среде факторов роста. Факторы роста (являющиеся внутренними для работы), или мотиваторы - это:

- достижения;

- признание достижений;

- содержание работы;

- ответственность за результаты своего труда;

- наличие возможностей продвижения по службе (карьерные перспективы).

Достижения. Фактор достижения чаще других встречался в описаниях, связанных с переживанием высокой удовлетворенности (41%). В центре историй, входящих в эту группу, факты успешного завершения рабочего задания, решение новых трудных задач, внедрение новых систем. Фактор достижения может служить источником позитивных чувств независимо от признания.

Признание - это второй по частоте упоминания фактор, появлялся в трети рассказов, связанных с позитивным отношением к работе (33%). Источниками признания могут быть: руководство, коллеги, клиенты или подчиненные. Важным аспектом эффективности признания в создании позитивного настроя в работе являлось наличие какого-то достижения, то есть признание, связанное с переживанием высокой удовлетворенности, редко встречается без сопутствующего достижения.

Содержание работы. К этой категории относились ответы, в которых респонденты описывали определенные аспекты своей работы, от которых они испытывали удовлетворение. Часто упоминаемыми желательными качествами работы были ее творческий характер и сложность, разнообразие и возможность выполнять одно рабочее задание от начала до конца.

Ответственность. Сюда относились такие темы, как возможность работать без постоянного надзора со стороны начальства, возможность отвечать за свои действия, становиться ответственным за работу, выполняемую другими людьми, а также выполнять более ответственную работу без формального продвижения по служебной лестнице.

Продвижение по служебной лестнице. Повышение по службе с точки зрения роста удовлетворенности часто связано для респондентов с ощущением профессионального и личностного роста, признания, успеха и ответственности.

Герцберг показал, что из всех факторов, вносящих свой вклад в удовлетворенность работой, 81% являлся мотиваторами, а из всех факторов, вносящих вклад в неудовлетворенность работников своей работой, 69% представляли собой гигиенические факторы. Картина факторов, вызывающих удовлетворенность и неудовлетворенность работой, полученная на основании многочисленных исследований, проведенных по методике Герцберга, представлена на рис. 3-4.