В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

От “хаоса к порядку“ - от управляющего к кризис-менеджеру

“Управление персоналом“, 2009, N 17


ОТ “ХАОСА К ПОРЯДКУ“ - ОТ УПРАВЛЯЮЩЕГО К КРИЗИС-МЕНЕДЖЕРУ


Такой путь проходят сотни предприятий по всему миру сегодня. И он не нов, но для каждого индивидуален, как и личность человека, способного не только “творчески“ оценить хаос как одну из стадий развития организации, но и суметь принять верное решение. Итак, кто может являться и называться профессиональным антикризисным управляющим?

По словам Марины Вишняковой, управляющего партнера компании PM TEAM, антикризисный управляющий - это прежде всего человек, обладающий большим количеством разных компетенций, ведущей из которых является менеджерская. Ориентированный на результат, способный правильно поставить задачи, определить сроки и ресурсы их выполнения. Но
при этом для антикризисного управляющего очень важен и многопрофильный опыт. Желательно, чтобы у него был уверенный экономический или финансовый бэкграунд, - часто его деятельность связана с задачами оптимизации бизнес-процессов, а значит, одних управленческих знаний явно недостаточно. Очень хорошо, если антикризисный управляющий ориентируется в современных информационных продуктах - анализ и сбор информации, дальнейшее ее использование, настройки тех же систем учета, с чем часто связаны антикризисные мероприятия, требуют определенного рода компетенций. И конечно, умение управлять людьми. Это входит в менеджерские компетенции, но я бы здесь его выделила отдельно. Антикризисный управляющий иногда сталкивается с очень сложной ситуацией.

Пришел, увидел, победил

- Нормальный антикризисный управляющий - не функциональщик, он приходит решать срочные задачи, - говорит Марина Вишнякова. - Причем задачи очень конкретные. Как правило, они связаны с реструктуризацией долгов и активов предприятия, оптимизацией бизнес-процессов. По сути дела оптимизация деятельности должна быть проведена так, чтобы осталось только необходимое и достаточное. Предприятие должно выпускать продукцию, но затраты на ее производство должны быть снижены. Поэтому задача для антикризисного управляющего формулируется очень четко. Он изначально знает, что происходит на определенный период времени. С ним заключается контракт, как и с любым проектным менеджером.

- Как отмечают эксперты, нередки примеры, когда, успешно выполнив свою задачу, кризис-менеджер остается у руля правления предприятием. Другое дело, что работа в стабильной фазе не всегда может быть интересна ему самому.

“Лояльность, основанная на зависимости, чревата бунтом“

- Это фраза из вашей книги. Но поскольку персонал зависит от работодателя, бунт, выходит, неизбежен?! А тут еще кризис и работодатели пытаются сэкономить на людях. Как разрешить трудовые споры с точки зрения менеджмента, не
доводя дело до суда?

- Как и с любой болезнью: ее легче предупредить, чем лечить. А что значит предупредить? Правильно относиться к теме кадрового учета и документооборота. К этой функции, в связи с теми требованиями и ограничениями, которые накладывает государство, до сих пор относятся, как к неприятной обязанности, - говорит Марина Вишнякова. - И в этом смысле трудовой договор, должностная инструкция, положение о структурном подразделении во многом носят формальный характер. Если это так, то конфликтов не избежать. Если трудовой договор отражает реальность, а должностная инструкция составлена так, что описывает хотя бы 70% реальной деятельности человека, да и положение о подразделении не скачано из Интернета, а действительно отражает его деятельность, то трудовые конфликты решать легче. Потому что изначально обеими сторонами - и работодателем, и работником - определены условия игры. Помогает и настройка системы мотивации на ключевые показатели результативности. Вы предлагаете работникам определенные правила, по которым они должны действовать, для того чтобы достичь целей, значимых для предприятия, и получить свое вознаграждение. Если они справляются с этими задачами, то вряд ли работодатель будет увольнять даже в кризис, вернее сказать, особенно в кризис, работника, который умело и эффективно справляется с возложенными на него обязанностями. Обычно увольнения происходят в ситуации избыточности персонала, а значит, есть проблема в системе управления. Если эффективность человека невозможно оценить, значит, нет измерителей достижения целей. Есть хорошая фраза кого-то из гуру управления “нельзя управлять тем, что нельзя измерить“. Если нельзя измерить, то неизбежны трудовые конфликты - у каждой стороны будет своя правда.

- Результатом финансового кризиса стал резкий рост количества трудовых споров в
судах, свидетельствует статистика. В столице число исков о восстановлении на работе и взыскании зарплаты в январе - июле 2009 г. увеличилось в семь раз по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Выросло количество исков о необоснованном увольнении, взыскании выходного пособия. Появились иски, связанные с необоснованным снижением оклада.

В подавляющем большинстве случаев суды при рассмотрении подобных дел встают на сторону работников, а не работодателей.

- Да, у юристов много работы, и, возможно, они будут счастливы, - говорит Марина Вишнякова. - Сейчас появились предложения и со стороны страховых компаний. Есть новый продукт (по информации от одного из наших клиентов), когда компания страхует предприятие от выплат при присуждении по суду необходимости возместить вынужденный прогул сотруднику. Это происходит, когда сотрудник уволен и полагает, что незаконным образом. Даже если он написал заявление об уходе “по собственному желанию“, он имеет право опротестовать его и обратиться в суд, если предприятие его не восстановит. Суд будет рассматривать это дело и с высокой вероятностью вынесет решение в пользу работника, что и подтверждает приведенная вами статистика. Другое дело что длиться этот суд будет, скорее всего, долго. И вероятность того, что предприятие обяжут восстановить работника и выплатить ему зарплату за вынужденный прогул, - высока. Это означает, что предприятие должно будет выплатить единовременно по сути дела годовой доход данному сотруднику, помимо того, что оплатить все судебные издержки. Так вот, есть страховой продукт, когда страховая компания берет с предприятия определенную страховую премию, обязуясь компенсировать материальный ущерб, если оно пострадает таким образом. Я не знаю, насколько этот продукт востребован, но надо признать, что страховщики молодцы. Они
очень быстро сообразили, что нужно делать.

“С трудом могу представить лизинг топ-менеджера
или главного бухгалтера“


- В последние годы значительное распространение в мировой практике получил новый метод использования человеческих ресурсов под названием “заемный“ (“лизинговый“) труд. К примеру, в Голландии 90% работников работает на таких условиях. Заемный труд позволяет предприятиям быстро замещать отсутствующих по той или иной причине работников и гибко менять состав персонала, тем самым оптимизируя затраты на него.

- Я являюсь акционером одной из компаний, которая предоставляет такого рода услуги, правда, несколько в ином ключе. Она предоставляет не просто персонал, а услугу по внешнему управлению проектами. Если компания хочет успешно провести какой-то проект (построить новый завод, создать новый продукт или внедрить какую-то ERP-систему), но при этом в силу занятости или отсутствия компетенции не может задействовать собственный персонал, то она может обратиться в эту компанию, которая предоставит не только методологию ведения проектов, но и проектную группу. Конечно, это требует включения экспертов со стороны компании-заказчика, все-таки надо быть в теме специфики бизнеса. Такая совместная проектная группа сделает проект, ответственность за реализацию которого несет руководитель, а его и предоставляет эта компания. После успешного завершения команда расформировывается, и эксперты, которые трудились со стороны компании-заказчика, возвращаются на свои рабочие места, а проектные менеджеры со стороны внешней компании - на свои. Этот вариант я бы назвала смешанной услугой.

Чистый лизинг персонала сейчас тоже практикуется. В моем опыте есть использование этого формата. Это была смесь между лизингом и временным персоналом - я одновременно искала человека в штат, но пока искала (поскольку место было горячим), пользовалась услугами агентства, которое предоставляло секретарей во
временное пользование. Была даже профильная компания (надеюсь, что она процветает и сейчас), предоставляющая секретарей во временный наем. Замечу, что если понравился человек, то можно было его “купить“, как у кадрового агентства. При этом компания брала на себя всю проблематику обучения секретарей и т.д.

Признаюсь, с трудом могу себе представить, чтобы взять в лизинг топ-менеджера или главного бухгалтера, финансового директора. Можно пользоваться на аутсорсинге функцией бухгалтерии, если отчетность все же подписывает (после проверки!) генеральный директор или главный бухгалтер предприятия. Но при этом иметь финансового директора в постоянном лизинге мне было бы некомфортно, в первую очередь с точки зрения безопасности бизнеса. Есть какие-то специальности, по которым эта услуга как массовая не пойдет.

“Что делаем?“, “Как делаем?“ и “С помощью чего делаем?“

- Реальная возможность управлять находится в руках тех руководителей, которые распоряжаются финансовыми средствами предприятия. Как эйчарам грамотно спланировать численность персонала, так чтобы не пришлось его в результате сокращать?

- Не жертвовать необходимым в стремлении приобрести избыточное, - с уверенностью говорит Марина Вишнякова. - Любая компания хорошо живет в том случае, если у нее действительно есть общий смысловой ответ на три вопроса: “Что делаем?“, “Как делаем?“ и “С помощью чего делаем?“. “Что делаем?“ - это цели организации, лучше, если они представлены в виде иерархии, дерева целей. “Как делаем?“ - это процессы и проекты организации, вся ее деятельность, последовательность шагов. А инструменты настройки - от организационной структуры до планово-бюджетной системы и системы мотивирования - это инструменты, т.е. осмысленный ответ на вопрос “С помощью чего делаем?“.

Люди - это и ресурсы организации, и ее смысл, каким бы бизнесом она
ни занималась. Это нервы системы. Если компания не понимает, что она делает, или у нее нет внятного описания того, как она это делает, то людей всегда будет слишком много или слишком мало. А компания всегда будет упираться в тему избытка персонала или его недостатка. Поэтому собственникам, топ-менеджменту, в первую очередь, следует осмысленно подойти к своей деятельности. Дальше уже профессиональные задачи для них и эйчаров состоят в том, чтобы описать рабочие места с понятной нормой выработки. Причем норма выработки есть в любых отраслях, даже самых интеллектуальных, включая консалтинг. Я уже не говорю о торгово-производственных компаниях. Есть нормы для продавцов, производственников и т.д., и это не обязательно должна быть сквозная система нормирования до последнего грузчика. Но если понятны трудозатраты по отдельным участкам описанной деятельности, то разбить их на определенное количество рабочих мест и описать требования к людям - уже сугубо техническая задача, с которой вообще должен уметь справляться нормальный эйчар.

У нас, к сожалению, это часто происходит по принципу “авось“ и “навались“. Есть новая задача - надо ее исполнять. При этом четкой постановки задачи с обязательным контролем результата в критических точках нет. Это ошибка, которую консультанты называют “разрыв контура управления в точке контроля“. Что это значит? Классика контура управления - это планирование, выполнение, контроль, анализ выполнения планов и корректировка новых планов, чтобы перейти к новому планированию. Когда мы начинаем какую-то деятельность, необходимо понять, что мы делаем, затем составить план - как мы это делаем, начать действовать по этому плану и следить за отклонениями.

Почему возникают отклонения от плана? Потому что жизнь богаче наших представлений
о ней. Если мы системно контролируем выполнение плана и накапливаем информацию о возникающих отклонениях, учитывая ее при новом планировании, мы работаем над повышением сходимости плана и факта. Тогда и наши ресурсные ожидания будут близки к правде. Если же мы контролем плана-факта и его отклонениями не занимаемся или подменяем этот контроль формальной отчетностью, то любое изменение условий будет автоматически сбрасывать всю предыдущую деятельность в педальное ведро. У людей сформируется стойкий принцип ПВО: погоди выполнять - отменят. Уровень исполнительской дисциплины резко упадет и подменится хаотической неэффективной деятельностью. Вроде что-то такое там делаем, но постоянно мечемся из стороны в сторону по мере поступления новых входных данных. По пути какими-то людьми обрастаем. Потом выясняется, что теперь все надо делать иначе, значит - побежали в другую сторону, а те люди, которыми обросли, для нас вроде бы лишние. Начинаем от них избавляться. Получается бессистемная, очень затратная и малорезультативная деятельность, когда “визгу много, а шерсти мало“. Поэтому надо вначале думать и планировать действия, потом действовать, контролируя и анализируя результаты. Всем рекомендую“.

Без особого обоснования срочный договор
не принято заключать


- Некоторые работодатели стремятся заключить с работником срочный трудовой договор, считая, что в этом случае неугодного работника будет проще уволить. Однако Трудовой кодекс содержит прямой запрет на заключение срочных трудовых договоров в целях уклонения от предоставления прав и гарантий, предусмотренных для работников, которые работают по бессрочному трудовому договору. С кем и когда следует заключать срочные договора?

- С людьми, которые берутся на срочную работу. С теми же проектными менеджерами, - говорит Марина Вишнякова. - Если понятно, что человек берется не на процесс,
а на проект. То есть для выполнения деятельности, которая ограничена во времени, ресурсах и должна привести к уникальным результатам. Для функциональной деятельности, не имеющей таких ограничений, заключение срочных договоров, насколько я знаю, подразумевает нарушение Трудового кодекса. Без особого обоснования срочные договоры не принято заключать. Но понятно, что заключают и стараются как-то обосновать.

Предприятия часто стараются заключать не только трудовые, но и гражданские договоры (т.н. договоры подряда).

Люди соглашаются и на временную занятость, и на срочные договоры - в условиях общего снижения экономической активности. “И совершенно правильно делают, - замечает Марина. - В условиях кризиса работа по срочному договору, с одной стороны, дает возможность получать пусть небольшой, но заработок, позволяющий не проедать накопленную подушку безопасности, пока человек ищет постоянную занятость; а с другой - у работодателя есть возможность присмотреться к своему временному работнику и в случае высвобождения вакансии или необходимости замены, что тоже происходит, предложить работу тому, чью эффективность он уже проверил. В этом смысле у людей на внутренних проектах шансов больше, чем у кандидатов с внешнего рынка. Конечно, если это не братья, сваты, родственники, друзья и другие неофициальные лица, попадающие в штат по другим причинам. Но это уже социальные сети...“
- У России это национальная особенность...

- Да, и мы ее особо не скрываем. А в других странах это не очень принято. Хотя есть большое количество семейных бизнесов. Я бы не считала это каким-то очень существенным ограничением. Это всегда вопрос вменяемости людей. Ограничения - они в голове, не вовне, а внутри нас“.

Главное - не разрывать логическую цепочку

- Одной из основных целей, к которой стремятся
руководители компаний и их кадровые службы, - приведение в соответствие численности персонала и его качества, к объективному объему трудозатрат, необходимому для эффективного развития бизнеса. Как планово осуществить оптимизацию численности?

- Сверху, - отвечает Марина Вишнякова. - Вначале мы понимаем, что делаем, - это у нас цели. Под них формируем ключевые показатели результативности, т.е. измерители достижения цели. Под это формируем конкретные мероприятия и выравниваем нашу деятельность - все проекты и процессы - и смотрим, насколько они отвечают целям; расставляем ответственность за достижение этих целей. Это у нас ресурс верхнего уровня. Мы понимаем, кто за что отвечает, для того чтобы мы достигли целей предприятия. Дальше каждый из участков деятельности ровно так же описывается на более низком уровне иерархии: что делаем, как и с помощью чего. Главное - не разрывать эту логическую цепочку. Потому что трудозатраты - это использование ресурса и инструментов настроек этого ресурса.

“Мужик, ну не нравишься ты мне“

- Многих руководителей волнует вопрос: как грамотно заключать договора, чтобы проще было расставаться с сотрудниками. Причин вроде миллион, а как грамотно оформить - не знают.

- В трудовом договоре следует сразу учесть возможность премиальной части. То есть, договариваясь с сотрудником о его жаловании, стоит иметь в виду не только оклад, а то, что называется общим словом “доход“. В этом случае доход делится сразу на две части: оклад, который может быть относительно небольшим; и премиальная часть, которая выплачивается в случае достижения работником определенных установленных показателей. Соответственно, тогда у предприятия есть возможность влиять на эффективность труда человека. Если основная часть его дохода генерируется за счет выполнения ключевых показателей и привязана к целям, опять-таки, возвращаясь к ответу на вопрос “Что делаю?“, то в случае их невыполнения с ним можно доброжелательно на эту тему поговорить, узнать, почему это происходит. По крайней мере, есть какая-то точка отсчета для увольнения. Если такой точки нет, то любое расставание будет конфликтным. Человек не понимает, почему его увольняют, а предприятию нечего предъявить, кроме “якобы“ волюнтаризма руководителя. Как в том анекдоте про мужика, который все время засевал поле, а его все время то смывало потопом, то уничтожало градом, и мужик каждый раз молился богу и засевал поле сначала, а оно опять очередным стихийным бедствием уничтожалось. Пока, наконец, сверху бог не раздвинул облака и не сказал: “Мужик, ну не нравишься ты мне“. Так вот, если предприятие управляется по принципу от верхнего руководителя “Ну не нравишься ты мне“, то все бесполезно, конфликты неизбежны.

Подписано в печать
25.08.2009