В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Самарский булочно-кондитерский комбинат: работой довольно большинство


“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2007, N 8


САМАРСКИЙ БУЛОЧНО-КОНДИТЕРСКИЙ КОМБИНАТ: РАБОТОЙ
ДОВОЛЬНО БОЛЬШИНСТВО


Социологическое исследование помогло построить предприятию рациональную систему стимулирования труда, отвечающую его стратегическим задачам с учетом индивидуальных мотивационных установок сотрудников.

Для оценивания значимости факторов мотивации труда среди специалистов управленческих служб ЗАО “Самарский булочно-кондитерский комбинат“ в апреле 2006 г. был проведен анкетный опрос. В нем участвовало 38 из имеющихся по штату специалистов следующих управленческих подразделений предприятия:

- Производственный отдел.

- Отдел сбыта.

- Отдел маркетинга.

- Плановый отдел.

- Служба материально-технического снабжения.

- Торговля.

- Отдел кадров.

Целью работы было определение порядка ранжирования факторов мотивации труда по их значимости как для специалистов различных служб, так и в целом для сотрудников высшей управленческой структуры предприятия.

В качестве теоретической базы в данном исследовании была использована мотивационная теория Ф. Герцберга, и специалистам было предложено проранжировать следующие 10 факторов трудовой мотивации:

- Достижения в работе.

- Степень признания.

- Работа сама по себе.

- Ответственность.

- Продвижение по службе.

- Политика компании и стиль управления.

- Техническое руководство.

- Заработная плата.

- Межличностные отношения.

- Условия труда.

В анкете специалиста предлагалось строгое ранжирование факторов, то есть два и более факторов нельзя было поместить на одно место. Это ограничение не является принципиальным и связано исключительно с удобством последующей обработки данных.

В опросе участвовали люди, имеющие высшее образование и проработавшие в сфере управления предприятием не менее 3 лет. Опрос производился анонимно, вследствие чего респонденты были относительно свободны в своих суждениях.

Анализ результатов анкетного опроса начинается с составления сводной таблицы. На пересечении каждой строки и столбца указывается место присвоения i-му фактору мотивации j-м специалистом. Эта таблица и служит основной базой для статистического анализа.

Словарь управления персоналом. Теория мотивации Фредерика Герцберга
Фредерик Герцберг во второй половине 1950-х гг. разработал модель мотивации, основанную на потребности. В этой модели он выделил две большие категории, назвав их “гигиенические факторы“ и “мотивация“.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой (политика фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения начальников с подчиненными), а мотивация (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, возможности творческого и делового роста) связана с самим характером и сущностью работы.

По мнению Герцберга, при отсутствии или недостаточной степени гигиенических факторов у человека наступает неудовлетворение собственной работой. Но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не способны мотивировать человека на что-либо.

По теории Герцберга гигиенические факторы не мотивируют работников, а только сокращают возможность возникновения чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов.

При выборе математического аппарата для анализа результатов анкетного опроса необходимо учитывать специфические особенности информации подобного типа.

Во-первых, оценки по балльной шкале (ответы специалистов) не являются количественными признаками, они представляют собой лишь измерения порядка (ранговой). Эта шкала допускает соотношения “равенство/неравенство“ и “больше/меньше“ и не допускает арифметических операций над рангами. Возможность выполнения отдельных арифметических действий в каждом конкретном случае требует специального обоснования.

Во-вторых, при заполнении анкеты респондент решает не ряд одномерных задач о месте каждого признака в отдельности, а одну многомерную задачу об относительном расположении всех признаков набора. Результаты оценки мест отдельных признаков взаимозависимы. Они изменяются вместе с предложенным для ранжирования набором признаков.

И, в-третьих, коллективное мнение о порядке признаков может быть обоснованно установлено только при условии достаточно хорошей согласованности ответов опрашиваемых специалистов.

Таким образом, при статистическом анализе материалов опроса приходится работать с многомерными величинами, измеренными по ранговой шкале, а одна из основных задач анализа - оценка степени согласованности, близость этих многомерных величин.

Оценка степени согласованности ответов есть величина дополнительная уровня вариации признака “мю“:

2
k (SUMf ) - SUMf
i j ij j ij
мю = ------ x -----------------,

1 k - 1 (SUMf )
i j ij

где
k - число мест;

i
f - число ответов о присвоении i-му фактору мотивации
ij
j-го места.

Чтобы получить общую согласованность ответов опрошенных специалистов по всем факторам мотивации, используют коэффициент конкордации W:

12 x S
W = ----------,

2 3
n (m - m)

где
n - число опрошенных;

m - число степеней свободы (возможных вариантов ответов);

S - сумма квадратов отклонений ранжирования факторов мотивации опрошенными специалистами:

2
- ¬
m ¦ m 1 ¦
S = SUM < SUMf - --- x n x (m + 1) >.

i=1 ¦i=1 ij 2 ¦
L -

Общие результаты проведенного исследования приведены в таблице 1.

Таблица 1

Распределение и оценка согласованности ответов специалистов
по отдельным факторам мотивации


Факторы Кол-во ответов,

характеризующих место
каждого фактора Вариация
ответов Согласованность
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Достижения 6 7 4 8 8 2 1 - 1 1 0,94 0,06
Признание 1 4 4 2 8 10 3 3 3 - 0,95 0,05
Работа 18 2 4 2 2 2 1 - 3 4 0,83 0,17
Ответственность 4 12 5 1 6 3 2 4 - 1 0,93 0,07
Повышение 2 1 1 3 3 5 8 7 3 5 0,96 0,04
Политика
компании 1 - 4 3 1 4 5 11 7 2 0,94 0,06
Техническое
руководство 1 - 2 - 1 6 3 3 5 17 0,85 0,15
Зарплата 4 8 4 9 3 3 3 3 1 - 0,96 0,04
Межличностные
отношения - 3 7 3 5 2 6 3 5 4 0,98 0,02
Условия труда 1 1 3 7 1 1 6 4 10 4 0,93 0,07

Нетрудно заметить, что лишь по отдельным факторам наблюдается относительная согласованность ответов. К ним относятся: “Работа сама по себе“ (более 47% опрошенных поставили этот фактор на 1 место); “Техническое руководство“ (45% определили фактор на 10 место); “Ответственность“ (более 30% поставили этот фактор на 2 место); “Политика компании“ (29% поставили ее на 8 место); “Заработная плата“ (24% определили для этого фактора 4 место).

Однако по другим факторам такой согласованности нет. Например, фактор “Условия труда“ более половины опрошенных помещают на 7 - 9 место, другая же часть (около 30%) ставит этот фактор на 3 - 4 место. Примерами почти полной рассогласованности мнений опрошенных специалистов могут служить факторы “Межличностные отношения“ и “Продвижение по службе“.

Распределение и оценка согласованности ответов специалистов торговли представлены в таблице 2.

Таблица 2

Факторы Кол-во ответов,

характеризующих
место каждого Вариация
ответов Согласованность
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Достижения 2 2 2 4 2 1 1 - - 1 0,97 0,03
Признание - 1 2 1 3 4 2 2 - - 0,96 0,04
Работа 3 - 1 1 1 1 1 - 3 4 0,94 0,06
Ответственность 2 3 - 1 2 3 1 2 - 1 0,98 0,02
Повышение 2 1 - - 2 2 1 4 1 2 0,97 0,03
Политика компании 1 - 1 1 - - 3 2 6 1 0,89 0,11
Техническое
руководство 1 - - - 1 2 1 3 1 6 0,89 0,11
Зарплата 4 5 4 - 2 - - - - - 0,97 0,03
Межличностные
отношения - 2 2 2 2 1 4 1 1 - 0,97 0,03
Условия труда - 1 3 5 - 1 1 1 3 - 0,92 0,08

Низкое значение общей согласованности ответов опрошенных специалистов не позволяет руководствоваться объективным ранжированием группы, вследствие чего они были разработаны по подгруппам, определяемым профессиональной принадлежностью опрашиваемых (по соответствующим функциональным подразделениям). Результаты оценки степени согласованности ответов по отдельным подразделениям представлены в таблице 3.

Таблица 3

Значение коэффициента конкордации по группам
функциональных подразделений <1>


Показатели Подразделения, службы Все
опрошенные
Коэффициент
конкордации 0,623 0,582 0,825 0,770 0,518 0,693 0,269 0,29
Значимость + - + + - + + -

--------------------------------
<1> Обозначения “+“ - значимый, “-“ - незначимый.

Из таблицы видно, что наиболее обоснованными являются ответы специалистов маркетинга и планового отделов. Менее согласованны ответы в кадровой и производственной службах, в торговле. А вот степень согласованности ответов специалистов отделов сбыта и МТС оказалась ниже порога значимости, поэтому определение предпочтительности ранжирования факторов мотивации для этих групп с методической точки зрения неоправданно.

Шкалы предпочтений для специалистов пяти подразделений, чьи мнения достаточно согласованны, можно определить, выявляя лидера соответствующей группы. Под лидером группы понимается респондент, чьи ответы в наибольшей степени согласованы с ответами других членов группы <1>. Его ранжирование и будет являться объективной шкалой предпочтений группы (структурного подразделения). Результаты приведены в таблице 4.

Таблица 4

Ранжирование факторов мотивации труда в подразделениях
с высокой степенью согласованности оценок <2>


Факторы
мотивации Отделы
маркетинга плановый кадров производственный торговля
Работа сама по
себе 1 1 1 4 9
Достижения
в работе 2 4 2 3 3
Ответственность 3 2 5 1 6
Заработная
плата 4 7 4 9 1
Межличностные
отношения 5 8 6 10 5
Степень
признания 6 5 9 2 7
Продвижение
по службе 7 3 8 8 2
Политика
компании
и стиль
управления 8 6 3 5 8
Условия труда 9 9 10 7 4
Техническое
руководство 10 10 7 6 10

--------------------------------
<2> Подразделения упорядочены по величине коэффициента согласованности, а факторы - в порядке предпочтений первого подразделения (отдела маркетинга).

Исследование показало, что предложенные для оценки факторы трудовой мотивации обладают разной значимостью для специалистов предприятия “Самарский булочно-кондитерский комбинат“. Наиболее единодушными оказались их суждения по фактору “Работа сама по себе“: три из пяти групп специалистов поставили этот фактор на первое место. Это означает, что большинство из них ценят свою работу, находят в ней элементы творчества и работа приносит им удовлетворение. Такое отношение отвечает стратегическим интересам предприятия, поскольку позволяет объединить основные управленческие службы общей заинтересованностью в результатах труда. Этим целям отвечают также факторы “Ответственность“ и “Личные достижения в работе“, которые специалисты почти всех подразделений ставят на лидирующие позиции.

Полученный результат следует рассматривать как весьма положительный. Практика показывает: в большинстве отечественных предприятий у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности. Они не принимают на себя всю полноту ответственности за разработку и реализацию управленческих решений, не соизмеряют свою работу с общими задачами организации, не понимают объективной необходимости достижения единства личных интересов и интересов фирмы.

Заметим, что по поводу заработной платы мнения опрошенных специалистов разделились. В разных группах ей отводятся места с 1-го по 9-е. Производственный отдел не считает заработную плату главным стимулирующим элементом, в то время как в отделах маркетинга, кадров и в торговле этот фактор оценивается достаточно высоко. Корни столь полярных суждений нужно искать непосредственно в коллективах, а также в традиционном для российской промышленности представлении о значимости различных функциональных подразделений предприятия: когда производственные блоки ставятся в лидирующее положение, а все остальные - в подчиненное. Однако важно не только произвести качественную продукцию, но и суметь ее реализовать, найти новые ниши на рынке и т.д.

Исследование показало, что по основным факторам трудовой мотивации, таким как “Работа“, “Ответственность“, “Признание“, “Достижения“ и “Заработная плата“, мнения специалистов высшего звена управления совпадают со стратегическими задачами в области управления персоналом. Однако службе управления персоналом следует особое внимание обратить на подразделения, в которых мнения управленцев существенным образом рассогласованы. Последнее может породить принятие неверных стратегических и тактических решений относительно функционирования подразделений, что, в свою очередь, отрицательно скажется на эффективности работы предприятия в целом.

Некоторые заключения сделаны при использовании процедуры исчисления средних рангов по мотивирующим и поддерживающим группам факторов.

По данным таблицы 5 видно, что мотивирующие факторы (согласно модели Ф. Герцберга) явно преобладают у сотрудников тех управленческих подразделений и служб предприятия, в работе которых за последние годы произошли наибольшие изменения.

Таблица 5

Средние ранги по группам факторов

Факторы
мотивации Отделы
маркетинга плановый кадров производственный торговля
Мотивирующие:

работа сама по
себе, достижения
в работе,

ответственность,

степень
признания,

продвижение
по службе 3,6 3,0 5,0 3,6 5,4
Поддерживающие:

заработная
плата,

межличностные
отношения,

политика
компании и стиль
управления,

условия труда,

техническое
руководство 7,2 8,0 6,0 7,4 5,6

Отметим также особую прикладную значимость данного исследования. Хотя численность специалистов управленческих служб в структуре персонала ЗАО “Самарский булочно-кондитерский комбинат“ невелика, их роль в управлении принципиально изменилась, и успешность деятельности предприятия в первую очередь определяется их инициативой и квалификацией, способностью находить новые эффективные решения, прорабатывать детали их реализации. Поэтому выявленные закономерности в системе мотивирующих факторов среди руководителей и специалистов позволяют руководству предприятия построить рациональную систему стимулирования труда, отвечающую стратегическим задачам предприятия с учетом индивидуальных мотивационных установок сотрудников.

Л.Альбитер
Соискатель
кафедры экономики
и управления организацией
Самарского государственного
технического университета

Подписано в печать
25.07.2007