В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Системы стимулирования на полиграфических предприятиях

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2007, N 6


СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ НА ПОЛИГРАФИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ


Оплата труда управленческого персонала сегодня базируется преимущественно на системе окладов, размер которых определяется собственниками предприятия в основном субъективно, исходя из сложившихся условий, без учета факторов, влияющих на редукцию труда по сложности выполняемых работ и другим показателям. Предлагаемая методика позволит сформировать конкурентоспособную и мотивирующую систему материального стимулирования управленческого персонала, обеспечивающую повышение результативности управления и рост эффективности полиграфических предприятий в целом.

Методика формирования эффективной системы стимулирования управленческого персонала на полиграфических предприятиях, как, впрочем, и на предприятиях других производственных отраслей, должна основываться на следующих принципах:

1. отражение целей стимулирования и основные пути реализации этих целей;

2. достижение установленных результатов работы;

3. использование коллективной и индивидуальной форм поощрения;

4. превышение “порога чувствительности“ получаемой работником суммы вознаграждения;

5. точное определение, по какому виду поощрения должен устанавливаться период (срок) его использования, а также взаимосвязь пролонгирования этого периода;

6. определение каждому управленческому подразделению состава показателей, отражающих специфику задач данного подразделения.

При разработке методики формирования системы стимулирования управленческого персонала на полиграфических предприятиях вначале необходимо выстроить логическую схему организации этой системы - рис. 1.

Схема формирования системы материального стимулирования
управленческого персонала на предприятии


----------------¬ ----------------¬ ------------¬ ---------------¬ ---------------¬ --------------¬
¦ Выбранная ¦ ¦ Составление ¦ ¦ Оценка ¦ ¦ Прямое ¦ ¦ Косвенное ¦ ¦ Составление ¦
¦ кадровая ¦ ¦организационной¦ ¦ значимости¦ ¦ материальное ¦ ¦ материальное ¦ ¦ (разработка)¦
¦ политика ¦ ¦ структуры ¦ ¦ каждого ¦ ¦вознаграждение¦ ¦вознаграждение¦ ¦ нового ¦
¦(стратегические¦ ¦ предприятия, ¦ ¦ рабочего ¦ ¦ (заработная ¦ ¦ (социальные ¦ ¦ Положения ¦
¦ цели, основные+->¦ описание +->¦ места в +->¦ плата) +->¦ льготы, +->¦ по оплате ¦
¦ задачи) ¦ ¦ функций и ¦ ¦ рамках ¦ ¦ ¦ ¦ бенефиты) ¦ ¦ труда и ¦
¦ ¦ ¦ составление ¦ ¦предприятия¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ премированию¦
¦ ¦ ¦ должностных ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦(на основании¦
¦ ¦ ¦ инструкций ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ предыдущих ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ этапов) ¦
¦ 1 ¦ ¦ 2 ¦ ¦ 3 ¦ ¦ 4 ¦ ¦ 5 ¦ ¦ 6 ¦
L---------------- L---------------- L------------ L-----------T--- L--------------- L--------------
¦
----------------------------------¬ ¦
¦Постоянная часть - базовый оклад,¦ ¦
--------------------¬ ¦ должностной оклад (определяются ¦ ¦
¦ Анализ рынка труда¦ ¦ на основе проведенной оценки ¦ ¦
¦ специалистов ¦ --+ значимости рабочих мест на ¦<---+
¦ полиграфической ¦<--+ ¦ предприятии и анализа рыночной ¦ ¦
¦ отрасли ¦ ¦ ¦ стоимости специалистов) ¦ ¦
¦ 4.1.1 ¦ ¦ ¦ 4.1 ¦ ¦
L-------------------- ¦ L---------------------------------- ¦
¦ ¦
--------------------¬ ¦ ----------------------------------¬ ¦
¦ Определение ¦ ¦ ¦ Переменная часть - надбавки, ¦ ¦
¦ базового оклада ¦<--+ ¦ доплаты, премии и т.п. ¦<----
¦ 4.1.2 ¦ ¦ ¦ 4.2 +--¬
L-------------------- ¦ L---------------------------------- ¦
¦ ¦ --------------------------¬
--------------------¬ ¦ ¦ ¦ Разработка системы ¦
¦Разработка тарифной¦ ¦ ------------------------------¬ ¦ ¦ начисления премий ¦
¦ сетки ¦<--+ ¦ Определение параметров и ¦ ¦ ¦ на основании анализа ¦
¦ 4.1.3 ¦ ¦ ---+ показателей премирования ¦<-+ ¦показателей, их удельного¦
L-------------------- ¦ ¦ ¦ 4.2.1 ¦ L-->¦ веса и ранга ¦
¦ ¦ L------------------------------ ¦ 4.2.2 ¦
--------------------¬ ¦ ¦ ------------------------------¬ L--------------------------
¦ Определение ¦ ¦ ¦ ¦ Ранговая оценка показателей¦
¦должностного оклада¦<--- +->¦ с помощью экспертного метода¦
¦ 4.1.4 ¦ ¦ ¦ 4.2.1.1 ¦
L-------------------- ¦ L------------------------------
¦ ------------------------------¬
¦ ¦ Ранговая оценка показателей ¦
L->¦ с помощью экспертного метода¦
¦ 4.2.1.1 ¦
L------------------------------

Рис. 1

Коротко рассмотрим содержание основных этапов.

1-й этап: Постановка стратегических целей и задач организации
Механизм стимулирования труда должен соотноситься с достижением стратегических целей организации и способствовать решению основных ее производственных и, в частности, кадровых задач.



2-й этап: Описание функций и составление должностных инструкций
Должностные инструкции составляются на основе: представлений о типовых профессиональных задачах; позиции рабочего места в оргструктуре; фотографии рабочего дня; собственного опыта работника и т.д. Должностные инструкции учитываются при разработке системы стимулирования труда. В должностных инструкциях должны отражаться не только обязанности, но и критерии оценки результативности труда человека, занимающего данную должность.

3-й этап: Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации
В процессе оценочного анализа рабочих мест определяется значимость каждого из них в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации, требуемого уровня образования и степени ответственности занимающего его работника, требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки становится установление четких приоритетов в имеющейся структуре должностей для организации и, следовательно, установление более высокой/низкой заработной платы (исходя из внутренних потребностей организации).

4-й этап: Определение размера (уровня) заработной платы работника (прямое материальное вознаграждение)
Для обеспечения стимулирующего воздействия системы мотивации на сотрудника необходимо в первую очередь наличие порядка установления размера основной заработной платы (прямое материальное вознаграждение), которая полностью обеспечивает воспроизводство рабочей силы в соответствии с затраченными трудовыми усилиями. При недостаточном количестве средств на воспроизводство рабочей силы дополнительное материальное стимулирование воспринимается работником как недоплаченная ему основная заработная плата и не вызывает у него никаких положительных ответных действий.

При необоснованно большой доле основной заработной платы стимулирующие надбавки работник начинает воспринимать как “сверхприбыль“ или постоянную добавку к заработной плате, что также не влечет за собой изменений в его поведении. Вместе с тем предприятия, в частности исследуемые в данной работе, довольно часто используют дополнительное стимулирование для устранения недостатков системы основной заработной платы, что, по нашему мнению, недопустимо, так как полностью разрушает целостность стимулирования сотрудников на предприятии и неминуемо сказывается на экономических результатах деятельности всего предприятия.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что одним из основных условий при создании систем материального стимулирования является наличие на предприятии эффективно функционирующей системы основной заработной платы.

Зарубежная и российская практика свидетельствует, что наиболее приемлемой и хорошо зарекомендовавшей себя в течение длительного периода времени основой современной системы оплаты труда в производственных отраслях промышленности является тарифная (или подобная ей) система.

Следует отметить, что система формирования и расчета основной заработной платы сотрудника на базе многофакторной тарифной (или подобной ей) системы дает реальный механизм регулирования заработной платы в трехсторонних соглашениях. Данная методика позволяет согласовывать тарифы всех групп сотрудников и их дифференциацию, а также сделать прозрачным и понятным механизм формирования вознаграждения за труд, что является одним из важнейших принципов организации систем стимулирования труда персонала. Одновременно тарифная сетка фиксирует на срок действия тарифного соглашения тарифы и оклады сотрудников, обеспечивая стабилизацию и гарантированность их доходов в случае надлежащего выполнения своих должностных обязанностей, не позволяя снижать или необоснованно повышать размеры вознаграждений отдельных сотрудников.

Однако необходимо отметить, что действующие отечественные тарифные системы устарели и уже утратили актуальность оценки объективного уровня трудового вклада конкретного сотрудника в процесс производства. Оплата труда управленческого персонала сегодня базируется на системе окладов, размер которых определяется собственниками предприятия в основном субъективно, исходя из сложившихся условий, без учета факторов, влияющих на редукцию труда по сложности выполняемых работ.

Далее мы разрабатываем тарифную сетку, определяем базовый оклад и индивидуальную заработную плату работника, разделив все необходимые операции на подэтапы.

Прямое материальное вознаграждение подразделяем на постоянную часть (этап 4.1) и переменную (этап 4.2).

Постоянная часть заработной платы складывается из базового и должностного оклада.

При формировании постоянной части мы осуществляем анализ рыночных условий относительно стоимости управленческого персонала полиграфической отрасли. Он осуществляется с опорой на доступную информацию: специализированные web-ресурсы, объявления в СМИ, данные кадровых агентств и др.

В нашем случае при определении базового оклада мы использовали формулу, разработанную Всероссийским центром уровня жизни на основе прожиточного минимума по Москве для трудоспособного населения, а также в части удельного веса основной тарифной составляющей в структуре фонда оплаты труда.

Далее на этапе создания тарифной сетки мы сформируем в зависимости от сложности труда и дополнительных факторов, таких как занимаемая должность, уровень квалификации, дополнительное профильное образование и стаж работы на данном предприятии, квалификационные уровни.

Весь управленческий персонал предприятия был разделен на группы с близкими характеристиками: служащие, специалисты, руководители.



В качестве тарифообразующих факторов были выделены:

1. Занимаемая должность или профессия. Занимаемая работником должность или профессия в системе предприятия является одним из важнейших факторов формирования разряда. Формирование разряда по признаку сложности выполняемых работ и должностных обязанностей является основным принципом отнесения к разрядам тарифной сетки.

В качестве факторов формирования квалификационных характеристик в предлагаемой системе выделены:

- сложность труда, определяемая необходимостью достаточной квалификации;

- время на подготовку сотрудника данной квалификации;

- уровень самостоятельности в принятии решений;

- необходимый опыт работы.

Количество факторов могло бы быть и большим, однако, как показывает практика, необоснованное увеличение количества учитываемых тарифообразующих факторов ведет к смешению основных и сопутствующих факторов, а следовательно, потере объективной зависимости между реальными трудовыми затратами и уровнем заработной платы.

2. Уровень образования. Значимость фактора образования особенно возросла в последнее время. Образование является основой высокой квалификации сотрудника, особенно если оно подтверждено научной степенью.

Вместе с тем для управленческого персонала уровень образования является основополагающим фактором при оценке потенциальных возможностей этих сотрудников и напрямую определяет уровень квалификации. Учитывая, что разработанная система в первую очередь нацелена именно на эту категорию персонала, этому фактору тарифной дифференциации уделено особое внимание.

3. Особый характер работы. Учет особого характера работы означает компенсационное увеличение заработной платы сотрудника, связанное с особенностями выполняемой работы: многосменный режим работы, ненормируемый рабочий день, работа в ночное время и т.д. Учет этих факторов при установлении заработной платы обоснован необходимостью воспроизводства дополнительных затрат сил сотрудника, вызванных специфическими особенностями работы. Поэтому рекомендуется производить установку данных надбавок в рамках коллективных договоров.

4. Стаж работы на данном предприятии. В развитых странах происходит постепенное ослабевание учета стажа как фактора оплаты труда. Однако повышение надбавок к заработной плате за стаж является действенным инструментом снижения текучести кадров, поэтому он также внесен в систему формирования разряда работника.

Преимуществами предлагаемой модели формирования квалификационного уровня сотрудника и его основной заработной платы, по нашему мнению, являются:

Во-первых - дифференциация в оценке трудового вклада и заслуг работников с помощью набора наиболее значимых факторов формирования разрядов.

Во-вторых - возможность использования единой методологической базы для расчета размеров заработной платы всех работников предприятия, независимо от категории занимаемой должности, и тому подобное, в основе которой лежит предлагаемая тарифная сетка.



В-третьих - усиление стимулирующей роли основной заработной платы и возможность отказа от части многочисленных надбавок и премиальных выплат.

Далее мы определяем должностной оклад.

Для определения должностного оклада конкретному работнику размер заработной платы устанавливается в соответствии с разработанной тарифной сеткой и квалификационными уровнями.

Должностной оклад является основой при начислении надбавок, доплат, премий и бонусов.

При разработке методики формирования системы стимулирования управленческого персонала на полиграфических предприятиях переменная часть (этап 4.2) выплачиваемого сотрудникам материального вознаграждения необходима для координации усилий управленческого персонала на конкретных задачах, для формирования зависимости качества их работы и полученных результатов. Она включает в себя стимулирующие доплаты, премии и надбавки к постоянной части заработной платы при выполнении сотрудником определенных условий. На настоящий момент нет однозначного подхода к решению данной проблемы, поэтому предлагается выделить следующие основные условия и требования при создании систем стимулирования труда.

В настоящее время существует тенденция использования премирования по принципу бездефектного труда. Согласно этому принципу определяется коэффициент качества труда управленческого персонала, где учитывается количество нарушений в работе и количество достижений в работе, по которому выстраивается шкала премирования и депремирования.

Такой принцип не может в полной мере учесть результаты труда управленческого персонала. Размеры премий заранее устанавливаются одинаковые (в процентах к окладу), и в результате стимулирующий эффект не может быть достигнут в полном объеме, так как не связан с результатами труда работника, а система депремирования за качество работы усиливает негативный, антистимулирующий эффект.

Переменная часть материального вознаграждения должна быть в первую очередь нацелена на формирование тех мотивов, которые невозможно сформировать в постоянной (основной) части заработной платы.

Исходя из проведенного анализа, можно выделить следующие требования к организации переменной части прямого материального вознаграждения:

1) учет индивидуальных результатов работы;

2) совмещение коллективной и индивидуальной заинтересованности в результатах производства;

3) объективный характер производимых доплат и премий;

4) прозрачность системы, ясность, логичность и понятность для сотрудников принципов и методик формирования премиальных выплат.

Рыночные принципы ведения хозяйства требуют от типографий выполнения заказов с необходимым уровнем качества, в полном объеме и в указанный срок, поэтому именно эти показатели должны стать факторами стимулирования за экономические результаты.

Наиболее приемлемым и экономически эффективным в настоящее время является оптимальное сочетание на предприятиях полиграфической промышленности, а также на других подобных предприятиях двух подсистем дополнительного материального стимулирования - системы премирования за текущие экономические показатели и ежегодной премии по экономическим результатам года, с дифференциацией по основным группам сотрудников и подразделениям.

Система премирования за текущие экономические результаты - целью данной системы является постоянное стимулирование высоких экономических результатов деятельности персонала, а также увеличение зависимости размера получаемого сотрудником вознаграждения от его трудового участия в производственном процессе. Эффективное функционирование данной системы является основой стабильности производственного процесса и роста производственных показателей. Предлагаемая система премирования сотрудников основных цехов разработана для условий полиграфического производства и ставит целью:

- уменьшение времени выполнения заказов;

- повышение качества выпускаемой продукции.

Ежегодную премию по экономическим результатам года для стимулирования труда ведущих специалистов и высшего руководства более целесообразно определять через процент прибыли предприятия, направляемый на их премирование (2 - 7%).

Премирование может осуществляться несколькими способами:

1) выплата определенного процента от основной заработной платы (разряд тарифной ставки, месячной ставки оплаты);

2) распределение части чистой прибыли (фонд материального поощрения) между управленческим персоналом по коэффициенту трудового вклада (КТВ);

3) премия в виде заранее согласованного процента от чистого дохода (фонд оплаты труда) за каждый процент выполнения или превышения конечного результата.

Сегодня перечисленные способы прямого материального стимулирования управленческого персонала не всегда несут стимулирующую функцию. На большинстве предприятий плановые показатели устанавливаются по критериям, не соответствующим рыночным условиям, используется материальное стимулирование по экономии фонда заработной платы, вознаграждение по итогам работы за год, премии к праздникам - все то, что было присуще системам материального стимулирования труда плановой экономики. Таким образом, нет никакой увязки с рыночными показателями деятельности предприятия. Предприятия вынуждены искать варианты адаптации оплаты труда к новым хозяйственным реалиям. Именно этим объясняется множественность применяемых систем материального стимулирования управленческого персонала.

Поэтому определение параметров и показателей премирования рекомендуется выполнять на основании экспертного исследования.

Правильный выбор показателей является залогом эффективности систем стимулирования труда. Их выбор предполагает учет условий работы, решаемых задач; при этом важно определить приоритетную задачу, которая и должна найти выражение в основном показателе материального стимулирования, тогда как другие задачи могут быть заданы в качестве дополнительных показателей или как условия.

Интересы типографий требуют, чтобы большее число показателей увязывалось между собой. В этом случае с помощью системы стимулирования обеспечивается заинтересованность управленческих работников в достижении сразу нескольких показателей производства.

Однако здесь есть ограничения. Исследования по инженерной психологии показывают, что оптимальное число логических условий не должно превышать четырех. При увеличении количества показателей стимулирования резко возрастает количество ошибок и, как следствие, увеличивается вероятность их невыполнения.

На следующем этапе - этапе разработки системы начисления премий на основании анализа показателей, их удельного веса и ранга (этап 4.2.2) вначале определяется схема организации премирования работников с учетом выбранных показателей (с применением экспертного метода):

- индивидуальная;

- коллективная (распределительная).

Необходимо отметить, что в зависимости от стадии развития предприятия соотношение постоянной и переменной частей прямого материального вознаграждения может меняться. Различные соотношения таких выплат являются одним из основных инструментов управления эффективностью управленческого персонала.

На начальной стадии развития предприятия все доходы делятся между собственниками, и необходимость в разработке политики вознаграждения не возникает. На данном этапе необходимо сконцентрировать внимание сотрудников на быстром, точном и качественном выполнении задач. Поэтому поначалу постоянная часть может быть существенно меньше переменной.

Например, возможно следующее соотношение: должностной оклад - 20%, премии за выполнение текущих поставленных задач - 60%, премии за выполнение стратегических задач - 20%.

На этапе роста доходы предприятия хоть и увеличиваются, но с каждым днем растут и затраты, поэтому в расчетах с сотрудниками рекомендуется следовать принципу платы за точное, качественное и своевременное выполнение работы. Предприятия могут увеличивать постоянную часть, но при этом активно используются премии. Возможные пропорции на данном этапе развития предприятия: 60% - постоянная часть, 40% - переменная (премии за выполнение текущих задач - 25%, а стратегических задач - 15%).

В период стабильности можно отказаться от премий за высокие профессиональные достижения и для большинства управленческого персонала установить схему 75%:25% (соотношение оклада и переменной части).

Однако на этом этапе необходимо задуматься и о будущем компании, и о возможных изменениях в политике оплаты труда.

Собственникам надо определить, намерена компания развиваться дальше или нет. Если прорывных проектов не намечается и масштабных планов никто не строит, лучше всего отказаться от стимулирующих выплат. Иногда в таких случаях зарплаты сотрудников даже замораживают или индексируют значительно реже. Если, напротив, компания ищет возможности для роста, можно ввести премии за инновационные идеи и увеличить премии за выдающиеся результаты труда.

На этапе спада важен контроль над затратами, и в этой связи соотношение постоянной и переменной частей прямого материального вознаграждения может быть равно 80%:20%.

На последнем этапе разрабатывается Положение по оплате труда и премированию.

С.Зубань

Подписано в печать
25.05.2007