В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Метод разработки моделей компетенций

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2007, N 5


МЕТОД РАЗРАБОТКИ МОДЕЛЕЙ КОМПЕТЕНЦИЙ


Одной из основных проблем компании АНКОР является отсутствие на рынке труда специализированных учебных заведений, низкая информированность выпускников и опытных специалистов о технологиях и процедурах работы компании, специализирующейся в области поиска и подбора персонала на позиции руководителей среднего и высшего звена. Таким образом, компания вынуждена набирать людей без опыта работы и затем инвестировать финансы и временные ресурсы в обучение сотрудников.

Одним из инструментов эффективного управления персоналом является разработка моделей поведенческих проявлений - компетенций. Основные принципы данного подхода были описаны в 1993 г. американскими учеными Лайл М. Спенсером и Сайн М. Спенсером в книге “Компетенции на работе“ (Competence at work). С тех пор данный подход получил широкое признание в практике американских и европейских компаний. В России метод анализа компетенций сотрудников компании только начинает получать признание.

Метод разработки моделей компетенций позволяет компании стандартизировать работу с персоналом, добиться максимальной согласованности применяемых персонал-технологий и стратегических планов развития.

Естественно, что период интеграции таких сотрудников в профессиональную деятельность значительно возрастает. Более того, увеличивается степень риска того, что сотрудник, нанятый без предыдущего опыта работы в данном направлении, без какой-либо базовой подготовки, покинет компанию во время испытательного срока.

Причины данных рисков следующие:

- новый сотрудник недостаточно быстро интегрируется в профессиональную деятельность компании;

- новый сотрудник оказывается профессионально непригодным в силу психофизиологических и психологических характеристик;

- новый сотрудник понимает, что данная деятельность ему не интересна.

С другой стороны, большинство филиалов компании насчитывают до 50 сотрудников, таким образом, введение отдельной штатной единицы менеджера по персоналу представляется нецелесообразным. Для передачи функций управления и развития персонала линейным менеджерам был необходим единый, понятный инструмент. Для того чтобы минимизировать риски и сократить издержки, был необходим единый инструмент, который позволил бы на этапе входа сотрудника в организацию оценить уже имеющиеся компетенции, проследить динамику их развития в период испытательного срока и после него и планировать обучение. Подобным инструментом была выбрана модель компетенций, которая должна стать инструментом эффективной оценки кандидатов, определения зон их развития и обучения.

Было решено начать создание модели компетенций для должности аналитика (в рекрутинговом бизнесе принят американский термин “ресечер“). Ресечер - начальная позиция отдела подбора персонала. Для составления максимально валидной модели компетенций ресечеров было решено использовать несколько методов, а именно: метод анализа рабочих функций, метод экспертной группы, метод тестирования и, на завершающем этапе, для корректировки модели - метод интервью по поведенческим моделям. Для разработки шкал поведенческих проявлений были также использованы элементы метода рабочего наблюдения. В группе экспертов участвовали консультанты всех филиалов компании. Фактически консультант - это прямой руководитель группы ресечеров.

Для составления модели компетенции в первую очередь были проанализированы обязанности ресечеров. Все обязанности разделены на несколько групп: общие, работа над проектом, работа с документами, работа внутри команды, работа с соискателями, работа с информацией.

После того как экспертная группа консультантов выделила основные обязанности ресечеров, было проведено тестирование ведущих ресечеров, добившихся наибольших результатов за короткое время, а также демонстрирующих наилучшие показатели по финансовому результату работы. В результате тестирования были выявлены ключевые качества: адаптивность, энергичность, темп, коммуникативные характеристики, эффективность коммуникации, социальная/личностная зрелость, достижение результата/преодоление трудностей, умение работать с информацией: понимание, аналитичность, мотивация профессионального развития (в анализе использовались методики тестирования Кеттелла и Томаса).

На основе сравнительного анализа обязанностей ресечера и психофизиологических характеристик, присущих наиболее успешным сотрудникам, экспертная группа выявила ряд компетенций, наличие которых на определенном уровне обусловливает эффективность сотрудника на данной должности.

Данные компетенции были разбиты на кластеры (группы). Всего было выделено 5 кластеров, каждый из которых включал от 5 до 7 компетенций.

1. Группа “Профессиональные знания и умения“ включила в себя компетенции:

- знание рынка;

- умение работать с информацией;

- умение устанавливать внешние контакты;

- умение поддерживать контакты;

- способность понимать суть задачи;

- способность к планированию;

- способность диагностировать квалификацию, мотивацию, психологические особенности кандидата.

2. Группа “Коммуникативные навыки“ состоит из компетенций:

- умение слушать;

- умение контролировать ситуацию общения;

- умение преодолевать коммуникативные барьеры;

- способность четко излагать свои мысли.

3. Группа “Психофизиологические качества“:

- память;

- энергетика;

- внимание к деталям;

- способность к концентрации.

4. Группа “Мотивация“:

- вовлеченность;

- стремление к профессиональному росту;

- позитивность;

- стрессоустойчивость;

- гибкость.

5. Группа “Поведение в работе“:

- систематичность;

- кооперативность;

- инициативность;

- креативность;

- ответственность;

- профессиональная этика.

После создания подобной матрицы было необходимо дать единые определения всем использующимся терминам и довести их до сведения линейных руководителей.

Однако самой сложной и трудоемкой частью проекта стало создание шкалы по определению критериев уровня развития компетенций. В результате была разработана семизначная описательная шкала, в которой давались определения каждому уровню развития той или иной компетенции. Диагностика результата 2 - 3 уровня позволяла рассмотрение соискателя на данную должность. Диагностика 5 - 6 уровня - занесение сотрудника в кадровый резерв и возможное продвижение.

Модель компетенций разрабатывалась как инструмент принятия решений при отборе персонала в компанию. Однако сейчас она используется также при разработке программ обучения и оценке предложений внешних провайдеров обучения. С помощью данной модели планируется ввод системы оценки и грейдирования.

Таким образом, модель компетенций используется как универсальный инструмент, целесообразный для всех процессов управления персоналом.

С.Чернова
Ведущий специалист
ООО “АНКОР“

Подписано в печать
25.04.2007