В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Уходить из-под кнута и стремиться к прянику


“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2007, N 5


УХОДИТЬ ИЗ-ПОД КНУТА И СТРЕМИТЬСЯ К ПРЯНИКУ


(Социокультурная теория мотивации)


Лет двадцать назад автор прочитал рассказ В.М. Шукшина “Наказ“, который стал интеллектуальным толчком к осмыслению проблемы специфики стимулирования российского человека. И в этой статье делается попытка сформулировать гипотезу, характеризующую механизм мотивации нашего работника.

Изменения, происшедшие в мире на рубеже XXI века, и социально-экономическая трансформация потребовали переосмысления традиционных подходов. Такого переосмысления потребовала и теория трудовой мотивации, сложившаяся в 50-е гг. прошлого века. Теория социальных регуляторов (или регуляторов социального действия) - это теория мотивации трудовой деятельности. Регуляторная теория основывается на классическом фундаменте и синтезирует теории социального действия М. Вебера и социального поля К. Левина. Она также включает в себя достижения существующих на сегодняшний день направлений теории мотивации.

Некогда М. Вебер блестяще вскрыл характер такого мотивационного феномена, как предприимчивость, проанализировав социокультурную специфику протестантизма. Концепция социокультурных регуляторов нацелена на анализ другого типа инициативы, другого мотивационного феномена - служения, опираясь на исследование российской социокультурной специфики. Данная концепция исследует, как формируются из взаимодействия между людьми социальные регуляторы (или сокращенно - регуляторы), которые начинают влиять на социальные действия людей. Их влияние - не стимул, побуждающий человека уходить из-под кнута и стремиться к прянику. Их влияние - это осознанный выбор человеком ориентиров, предлагаемых ему культурой.

Теория регуляторов, как мотивационная теория, по своему характеру социологическая, хотя объяснение социальных феноменов невозможно без понимания психологических, экономических и других факторов. Социология в данном случае действует как синтетическая и междисциплинарная наука, как инструмент для понимания реальности человеческой активности, целостности, единства.

Методологическим инструментом, способным дать решение на поставленные вопросы, является системный подход, который открывает перспективу исследовать сложное взаимодействие множества факторов. Их роль в системе может меняться. Такими факторами, или регуляторами, направленными на мотивацию человека, являются организационный, поведенческий, этический.

Организационный регулятор - сложившаяся структура взаимоотношений между людьми. Взаимодействуя друг с другом, люди создают интерактивную структуру, построенную преимущественно на субординации (иерархии) или координации (плюрализме). Организационный регулятор помогает человеку, входящему в новое сообщество, сориентироваться и ответить на вопрос: “Каково мое место в социуме?“ (или “Какое место я буду занимать в данном социуме?“, “Каково мое положение?“).

Поведенческий регулятор - типичный способ поведения, сложившийся в социокультурной общности, который служит ориентиром и настройкой для людей этой общности. Он помогает человеку ответить на вопрос: “Как мне себя вести в данном социуме?“.

Этический регулятор действует как стройная система норм и ценностей, обеспечивает согласование целей человека и общества. Этическое ориентирование человека начинается с присущего всем поистине философского вопроса: “Зачем мне это делать? Какой в этом смысл?“.

При согласованном функционировании организационного, поведенческого и этического регуляторов создаются условия для социально значимой самоактуализации личности. В зависимости от характера функционирования социальных регуляторов содержание их самоактуализации может проявиться в одной из двух форм: частной инициативе или преданности.

Лет двадцать назад я прочитал рассказ В.М. Шукшина “Наказ“, который стал интеллектуальным толчком к осмыслению проблемы специфики стимулирования российского человека. И в этой статье делается попытка сформулировать гипотезу, характеризующую механизм мотивации нашего работника.

Главная функция стимулирования - обеспечить рост производительности и качества. С системной точки зрения стимулирование направляет действия человека на общие цели организации, с тем чтобы результатом отдельных его действий стал синергийный эффект. В самом общем виде стимулирование предполагает наказание за “отступление“ и поощрение “организационных“ действий. Кроме этого, стимулирование, будучи инструментом управления, призвано обеспечить управление взаимодействием отдельных работников. Каждый человек обогащается не только мыслительным образом цели, но и сигналами, поступающими от других людей. Именно эти сигналы дают ему уверенность, что он правильно совершает свои действия. Работник, получая “приказ“ (стимул) от руководителя, выполнит его, если, во-первых, для него будут значимы награды (за выполнение). Во-вторых, если его действия не повлекут наказания и не исключают поощрения от представителей коллектива. Адекватный стимул учитывает то, что значимо для работника и не противоречит образу действий, принятому в коллективе.

Наша гипотеза - модель трудовой деятельности западного работника отлична от российской модели:

- западный работник по стремлениям и по способу деятельности в большей или меньшей степени напоминает рабочего, описанного Ф. Тейлором, который стимулируется по принципу: если ты будешь точно следовать заданному алгоритму и мобилизуешь свои силы, ты получишь большее вознаграждение;



- российский работник прямому регламентирующему стимулированию поддается весьма условно, что проявляется в следующем:

- повышение зарплаты как аванс за будущую эффективную работу качества и интенсивности труда не повышает;

- премиальное вознаграждение за увеличение интенсивности трудовой деятельности либо дает краткосрочный эффект, либо не воспринимается как стимул;

- материальное поощрение за эффективный труд отдельных работников провоцирует конфликтное напряжение в трудовом коллективе;

- в российских трудовых коллективах невозможно сохранить тайну величины заработной платы работников.

Отмеченные особенности свидетельствуют о специфике российского механизма стимулирования; чтобы его понять, необходимо уяснить, как оценивается стимульный сигнал и почему он оценивается именно так.

Прежде всего, необходимо отметить: восприятие стимульного сигнала и образ взаимоотношений в коллективе построены не на логическом уточнении (как на Западе), а на доверии, эмоциональном чувстве. Русские люди равнодушны к писанным, установленным правилам, для них более важным может быть пример, образец поведения. А в силу этого “неработающее“ правило - типичное явление нашей культуры. В самом общем виде западный человек в процессе общения “уточняет“ смысл, российский - “проникается“ чувством.

Однозначно определенный стимульный сигнал по принципу “если..., то...“ принимается западным работником также однозначно. А вот у нас работник воспринимает его парадоксально. Приведем реальный пример: между двумя работницами возник спор по поводу выполнения задания. Руководитель так разрешил конфликт: он положил на стол 100 руб. - кто выполнит задание, тот и получит деньги. Одна из работниц выполнила задание, но наотрез отказалась брать деньги. В подобных случаях говорят о “загадке русской души“, и, как следствие, возникают вопросы:

1. Будет ли западный работник выполнять команду без награды?

2. Будет ли российский работник выполнять команду без награды?

На первый вопрос есть однозначный ответ - нет. Мы можем предположить, что есть отдельные исключения, но общая модель интерактивного социального действия построена на парадигме западной культуры, возникшей еще в эпоху раннего средневековья, при первых Каролингах: “Nulum officio sine beneficio“ <1>.

--------------------------------
<1> Лат. - никакой услуги без благодарности.

В принципе, российский человек может выполнять команды без вознаграждения. Об этом свидетельствуют многие примеры из жизни. Для того чтобы понять, почему западный индивид ведет себя однозначно и определенно, а российский - нет, необходимо объяснить феномен многозначности стиля нашего мышления. Заметим, что “многозначность“ обнаруживается в различных формах социального действия в языке, юморе, в 70-е гг. много говорилось и писалось о двойственной морали некоторых советских людей. Рассмотрим феномен “двойственной морали“. Человек с двойственной моралью ориентируется в обществе, не пользуясь однозначно определенными нормами, а имеет возможность выбирать из противоречивых и исключающих друг друга норм. Именно в этом феномене скрыта суть. На наш взгляд, нравственное сознание западного человека (его “суперэго“ по терминологии З. Фрейда) представляет собой стройный комплекс запретов, ценностей, нормативных способов действий, отсюда высокая дисциплинированность западных работников (особенно в сравнении с нами).

Используя образ, можно сказать, что суперэго западного гражданина напоминает неприступный железобетонный забор, отгораживающий подсознательные влечения от разума. Забор, в котором для сублимации влечений выстроены “проходные“ со строгими контролерами. Преодолеть такое препятствие можно только “по правилам“. В России, как известно, совсем иные заборы.

Комплекс запретов, ценностей, норм и действий россиянина не представляет собой монолита. В его нравственном сознании могут одновременно присутствовать взаимоисключающие нормы. Поэтому стимульный сигнал, принятый у нас, не побуждает к однозначно ожидаемому и определенному действию. У россиянина есть возможность выбрать реакцию на стимул. Но перед этим он должен сориентироваться и выбрать тот образ действий, который не противоречит образу действий, принятому в коллективе.



Итак, поведение “западника“ определено безличными нормами, сформировавшими его нравственное сознание, представляющими целостный комплекс сбалансированных психологических установок, работающих на бессознательном уровне. Наше нравственное сознание не имеет западной целостности. Зачастую сами нормы по характеру противоречивы, поэтому они не могут приобрести свойство бессознательного регулятора. Российский человек не действует, бессознательно подчиняясь стереотипу, он сознательно оценивает, какую норму поведения в данный момент принять. Такой пример. Как мы будем себя вести, подъезжая к перекрестку в 3 часа ночи, когда горит красный свет и вокруг нет ни машин, ни ГИБДД? Ответ ясен. А как будет себя вести западный человек в такой же ситуации?

Мы ориентированы не нормами, а образом действия окружающих людей. Тогда чем ориентированы окружающие люди? На наш взгляд, модель поведения как некий идеальный образ действия задается лидером. Поэтому в основе взаимодействия российских коллективов лежит гибкая ориентация на лидера и генерируемые им изменчивые образцы действия. В этой связи отдельные работники должны быть настроены на волну восприятия образа действия коллектива и лидера, не оценивая их критически. Поэтому мы не оцениваем критически команды сверху и сигналы о помощи, т.е. суперэго российского человека организовано “горизонтально“.

Западный человек, напротив, недоверчив к информации, идущей “по вертикали“ (не бросится на помощь другому человеку, команду начальника оценит с точки зрения своих прав и обязанностей), но весьма открыт, доброжелателен в горизонтальной коммуникации.

На практике психологические особенности россиянина находят наиболее приемлемую форму самоосуществления в иерархической организации. Не случайно наиболее устойчивыми оказываются деловые организации, имеющие иерархическую структуру. Конфликты в организациях в большинстве случаев возникают по причине неустановленного статуса конфликтующих сторон. Сам конфликт - попытка участника установить для себя более высокий статус. Соответственно, если организация имеет сформировавшуюся иерархическую структуру, то конфликты в ней редкость. Именно в иерархической организации стимульный сигнал легче достигает своей цели. Реакция на сигнал носит ожидаемый и однозначный характер.

Сложившаяся иерархическая организация имеет свои принципы построения:

- работники одного статуса должны иметь одинаковую зарплату и одинаковый объем работы;

- работники разных статусов должны иметь разную зарплату;

- работник иерархической организации не зарабатывает, а заслуживает;

- главным инструментом стимулирования является не денежное вознаграждение, а льготы и социальные гарантии.

Эти принципы нуждаются в объяснении. Нами отмечено, что россияне доверительно относятся к “вертикальным“ стимульным сигналам. Необходимо добавить, что специфическими качествами российского характера являются импульсивность и коллективизм. Все это вместе приводит к особому отношению между членами группы и лидером или между подчиненными и их руководителем.

Импульсивный коллектив может породить из своей среды только импульсивного лидера. Но в таком случае, чтобы управление было возможным, коллектив должен быть терпим к лидеру, лоялен к принятию его импульсивных решений, к мерам принуждения. Чтобы сохраниться, коллектив культивирует такое качество, как терпимость. Делегируя лидеру право регламентации, коллектив сохраняет чистоту своей импульсивности, не примешивая не свойственный ей регламент.

Методичная регламентация, по установленным правилам, не принимается российским характером. Российский человек предпочитает такую регламентацию, которая не подрывает основ импульсивности. Поэтому авторитет лидера строится не на его методичном поведении, а, наоборот, на послаблении членам коллектива, которые сохраняют за собой возможность следовать неписаному правилу, отступать от законного регламента (отступления от регламента в российской культуре, возможно, более регулярны, чем сам регламент). Эти отступления от регламента оформляются как “льготы“, “привилегии“ - традиционный механизм мотивации в нашей культуре.

Мотивационная парадигма Запада - стремление к независимости, свободе. В российском обществе действует зависимость от коллектива, зависимость от принципа “будь как все“, что проявилось в статусной иерархии, внутригрупповой системе контроля и репрессиях по отношению к человеку. Это связано с тем, что у нас ценится не индивидуальный труд, а труд, дающий синергийный эффект. Но чтобы получить этот эффект, необходимо пробудить активность каждого. А это возможно, когда человек будет преследовать личные цели. Механизм мотивации предполагает согласование личных целей с целями коллектива.

Мотивация труда “западника“ проста и наглядна: статус индицируется богатством. Общественная интеграция и стабильность, как цель социума, достигаются через целевое стремление работника к богатству. Поэтому там, прежде всего, “зарабатывают“. Между тем использование западного мотивационного принципа в российских коллективах нарушает принцип “будь как все“. Наиболее ценно для российского общества чувство конформизма. Соответственно, и мотивация направлена на развитие этого чувства. Правда, она не столь проста и наглядна, как мотивация на богатство, однако здесь россиянам помогает инструментальный принцип “будь как все и следуй за лидером“. Лидер в этом случае понимается не как отдельный руководитель, а как персонификация принципа “будь как все“. Поэтому работник стремится заслужить оценку лидера как подтверждение следования главному принципу российского коллектива. А значит, наш мотив можно обозначить как стремление заслужить оценку лидера. Россиянин не “зарабатывает“ (как “западник“), а “заслуживает“. Такой оценкой заслуг являются льготы и привилегии. Ориентация на лидера, на то, чтобы заслужить льготы, соответственно, и положение (статус), в коллективе реализует собой принцип “служебной преданности“. По своей сути это и есть генеральный принцип мотивации труда в российских коллективах.

Принцип “служебная преданность“ функционально соотносим с принципом “частная инициатива“ в западном обществе. И тот и другой обеспечивают организацию энергией на достижение целей социума через достижение ими личных целей. Следовательно, их функция - обеспечение социальной интеграции.



Льготы и привилегии - инструменты принципа “служебной преданности“. Они индицируют статусы работников в иерархической организации: каждому статусу “положены“ определенные льготы. Индикация статуса - первая функция механизма льгот.

Собственно льготы и привилегии выступают как ожидаемые личные цели работника. Но удовлетворенные ожидания приводят к потере социальной активности, поэтому другим важным моментом является поддержание ожиданий. Поддержание ожиданий - вторая функция системы льгот.

Отличительной особенностью “служебной преданности“ (в сравнении с “частной инициативой“) является сохранение состояния “зависимости“. Зависимость членов коллектива от лидера - инструмент мобилизации активности работников. Зависимость вытекает из ожиданий. Чем сильнее ожидание члена коллектива, которое может удовлетворить лидер, тем выше его зависимость, а значит, и авторитет лидера. Однако очень часто зависимость проявляется не в стремлении что-то получить, а не потерять то, что есть. Сохранение состояния зависимости - третья функция системы льгот.

Проведенные социологические исследования показали прямое отношение удовлетворенности трудом и отлаженной системой льгот на предприятиях. В целом престижными предприятиями общественное мнение признавало такие, где сложилась устойчивая система социальных гарантий и льгот. Эти исследования показали еще одну закономерность: на предприятиях, где присутствует отлаженная система льгот и имеется удовлетворенность трудом, воровство сведено к минимуму (предположительно, воровство на предприятии - феномен неадекватности мотивационного механизма).

Механизм стимулирования российских работников необходимо строить на увязке статуса и льгот. Общие принципы этого механизма следующие:

- наличие иерархических статусов для членов коллектива;

- в одном отделе не может быть двух работников одного равного статуса;

- все работники должны иметь точное представление о статусе своих коллег;

- критериями статуса являются стаж работы и трудовая активность;

- различия в статусе строятся на различии в заработке и наличии комплекса льгот.

Наиболее значимые льготы имеют следующий рейтинг для работников:

1. Гарантия на получение квартиры.

2. Льготы на проезд, питание.

3. Возможность пользоваться средствами предприятия (например, автотранспортом, оборудованием и т.п.).

4. Путевки в санаторий, дом отдыха и т.п.

5. Предоставление ссуды на строительство жилья, садового дома, гаража и т.п.

6. Возможность приобретения продукции предприятия по льготной цене.

7. Обучение за счет средств предприятия.

8. Возможность пользоваться продукцией предприятия.

9. Сохранение за пенсионерами организации существующих на предприятии льгот.

10. Предоставление путевки в дошкольное учреждение.

11. Обеспечение ведомственным жильем.

12. Льготы по оплате детского сада и яслей.

К этому перечню необходимо добавить такие льготы, как послабления в трудовом регламенте.

В зависимости от возможностей организации могут быть выбраны те или иные льготы. Возможность получения льгот, исходя из их рейтинга, необходимо привязать к статусу работника в организации.

Н.Захаров
Д. с. н.,

профессор,

заведующий кафедрой
управления персоналом
РГПУ им. А.И.Герцена

Подписано в печать
25.04.2007