В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Миссия, цель и стратегия управления персоналом

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2007, N 1


МИССИЯ, ЦЕЛЬ И СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ


Актуальным становится стратегическое управление персоналом, которое объединяет возможности системного стратегического подхода и практические достижения в области кадрового менеджмента.

По данным обследования, проведенного ЦЭМИ РАН в 2004 г., развитие стратегических процессов на российских предприятиях находится в активной фазе: ненужной разработку стратегии считают только 12% предприятий, ведут разработку 57% предприятий, планируют начать - 30%. В рамках общеорганизационной стратегии предпринимаются попытки представить и кадровую стратегию. По результатам проведенного мониторинга кадровых служб 190 предприятий и организаций Омска, стратегия управления персоналом существует у 44% предприятий, что составляет почти 90% предприятий, разрабатывающих общую стратегию, и только 4% предприятий считают ее разработку нецелесообразной (табл. 1).

Таблица 1

Наличие и уровень разработки стратегии управления
персоналом предприятий Омска
(% к общему числу опрошенных предприятий)


Вид стратегии Наличие
стратегии,

всего Уровень разработки стратегии
Существует
в виде
документа Существует, но
документально
не оформлена Есть элементы
стратегии
Общая
стратегия
организации 64,6% 21,5% 27,7% 15,4%
Стратегия
управления
персоналом 44,1% 19,0% 25,1% -

Вместе с прогрессивными тенденциями следует признать, что на сегодняшний день в организациях существуют самые разнообразные подходы к работе с персоналом, от выверенного стратегического управления до случайного, хаотического процесса. Стратегический аспект правления персоналом на многих предприятиях только начинает развиваться и сопровождается рядом проблем. Это отсутствие самостоятельной системы стратегического управления персоналом. Как правило, стратегическое управление персоналом осуществляется попутно с оперативной кадровой работой, сводится только лишь к формулированию кадровой стратегии и к элементам стратегического планирования. Кадровые стратегии разрабатываются интуитивно, без предварительного методически выверенного анализа внутренней и внешней среды предприятия. Все это провоцирует неверное понимание роли и низкий статус стратегического управления персоналом в корпоративном стратегическом менеджменте.

Один из способов преодоления обозначенных проблем связан с разработкой и реализацией предприятиями комплексного, многоэтапного процесса стратегического управления персоналом, авторское видение которого представлено далее. При этом важно понимать, что стратегическое управление персоналом является особым видом управленческой деятельности, ориентированным на обеспечение достижения долгосрочных организационных целей с помощью конкурентоспособного персонала, при котором осуществляется гибкое регулирование и своевременные изменения в деятельности по управлению персоналом в зависимости от скорости, степени и содержания динамики среды управления персоналом.

Процесс внутрифирменного стратегического управления персоналом имеет циклический характер и включает ряд этапов: формулирование видения и миссии управления персоналом, определение стратегических целей управления персоналом, стратегический анализ среды, разработка стратегических альтернатив, выбор стратегии управления персоналом, разработка механизмов реализации стратегии, реализация стратегии, оценка выполнения и корректировка стратегии с учетом изменения среды (рис. 1).

Процесс стратегического управления персоналом

----------------------¬
¦ 1. Формулирование ¦
¦ видения и миссии ¦
¦управления персоналом¦
L----------T-----------
¦
¦/
----------------------¬
¦ 2. Определение ¦
--------------------->¦ стратегических целей¦
¦ ¦управления персоналом¦
¦ L---T------------------
¦ ¦ /¦
¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦
¦ ¦/ ¦
¦- - - - - - - - - - >----------------------¬
¦¦ ¦ 3. Стратегический ¦< - - - - - - - - - - ¬
¦ ---------------+ анализ и оценка ¦ ¦
¦¦ ¦ - - - ->¦ динамичности среды ¦< - - - - - ¬
¦ ¦ ¦ ¦управления персоналом¦ ¦ ¦
¦¦ ¦ L----------------------
¦ ¦ ¦ /¦ ¦ ¦
¦¦ ¦
¦ ¦/ ¦ ¦ ¦ ¦
¦¦-----------------¬ ----------------------¬ -------------------¬
¦ ¦ 4. Разработка ¦ ¦ 5. Выбор стратегии ¦ ¦ 6. Разработка ¦¦
¦¦¦ стратегических ¦ ¦управления персоналом¦ ¦ механизмов ¦
¦ ¦ альтернатив +->¦ +->¦ реализации ¦¦
¦¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦ стратегии ¦
¦ L----------------- L---------------------- L-------------------¦
¦¦
¦ ----------------------¬ ----------------------¬ ¦
¦¦ ¦ 8. Оценка выполнения¦ ¦ 7. Реализация ¦
¦ - - -¦ и корректировка ¦ ¦ стратегии ¦ ¦
L------+ стратегии с учетом ¦<----+управления персоналом¦- - - - -
¦ изменения среды ¦ ¦ ¦
¦управления персоналом¦ ¦ ¦
L---------------------- L----------------------

-----> прямые связи этапов стратегического управления персоналом
- - -> обратные связи этапов стратегического управления персоналом

Рис. 1

Примечание. Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегия управления персоналом - специфическая совокупность основных принципов, методов и целей работы с персоналом, конкретизированная с учетом стратегии организации, ее кадровой политики, а также кадрового потенциала.

К важным аспектам, позволяющим глубже понять процесс стратегического управления персоналом, относятся следующие:

- как правило, миссия остается неизменной на протяжении длительного периода времени, поэтому она рассматривается в процессе стратегического управления персоналом в качестве некой константы;

- процесс стратегического управления является итеративным, то есть этапы выполняются последовательно, друг за другом, но при этом существуют обратные связи и, соответственно, обратное влияние этапов друг на друга; поскольку из-за наличия обратных связей между этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, очередность показывает лишь последовательность начала каждого этапа;

- существование обратных связей позволяет выделить большой (этапы 2 - 8) и малый (этапы 3 - 8) циклы стратегического управления персоналом. Выделение малого цикла обусловлено тем, что происходящие при реализации стратегии управления персоналом изменения в среде вызывают необходимость ее систематического анализа и соответствующей корректировки стратегии при неизменности стратегических целей. Как правило, малый цикл реализуется несколько раз в процессе прохождения одного большого цикла;

- стратегический анализ среды управления персоналом является центральным этапом, на нем строится система стратегического управления персоналом. Это связано с тем, что оценку среды необходимо осуществлять постоянно, параллельно с каждым этапом;

- стратегическое управление персоналом следует отличать от стратегического планирования, которое является его составной частью и охватывает только этапы 1 - 5 представленной схемы. Кроме этого, к стратегическому управлению персоналом относятся разработка механизмов реализации стратегии, непосредственно реализация стратегии, оценка выполнения и корректировка стратегии.

Мероприятия каждого этапа стратегического управления персоналом имеют свою цель и осуществляются определенными субъектами (табл. 2). Рассмотрим подробнее содержание этих мероприятий. Рекомендуется начинать разработку стратегического управления с определения миссии и стратегических целей управления персоналом. Вместе с тем постановке целей обычно предшествует большая работа по анализу среды управления персоналом. Тем не менее считаем, что предварительно сформулированные миссия и цели управления персоналом служат своеобразными фильтрами для определения релевантной информации при проведении анализа среды, поэтому начинать стратегическое правление нужно именно с них. Затем, после анализа среды, миссия и цели уточняются и детализируются.

Таблица 2

Цели и субъекты реализации этапов
стратегического управления персоналом (УП)


Этап
стратегического
управления
персоналом Цель Субъекты
1. Формулирование
видения и миссии
УП Определение
предназначения
управления персоналом в
деятельности предприятия Высшее руководство
2. Определение
стратегических
целей УП Определение желаемых
характеристик персонала,

направлений и способов
развития персонала Высшее руководство
3. Стратегический
анализ и оценка
динамичности среды
УП Выявление сильных и слабых
сторон управления
персоналом, возможностей и
угроз, определение степени
динамичности среды Линейные
менеджеры, служба
управления
персоналом
4. Разработка
стратегических
альтернатив Выработка возможных
вариантов достижения
стратегических целей Линейные
менеджеры, служба
управления
персоналом
5. Выбор стратегии
УП Определение пути
достижения стратегических
целей Высшее руководство
6. Разработка
механизмов
реализации
стратегии Выработка мероприятий по
реализации стратегии Линейные
менеджеры, служба
управления
персоналом
7. Реализация
стратегии Осуществление мероприятий
по достижению целей Персонал
организации
8. Оценка
выполнения и
корректировка
стратегии с учетом
изменения среды УП Анализ степени достижения
целей и внесение изменений
в стратегию при
необходимости Линейные
менеджеры, высшее
руководство

Миссия, как и многие базовые понятия стратегического менеджмента, не имеет в настоящее время единого общепризнанного определения. С этим связаны определенные проблемы, т.к. ряд предприятий не считает необходимым разрабатывать миссию именно для управления персоналом, утверждая, что она может быть разработана только для всей организации в целом. Такая позиция сужает смысл стратегического управления персоналом.

О.С. Виханский называет миссией организации “сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация“. С этой точки зрения миссия управления персоналом определяет предназначение управления персоналом в организации, задает общие ориентиры деятельности в области управления персоналом. Миссия обычно носит глобальный характер и отражает процессы, полная реализация которых предполагается в отдаленной перспективе.

Необходимо отметить, что если миссия не сформулирована, то это не значит, что ее нет. Как основной движущий мотив миссия управления персоналом существует всегда - вопрос только в том, является ли эта миссия латентной (скрытой) или осознанной и провозглашенной. Основное предназначение управления персоналом, на наш взгляд, заключается в создании стратегической способности компании через удовлетворение ее потребности в квалифицированных, приверженных и высокомотивированных сотрудниках, обладающих необходимыми качествами для обеспечения конкурентного преимущества и достижения поставленных целей.

Миссия управления персоналом является базой при определении стратегических целей управления персоналом, обеспечивает их непротиворечивость, создает критерий для оценки необходимости выполнения тех или иных действий в рамках стратегии, согласовывает интересы субъектов управления персоналом, способствует созданию корпоративного духа, в т.ч. расширяет для работников смысл и содержание их деятельности.

Стратегические цели управления персоналом устанавливают конкретное состояние отдельных характеристик персонала и управления им, на достижение которых направлена вся деятельность в данной области. При формулировке целей необходимо соблюдать ряд требований, т.к. верное определение целей является предпосылкой успешной разработки стратегии (табл. 3).

Таблица 3

Требования к стратегическим целям управления персоналом

N Требование Суть требования
1. Достижимость Принципиальная возможность реализации цели
2. Измеримость Возможность количественно измерить либо другим
образом оценить степень достижения цели
3. Конкретность Четкое определение результата, срока (даты или
периода) и способов достижения цели
4. Гибкость Возможность корректировки цели при изменении
условий среды функционирования организации
5. Совместимость Непротиворечивость, согласованность с миссией,

другими целями и ресурсами
6. Приемлемость Учет интересов персонала, основных субъектов
процесса постановки целей, а также общества в
целом
7. Комплексность Охват всех аспектов управления персоналом
8. Системность Наличие взаимосвязей и иерархии между
различными целями

Стратегические цели управления персоналом могут быть разнообразны по виду и содержанию (рис. 2). Хотя на практике часто формулируется одна стратегическая цель. Считаем это неверным, т.к. такой подход сужает диапазон ориентиров, они не конкретизируются до уровня отдельных направлений. Все это делает единственную цель формальной. Для устранения формальности необходимо использовать совокупность целей, когда главная цель разбивается на подцели, задачи и задания находятся в определенных временных рамках и ресурсных ограничениях.

Виды целей управления персоналом

-----------------¬ --------------------------¬ --------------------¬
¦По временному ¦ ¦По направлениям ¦->¦По иерархии: ¦
¦горизонту: ¦ ¦деятельности управления ¦¦ ¦высшие, подчиненные¦
¦текущие, ¦<¬ ¦персоналом: в сфере ¦¦ L--------------------
¦среднесрочные, ¦ ¦ ¦отбора, в сфере оплаты ¦¦
¦долгосрочные ¦ ¦ ¦труда, в сфере адаптации,¦¦ --------------------¬
L----------------- ¦ ¦в сфере обучения и ¦¦ ¦По измеримости ¦
¦ ¦развития и т.д. ¦+>¦достижения цели: ¦
-----------------¬ ¦ L--------------------------¦ ¦количественные, ¦
¦По уровню ¦ ¦ /¦ ¦ ¦качественные ¦
¦управления: ¦<+ ¦ ¦ L--------------------
¦стратегические, ¦ ¦ ------------+----------¬ ¦
¦тактические ¦ ¦ ¦ Цели ¦ ¦ --------------------¬
L----------------- +--+ управления +--+ ¦По направленности: ¦
¦ ¦ персоналом ¦ ¦ ¦цели ¦
-----------------¬ ¦ L-----------T----------- ¦ ¦функционирования, ¦
¦По субъекту ¦ ¦ ¦ +>¦цели ¦
¦постановки ¦ ¦ ¦/ ¦ ¦усовершенствования,¦
¦целей: ¦ ¦---------------------------¬¦ ¦цели развития ¦
¦индивидуальные, ¦<¦¦По содержанию: ¦¦ L--------------------
¦групповые, ¦ ¦¦экономические, ¦¦
¦организационные ¦ ¦¦организационные, научные, ¦¦ --------------------¬
L----------------- ¦¦социальные, технические, ¦¦ ¦По ориентации на ¦
¦¦политические ¦¦ ¦среду управления ¦
-----------------¬ ¦L---------------------------¦ ¦персоналом: ¦
¦По характеру: ¦ ¦ L>¦внешние, ¦
¦реальные, ¦<- ¦внутренние, ¦
¦провозглашаемые ¦ ¦внутрисистемные ¦
L----------------- L--------------------

Рис. 2

Следующим этапом стратегического управления персоналом является анализ внешней и внутренней среды организации с целью определения параметров, тенденций и прогноза динамики внешнего окружения, оценки собственных ресурсов, что в целом представляет собой основу для выработки стратегии. Иногда рекомендуется проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа. Однако порядок анализа принципиального значения не имеет, т.к. придется одновременно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а, изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д.

Внутренний анализ должен охватывать все основные функции кадрового менеджмента в аспекте организационного, технологического, информационного, кадрового и финансового срезов, а также учитывать специфические корпоративные характеристики системы управления персоналом, такие, как наличие уникальных способностей, корпоративного стиля, фирменной культуры. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов система управления персоналом отвечает целевым требованиям. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон организации в области управления персоналом.

Анализ внешней среды демонстрирует стратегические условия реализации управления персоналом, позволяет оценить возможности и угрозы. В целом анализ среды управления персоналом должен быть интегрирован в общий стратегический анализ, проводимый при стратегическом управлении организацией. В этом случае создается единое информационное поле, где оценка среды управления персоналом является одним из компонентов. При этом необходимо помнить, что в процессе выработки генеральной и кадровой стратегий возможны разные подходы к анализу одних и тех же факторов внешней среды.

В первом случае фактор может рассматриваться как нейтральный и косвенного влияния, а во втором - как позитивный (или негативный) и прямого действия.

Следующий этап стратегического управления персоналом, на котором разрабатываются альтернативные стратегии, часто фирмами игнорируется. Но формирование единственного варианта стратегии существенно сужает круг возможных моделей действия организации при изменении факторов среды и возникновении необходимости быстрой замены варианта стратегии. Целесообразность данного этапа обусловлена тем, что путей достижения стратегических целей может быть несколько, причем они отличны друг от друга по ряду параметров: затраты, время, конкретные мероприятия.

О многообразии вероятных стратегий управления персоналом свидетельствует большое число их разновидностей:

1. По способу реагирования на изменения среды: а) внутренняя стратегия - система управления персоналом реагирует приспособлением к изменениям организации и среды; б) внешняя - система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.

2. В зависимости от условий внешней среды: а) определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов; б) определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия; в) определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация банкротства); г) определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга персонала).

3. В зависимости от базы стратегии: а) стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания; б) стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания; в) стратегия, движимая амбициями.

4. В зависимости от механизма разработки и формализации: а) интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль управления); б) авторитарная (высокая степень формализации процесса, единоличный стиль управления); в) классическая (высокая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления); г) спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления).

5. В зависимости от целей и средств: а) стратегия инвестирования - большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности; б) стратегия стимулирования - поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты; в) стратегия вовлеченности - значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.

6. В зависимости от ориентиров корпоративной стратегии: а) инновационная - характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации; б) стратегия, ориентированная на улучшение качества, - предполагает активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредством организации “кружков качества“; в) стратегия сокращения издержек производства - направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.

7. В зависимости от объекта: а) децентрализованная - учитывающая специфику условий деятельности крупных многопрофильных фирм, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических условиях; б) централизованная - для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала.

8. В зависимости от стадии развития организации: стратегии на стадии рождения, роста, зрелости, сокращения и реорганизации или ликвидации.

9. В зависимости от типа общей стратегии организации: кадровые стратегии, соответствующие стратегии предпринимательства, динамического роста, прибыльности, ликвидации, резкого изменения курса.

При формировании вариантов стратегии управления персоналом необходимо сначала абстрагироваться от результатов стратегического анализа (чтобы результаты не оказывали “давления“ на альтернативный выбор, не препятствовали креативности), а затем, учитывая прогнозы относительно тенденций внешней и внутренней среды, провести качественный анализ портфеля стратегий. Критериями анализа может быть количество альтернативных вариантов, независимость предлагаемых стратегий и соответствие стратегий поставленным целям, финансовые ресурсы, обязательства по предыдущим стратегиям, квалификация персонала, степень риска, временной фактор. После корректировки, исключения дублирующих и противоречивых стратегий у разработчиков остается набор возможных направлений работы по реализации каждой из целей управления персоналом.

Сформированный портфель альтернативных стратегий подлежит дальнейшему анализу с целью выбора конкретной стратегии. В настоящее время известны многочисленные подходы, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий. Например, для организационных стратегий используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом, матрица Томпсона и Стрикланда. Для стратегий управления персоналом подходит метод составления сценариев по каждой из альтернатив - оптимистического, пессимистического и нормативного с учетом вероятности наступления каждого. Следует подчеркнуть, что эти и другие методы сами по себе не определяют выбор стратегии - они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения. При этом, если к анализу среды и разработке альтернатив возможно, и даже желательно, привлечение большого числа сотрудников, то принятие решения о выборе стратегических направлений является прерогативой высшего руководства.

Далее необходимо провести оценку выбранной стратегии, главным критерием которой является обеспечение достижения стратегических целей. Кроме этого учитывается соответствие стратегии требованиям внешней и возможностям внутренней среды, приемлемость заложенного в стратегии риска.

После этого разрабатываются механизмы реализации стратегии. В круг вопросов по организации реализации стратегических планов входят следующие: определение технологий реализации стратегии, в том числе формирование необходимой мотивации персонала; детализация стратегических планов в оперативных планах по управлению персоналом (разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и оперограммы реализации стратегических планов); организация учета и контроля выполненных планов.

Следующим этапом стратегического управления персоналом является этап непосредственной реализации стратегии посредством осуществления целого комплекса мероприятий, объединенных в плане работы с персоналом. Главная цель разработки стратегического плана - определить потребности в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия, установить сроки и назначить ответственных исполнителей. В результате стратегического планирования должен быть получен документ или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегия управления персоналом, а также конкретные тактические мероприятия по их воплощению в жизнь.

Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности по управлению персоналом, в ходе которого происходит корректировка предыдущих этапов на основе дополнительного анализа внешней или внутренней среды. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки.

Таким образом, рассмотрение поэтапного процесса стратегического управления персоналом дает ответы на актуальные для многих предприятий вопросы о том, что конкретно, как и в какой последовательности необходимо делать при разработке и внедрении стратегического управления персоналом. На каждом этапе проводятся достаточно сложные по содержанию работы, выполнить которые могут высококвалифицированные специалисты, обладающие специальными знаниями и навыками в области стратегического корпоративного менеджмента и управления персоналом. Однако упрощенный подход к формированию элементов стратегического управления персоналом, игнорирование некоторых задач или их поверхностное исполнение не позволит организации создать высокоэффективную систему стратегического кадрового менеджмента, в полной мере учитывающую специфику изменений во внешней и внутренней среде, которая органично сочетается со всеми направлениями деятельности фирмы.

С.Апенько
Д. э. н.,

профессор кафедры
“Экономика и социология труда“
Омского государственного
университета им. Ф.М.Достоевского

А.Коньшунова
Ассистент кафедры
“Экономика и социология труда“
Омского государственного
университета им. Ф.М.Достоевского

Подписано в печать
25.12.2006