В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Премия за верность! Система мотивации банковского персонала как элемент внутреннего маркетинга

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 12


ПРЕМИЯ ЗА ВЕРНОСТЬ! СИСТЕМА МОТИВАЦИИ БАНКОВСКОГО ПЕРСОНАЛА
КАК ЭЛЕМЕНТ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА


Внутренний маркетинг в банке обеспечивает внутриорганизационные социально-психологические условия, необходимые для эффективной работы банковского персонала. При этом система мотивации является определяющим фактором достижения лояльности персонала, так как мотивация побуждает персонал к действию и определяет направления его активности.

Мотивация персонала осуществляется в двух формах: материальной и нематериальной. Внутренний маркетинг делает акцент на нематериальных формах мотивации персонала, однако при этом необходимо отметить, что нематериальные формы мотивации могут быть эффективными только при таком уровне оплаты труда, который бы соответствовал как объективной, так и субъективной оценке труда сотрудника. При этом любая, даже высокая оплата труда должна поддерживаться эффективной системой нематериальных стимулов работы.

Лучший стимул - достойная оплата!

Существуют различные типы схем оплаты труда сотрудников банка, кроме должностного оклада [4]:

1. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей (премии). Такие выплаты осуществляются при выполнении сотрудником (подразделением или банком в целом) определенных задач экономического характера.

2. Комиссионные, то есть сотрудник (прежде всего это относится к менеджерам по продажам) получает определенный процент от суммы сделок. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии “звездам“ компании [4].

4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться следующим образом:

1) как индивидуальные вознаграждения, то есть при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли;

2) разделение прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения). Такой способ вознаграждения за работу может рассматриваться и как способ психологического объединения сотрудников банка.

Основными нематериальными факторами, влияющими на процесс идентификации сотрудника и организации, являются общий климат, стиль руководства, а также возможность самореализации сотрудника в рамках данной организации.

Словарь управления персоналом. Программы разделения прибыли - сущность этих программ состоит в том, что сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться в индивидуальной и коллективной форме. Максимальный эффект программы разделения прибыли оказывают на деятельность сотрудников, непосредственно влияющих на прибыль компании. В российских условиях этот метод материального стимулирования пока применяется довольно редко: наши компании пока не склонны делиться прибылью со своими сотрудниками.

Ротация кадров - плановое служебное горизонтальное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника, в связи с тем что длительное пребывание в одной должности снижает мотивацию, ограничивает кругозор сотрудника и т.д.

Комплимент всегда кстати!



Наиболее распространенными нематериальными формами мотивации труда банковских сотрудников являются:

1. Льготы, связанные с графиком работы:

- предоставление сотруднику гибкого графика работы исходя из производственной целесообразности;

- система “банка нерабочих дней“, то есть предоставление некоторого количества дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению [4].

Так, аудиторско-консалтинговая компания Deloitte летом 2005 г. провела исследование “Как стать магнитом для талантов“, в котором приняли участие руководители 1400 компаний из 60 стран, в том числе из России. На вопрос о том, что они считают наиболее важным в работе с персоналом, 40% опрошенных на первое место поставили умение работодателя учитывать баланс между работой и частной жизнью [3].

2. Вознаграждения, не выражающиеся в прямой материальной компенсации: это различные подарки, которые банк делает своим сотрудникам; оплата медицинской страховки, кредиты по льготным процентным ставкам и скидки на приобретение других банковских услуг.

3. Различные общебанковские мероприятия, не касающиеся непосредственно работы, посвященные значимым событиям (юбилеи, праздники, достижение определенных результатов работы и др.).

4. Меры моральной признательности, такие, как элементарные комплименты сотрудникам за их работу, упоминания и фотографии в средствах массовой информации, в корпоративных изданиях.

5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника: повышение в должности, обучение сотрудника за счет банка (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве).

6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, то есть меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

7. Делегирование полномочий, предоставление сотруднику определенной самостоятельности и зоны собственной ответственности.

8. Меры, основанные на коммуникационных инструментах, которые призваны систематизировать процесс обмена информацией между руководством и сотрудниками, такие как информирование персонала о проблемах организации; обеспечение информацией, необходимой для выполнения работы; предоставление информации о возможностях карьерного роста и др.

9. Ротация кадров.

Считается, что для поддержания мотивации персонала на должном уровне и устранения в этой связи только лишь фактора однообразия банковских операций, необходимо подвергать ротации банковский персонал каждые три года. Частные исследования некоторых проблем в банковской системе России после 2000 г. подтверждают данный вывод и показывают, что основанием для этого служат некоторые следующие итоговые результаты [1]:

1. Ощущение отсутствия интереса к выполняемой работе и ее результатам у банковского персонала возникает в период от трех до пяти лет с поправкой на ее интенсивность, которая характеризуется сверхурочной работой, подменой сослуживцев по договоренности, работой без замены, включая и выходные дни, дополнительной нагрузкой (выполнением функций куратора или наставника), выполнением операций особого порядка и другими аспектами.



2. Банковский персонал в течение трех лет должен иметь какую-либо возможность:

- поменять свой участок работы на смежный;

- расширить границы участка работы;

- перейти на работу в другое подразделение банка;

- овладеть новой специальностью.

3. Цикл полной ротации персонала банка должен находиться в радиусе пяти - семи лет, что позволит 65% персонала, оставшегося и проработавшего в банке со дня поступления на работу, перейти на новую должность или овладеть новой специальностью, позволяющей ощутимо повысить уровень заработной платы. Итоговые возможности сводятся к тому, что каждый, кто пришел на работу в банк и успешно проработал в нем, в возрасте 40 - 50 лет, имеет шанс стать одним из руководителей в его администрации. При этом вероятность такой перспективы с учетом текущего состояния кадровой политики в банковском секторе экономики составляет порядка 8% численности пришедшего в банк персонала и проработавшего в нем не менее 20 - 25 лет.

4. Корпоративная среда банка наравне с установленными правилами и порядками, требующими профессионального и организационно-обязательного исполнения, должна предполагать общение персонала не только на предмет исполнения профессиональной деятельности, но и по различного рода неформальным проблемам и вопросам, возникающим ежедневно. Такой подход обеспечивает поддержание тонуса новизны в ощущениях персонала, и тем самым непохожесть одного дня, проведенного на работе, на другой. Это способствует качеству выполнения банковских операций персоналом банка, его неформальной сплоченности, снижению конфликтности и уровня профессионального стресса.

Каждому - по потребностям

Внутренний маркетинг предполагает применение маркетингового подхода к своим сотрудникам. Классический маркетинг товаров или услуг предполагает, что производству товара с определенными потребительскими свойствами предшествует маркетинговое исследование рынка потенциальных потребителей путем их выявления и сегментации. Далее следует производство товаров, различных по качеству и цене, ориентированных на различные сегменты потребительского рынка.

Аналогично разработка системы мотивации персонала как одного из важнейших приемов внутреннего маркетинга должна исходить из потребностей и ожиданий персонала, которые выявляются в ходе исследования внутреннего рынка организации. Каждый сотрудник имеет собственную систему ценностей, определяющий набор и соотношение мотивирующих факторов, поэтому система мотивации должна предоставлять персоналу максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых сотрудник выбирает себе то, что имеет для него большую ценность. Данный подход отражается в тенденции последних лет к системному использованию нематериальных вознаграждений так называемой системы пакета услуг, при которой сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений и стимулов то, в чем он максимально испытывает потребность.

Основными потребностями банковских работников являются следующие [7]:

1) работа с коллегами, уважающими друг друга;

2) интересная увлекательная работа;

3) одобрение и стимулирование хорошей работы;

4) возможность самосовершенствования;



5) взаимодействие с людьми, интересующимися предложениями об улучшении работы;

6) возможность думать самому, а не только выполнять приказы;

7) возможность видеть результаты своего труда;

8) работа под руководством достойных и квалифицированных людей;

9) работа, выполнение которой должно сопровождаться напряжением;

10) доступ к информации, касающейся своей работы и состояния дел банка в целом.

Все эти потребности относятся к так называемым высшим потребностям, при этом предполагается, что потребности более низкого уровня, такие как достойная оплата труда, безопасность работ, социальные гарантии, являются удовлетворенными.

Ценой внутреннего продукта-работы для продавца (работодателя) является стоимость этого пакета услуг (системы мотивации), другими словами, на что готова пойти организация для того, чтобы привлечь и сохранить необходимых сотрудников, кроме обязательной оплаты труда. Для покупателя внутреннего продукта-работы (персонала) ценой, которую он готов заплатить за предлагаемый ему продукт-работу, является степень их мотивированности и лояльности, т.е. усилия, которые сотрудник готов приложить для выполнения своих должностных обязанностей.

Одной из особенностей мотивации банковских сотрудников является то, что в последние годы как зарубежными, так и отечественными специалистами отмечается, что современный розничный банк - это предпринимательский банк [7]. По мнению Вайс У., члена правления “Дойче банк“, “банк - это коммерческое предприятие, и поэтому в нем должны работать люди, обладающие деловыми качествами предпринимателя. Важнейшей качественной характеристикой банковского служащего как фактора конкуренции является его предпринимательская инициативность, которая предполагает активные, гибкие, ориентированные на клиента и прибыль предприятия действия, способные на практике реализовать принцип “формировать вместо того, чтобы управлять“ [5].

Выделяется несколько типов банковских сотрудников, обладающих различными потребностями, относящимися к трудовой деятельности, в соответствии с которыми необходима разработка различных мотивационных механизмов:

1) специалисты;

2) администраторы (управленцы, менеджеры);

3) предприниматели.

В табл. 1 представлены основные потребности и типы мотиваций для данных групп банковских сотрудников.

Таблица 1

Характеристика типов банковских сотрудников

Характеристики Типы банковских сотрудников
специалист администратор предприниматель

Потребности - профессиональный
рост;

- накопление
профессиональных
знаний;

- склонность
к аналитической,

формализованной
работе;

- трудовые задания,

требующие применения
имеющейся
квалификации и
накопленных знаний - должностной
рост;

- склонность
к управленческой
работе;

- решение
технических
организационных
вопросов
на соответствующем
уровне - выработка
и материализация
новых идей;

- решение проблем,

возникающих при
реализации идей;

- достижение
конкретных
результатов;

- экономическая
экспансия

Мотивация - справедливая
и регулярная оценка
их квалификации;

- возможность
повышения
квалификации;

- разнообразие
решаемых трудовых
заданий - оценка
их деятельности
в качестве
управляющих
руководством
банка;

- делегирование
полномочий,

предоставление
свободы действий
в рамках трудовой
необходимости - предоставление
автономии;

- доход в виде
доли прибыли,

которую приносит
руководимое
предпринимателем
автономное
подразделение

Вундерер Р. разработал концепцию сопредпринимательства, или внутрифирменного предпринимательства, под которым понимается активная и эффективная поддержка стратегии предприятия со стороны максимально возможного количества сотрудников на всех иерархических уровнях и во всех функциональных подразделениях [2].

Сопредпринимательство ставит перед собой три группы целей [2]:

1) долгосрочное повышение или поддержание на должном уровне стоимости организации путем обеспечения выгоды (добавленной стоимости) для основных групп интересов, таких как сотрудники, клиенты, инвесторы, общество в целом;

2) оказание поддержки стратегии организации максимальным количеством сотрудников;

3) соответствующая мотивация поведения персонала, т.е. дальнейшее развитие сопредпринимательства.

В рамках внутрирыночного управления в отношении мотивации персонала равнозначно важны такие качества сотрудников, как:

1) способность и готовность к кооперации, необходимые для соучастия сотрудников в создании общефирменного знания, разработке общей философии, принятии общих решений и долгосрочного поддержания взаимовыгодных отношений со всеми группами интересов;

2) автономия, четкая ориентация на самостоятельность, способности и самомотивация к инициативным действиям, ориентированным на интересы всей организации и цели совместного предпринимательства [2].

Для поддержания предпринимательской автономии, являющейся важнейшим условием эффективной деятельности банка, руководству необходимо организационно обеспечить деятельность предпринимателя, т.е. создать автономные подразделения, которые позволили бы предпринимателю реализовывать свою потребность в принятии риска, самостоятельно отвечать за доходы и расходы и контролировать результаты работы.

От недовольства до кризиса - один шаг

Внутренний маркетинг и разработанная в его контексте система мотивации персонала является одним из способов решения проблемы мотивационного кризиса, направленным, прежде всего, на устранение причин данного явления такого явления, как внутренняя резигнация.

Словарь управления персоналом. Внутренняя резигнация характеризуется “отсутствием инициативности и готовности к производительному труду со стороны сотрудников, безразличием к результатам собственной работы, сокращением отдачи на рабочем месте до необходимого минимума, преобладанием конформистского настроя, в конечном итоге - уходом в себя (полная резигнация).

Признаками внутренней резигнации являются следующие черты поведения сотрудника [6]:

- потеря интереса к дискуссиям;

- отсутствие заинтересованности в отстаивании собственной точки зрения;

- отсутствие склонности к критике или комментариям рабочих решений.

Сотрудник:

- предпочитает находиться среди большинства и разделять точку зрения большинства;

- не пользуется предоставленной свободой в принятии решений;

- вмешательство в собственную зону компетентности принимает спокойно;

- имеет тенденцию отсутствовать на рабочем месте, объясняя это, как правило, уважительными причинами;

- не заинтересован в повышении собственной квалификации и т.п.

Главной причиной внутренней резигнации всегда является недовольство сотрудников обстановкой на рабочем месте, то есть условия труда или отношение к сотруднику не соответствуют его ожиданиям и потребностям.

“Опытное поле“ читателя
Владимир Малешин, президент Учебного центра SUPERJOB
- Тема, затронутая в статье, безусловно, актуальна и мне особенно близка, - и потому, что в июне - августе с.г. занимался проектной работой по созданию программы укрепления лояльности в банке, и потому, что все, о чем пишут ученые, применял непосредственно на практике. Не могу не согласиться с краеугольными положениями, точно изложенными автором:

1. В основе лояльности работника лежит его мотивация. При этом важно только, чтобы у Банка была возможность мотивировать сотрудника реальными действиями.

2. Нематериальная мотивация будет работать только при нормальном уровне оплаты труда (может быть и ниже рыночного, но мотивирующим сотрудника).

3. Каждый сотрудник имеет свою систему ценностей, и в построении программы лояльности необходимо опираться на индивидуальный подход.

Но хорошо, когда глубокая и правильная теоретическая информация подкрепляется практическими советами, как поступить на практике банковскому HR-служащему для решения конкретной проблемы в той или иной ситуации. Конечно, грамотный и самостоятельный HR-служащий сможет обернуть эту информацию в нужное русло. На практике каждый HR-менеджер может сам организовать в своей компании исследование текущего уровня лояльности персонала, не прибегая к учебникам. Для этого необходимо разработать подробные опросники для руководителей и специалистов с учетом особенностей и условий работы и провести индивидуальные глубокие интервью (примерно 1 час с каждым). Вы должны получить при этом ответы на все волнующие вопросы, понять мотивацию и степень лояльности сотрудника: что его удерживает на работе, чего он ожидает и что его не устраивает. По итогам проведенных интервью желательно создать подробную сводную матрицу, а потом сгруппировать сотрудников по категориям мотиваций для дальнейшей работы с ними.

Хочу поделиться с читателями своей личной разработкой практического использования внутреннего маркетинга, которая была применена в ходе вышеупомянутой проектной работы в одном из небольших российских коммерческих банков.

Прежде всего, смотрим приметы снижения уровня лояльности персонала в организации: ухудшение общего климата в коллективе; снижение уровня трудовой дисциплины, рост числа опаздывающих на работу; нежелание персонала принимать участие в корпоративных мероприятиях; выражение недовольства заработной платой, сравнение ее с зарплатами конкурентов; рост текучести кадров разных уровней; открытый и скрытый саботаж решений руководства компании.

Если эти приметы очевидны, составляем следующий план повышения уровня лояльности персонала компании:

1. Проведение глобального опроса по изучению мнений сотрудников, в ходе которого следует получить ответы на следующие вопросы: на чем сейчас базируется лояльность сотрудников, что может повысить ее уровень, чего они хотят получать на работе, что мотивирует каждого сотрудника, чем больше всего они недовольны, что разочаровывает их в работе компании?

2. Разработка программы повышения уровня лояльности персонала.

3. Реализация и корректировка программы.

Если подробнее, то всю эту деятельность можно разбить на этапы.

Этап 1. Подготовка программы исследования: определение категорий персонала для проведения исследования; разработка двух вариантов подробных вопросников с руководителями и сотрудниками компании; утверждение графиков проведения собеседований приказом по компании.

Чаще всего используются опросные методы. Анкеты, как правило, содержат 9 - 15 пунктов, по которым сотрудники высказывают свое мнение (“Работая в этой организации, вряд ли можно добиться чего-либо значительного“ или “Эта организация действительно воодушевляет меня на работу с наибольшей отдачей“ и т.п.). Также о степени приверженности работников своей организации можно судить на основании наблюдений за поведением работников в таких критических ситуациях, как тяжелое финансовое положение.

Этап 2. Проведение исследования: проведение собеседований с руководителями компании; проведение собеседований с сотрудниками; получение обратной связи в ходе проведения собеседований и соответствующая корректировка/дополнение вопросников.

Этап 3. Обработка результатов исследования:

- составление сводной таблицы (матрицы) по итогам персональных результатов исследования раздельно по руководителям и сотрудникам;

- распределение сотрудников с учетом итогов исследования:

а) по видам мотивации (материальная, моральная, профессиональная, карьерная, социальная);

б) по каждому направлению, связанному с выплатами - соцпакет, индексация зарплаты, оплата обучения и пр.;

в) составление списка лояльных сотрудников.

Этап 4. Подготовка программы развития лояльности персонала: разработка планов работы с каждой категорией сотрудников по группам мотивации; определение ответственных, сроков исполнения по каждому пункту проекта программы; разработка проектов бюджетов; согласование программы с руководством; утверждение приказом.

Этап 5. Реализация исполнения программы: проведение организационных совещаний с топ-менеджерами и исполнителями; обеспечение информирования сотрудников о планах реализации программы; разработка и утверждение необходимых приказов и положений; реализация программы (контроль за исполнением, обратная связь, корректировка программы).

Литература

1. Букин С.О. Коррекция персонала банка // Банковские технологии. - 2004, N 3.

2. Вундерер Р., Дик П. Ключевая роль социальной компетенции в концепции сопредпринимательства // Проблемы теории и практики управления. - 2003, N 6, с. 103 - 109.

3. Горелова Е. Для чего нужно заниматься бытом сотрудников // Ведомости. www.klerk.ru.

4. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления 2002.

5. Куликова С. Подготовка банкиров в разных странах мира // Управление персоналом. - 2000, N 10.

6. Леонов А.И. Внутренняя резигнация: симптомы, причины, пути преодоления // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002, N 4.

7. Самсонов Д., Исьемин А. Эффективное управление современным розничным банком // Банкир.ру.

Ю.Ранде
Главный экономист
филиала “Кемеровский“
ОАО “Альфа-Банк“

Подписано в печать
12.11.2008