В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Формирование системы оплаты труда на малых предприятиях (Начало)

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 12


ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ


Современное законодательство предоставляет предприятиям максимальную самостоятельность в вопросах организации заработной платы. Но если организации с большой численностью персонала используют, как правило, универсальные подходы, основанные на формировании системы квалификационных разрядов, на грейдировании и т.п., то средние и малые предприятия с небольшим штатом работников имеют возможность применять более индивидуализированные схемы вознаграждения, вплоть до расчета элементов трудового дохода каждого сотрудника на основе общих принципов и условий, установленных системой оплаты труда. Авторы предлагают одну из таких схем, подробно останавливаясь на этапах формирования системы оплаты труда и ее элементах.

Словарь управления персоналом. Оплата труда - это вознаграждение, исчисленное, как правило, в денежном выражении, которое по трудовому соглашению собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу.

Этапы формирования системы оплаты труда

Разработка системы оплаты труда на малых предприятиях включает в себя несколько этапов:

- на первом этапе необходимо выделить категории персонала компании по отношению к основному продукту;

- на втором этапе производится определение состава и структуры заработной платы - трудового дохода работников малых предприятий, порядка и условий расчета отдельных его элементов в зависимости от различных параметров работы персонала в данной организации;

- на третьем этапе необходимо рассчитать и обосновать каждый элемент системы оплаты труда для конкретного предприятия;

- на четвертом этапе составляется ведомость структуры трудового дохода работников предприятия малого предпринимательства.

Задачей первого этапа является объединение должностей работников малого предприятия в относительно однородные группы, которое необходимо в силу своих функциональных обязанностей, характера и специфики работы персонала разных подразделений компании и имеющее различные (но не равные) возможности влияния на конечный результат работы своего подразделения и деятельности компании в целом. Поэтому принципы, структура и механизм денежного вознаграждения для различных групп персонала будет иметь некоторые отличия. На этой основе рекомендуется выделять следующие категории персонала предприятия:

A - руководство предприятия - это генеральный директор, коммерческий директор, финансовый директор, директор по маркетингу;

B - основные структурные подразделения - это подразделения, приносящие прибыль, занимающиеся основной деятельностью предприятия;

C - экономические подразделения - это подразделения, обеспечивающие основную деятельность предприятия. К ним относятся: бухгалтерия, финансовый отдел, плановый отдел и пр.;

D - вспомогательные подразделения - это подразделения, занимающиеся транспортным, хозяйственным обеспечением предприятия, такие как транспортный отдел, хозяйственный отдел и пр.

---------------T-------------------------------------------------------------¬
¦ Элементы¦ Оплата труда работников ¦
¦ системы+-------------T-------------T---------------T-----------------+
¦ оплаты¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ труда¦ ¦Стимулирующие¦ ¦ ¦
¦ ¦Базовый оклад¦ надбавки ¦Компенсационные¦ Доплаты ¦
¦Харак- ¦ ¦ и доплаты ¦ доплаты ¦ за условия труда¦
¦теристики ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦элементов ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+--------------+-------------+-------------+---------------+-----------------+
¦ Условное ¦ С1 ¦ С2 ¦ С3 ¦ С4 ¦
¦ обозначение ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+--------------+-------------+-------------+---------------+-----------------+
¦ ¦Обеспечивает ¦Обеспечивает ¦Обеспечивает ¦Обеспечивает ¦
¦ ¦относительную¦гибкость ¦закрепление ¦компенсацию ¦
¦ ¦стабильность ¦в оценке ¦сотрудников ¦за работу ¦
¦ ¦в оплате ¦персональной ¦в зависимости ¦в ночное время, ¦
¦ ¦труда. ¦специфики ¦от принятой ¦выходные и ¦
¦ Назначение ¦Применяется ¦деятельности:¦кадровой ¦праздничные дни, ¦
¦ ¦для всех ¦квалификации,¦политики и ¦за работу ¦
¦ ¦категорий ¦ценности ¦учитывает темп ¦сверхнормативного¦
¦ ¦сотрудников ¦сотрудника ¦инфляции и рост¦времени ¦
¦ ¦ ¦для ¦качества жизни ¦ ¦
¦ ¦ ¦предприятия ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦и др. ¦ ¦ ¦
L--------------+-------------+-------------+---------------+------------------

На втором этапе производится определение состава и структуры заработной платы - трудового дохода работников малых предприятий, порядка и условий расчета отдельных его элементов в зависимости от содержания, характера, специфики труда, профессиональных и личностных качеств работников, требующихся для выполнения работы. Элементы системы оплаты труда работников представлены в табл. 1.

Таблица 1

Элементы системы оплаты труда работников организации


Штрафные
санкции
за упущения
в работе

Выплаты
из резервного
фонда

Компенсационный
пакет
Выплаты из прибыли предприятия
Оплата
участия
в проектах
для измеряемых
критериев
результатов труда для неизмеряемых
критериев
результатов труда
С5 С6 С7 С8 С9 С10
Обеспечивает рост
ТДР в зависимости
от эффективности и
результатов труда
сотрудников
структурных
подразделений:

объема продаж,

производительности
труда и др. Обеспечивает рост
ТДР в зависимости
от результатов
работы
сотрудников
экономических
подразделений
по критериям:

качества работы,

способности
творчески решать
задачи,

исполнительности,

соблюдению
технологии работ
исполнительности,

и др. Обеспечивает
оплату труда
персонала и
привлеченных
специалистов,

консультантов
в решении
конкретных
задач и
проблем.

Элемент
работает
на развитие
предприятия Обеспечивает
экономическую
безопасность
бизнеса,

возврат
средств за
причиненный
ущерб
предприятию,

за брак,

воровство,

упущенную
выгоду Предусматривает
накопление и
резервирование
средств для
форс-мажорных
ситуаций и
включает
выплаты
в случае
реорганизации
или ликвидации
предприятия,

выплаты
персоналу
за отпуск
и т.д. Обеспечивает
социальную
защиту
персонала.

Включает
социальные
льготы
и выплаты:

оплату питания,

рабочей одежды,

медицинского
обслуживания
и др.

Расчет базового оклада

Расчет элемента С1 - базовый оклад.

Элемент С1 предназначен для того, чтобы обеспечить стабильную оплату труда сотрудников, уверенность в завтрашнем дне. Мы предлагаем определять его на основе потребительского бюджета и уровней сложности выполняемых работ.

Для того чтобы использовать потребительский бюджет при формировании заработной платы, необходимо определить его размер. Например, можно придерживаться концепции Всероссийского центра уровня жизни, которая выделяет несколько видов потребительского бюджета населения:

1. Прожиточный минимум, его нормативный критерий - бедность трудоспособного населения.

2. Минимальный потребительский бюджет. Он определяется в размере 2 - 2,5 прожиточных минимумов, является восстановительным бюджетом, обеспечивает простое воспроизводство трудоспособного населения. Это минимальный социально приемлемый уровень бюджета.

3. Бюджет высокого достатка: развивающий. Его размер составляет 6 прожиточных минимумов. Данный вид бюджета позволяет трудоспособному населению расширить свое благосостояние.

Руководство предприятия может использовать в качестве базы для расчета постоянной части трудового дохода работника один из трех видов бюджета в зависимости от финансовых возможностей предприятия. Сумма может быть представлена в условных единицах, либо ее нужно будет регулярно корректировать в зависимости от уровня инфляции. Если предприятие первоначально назначает базой прожиточный минимум, а затем по мере улучшения финансового состояния переходит к бюджету высокого достатка, то это будет ощутимым ростом заработной платы, окажет положительное психологическое воздействие на коллектив предприятия. Отметим, что увеличение постоянной части трудового дохода является для сотрудников показателем стабильности бизнеса и, следовательно, дополнительным стимулом.

Оценка сложности работ

Что касается сложности выполняемых работ, то наиболее значимыми и типичными для предприятий факторами сложности работ являются:

- уровень воздействия внешних факторов. Для малых предприятий - это государственная поддержка, государственные структуры, конкуренты, поставщики, потребители;

- значимость выполняемых сотрудником функций и работ для предприятия. На малом предприятии, в условиях работы команды, каждый сотрудник находится на виду, поэтому особенно заметен его вклад в деятельность предприятия, выполняемые им функции. Значимость тех или иных работ для предприятия может меняться под влиянием различных, в том числе внешних факторов;

- набор и объем функций и работ специалиста. На малом предприятии один сотрудник может совмещать обязанности, характерные для различных должностей, выполнять максимальный набор функций. Но может возникнуть и такая ситуация, когда сотрудник недозагружен, выполняет минимальный набор функций, в связи с тем что функций, соответствующих его образованию, на предприятии недостаточно для его полной загрузки. В то же время заменить данного сотрудника-профессионала (например, юриста, аудитора и т.п.) никто не может, тем не менее на предприятии требуется постоянное присутствие такого специалиста;

- количество подчиненных и объектов управляющего воздействия. Сотрудник может иметь в подчинении ряд подразделений, а может и не иметь подчиненных вообще, в зависимости от этого варьируется и сложность его работ;

- характер работы сотрудника. Малое предприятие как никакое другое особенно подвержено влиянию различный условий внешней среды (экономических кризисов, давлению со стороны конкурентов: малого, крупного, среднего бизнеса и др.). В процессе работы в постоянно изменяющихся условиях могут возникнуть эмоциональная, физическая перегруженность работников, стрессовые состояния. Существуют должности и, соответственно, сотрудники, которые постоянно находятся в таких ситуациях. Поэтому необходимо учитывать этот фактор при оценке уровня сложности выполняемых работ на малом предприятии;

- ответственность. Под данным фактором имеется в виду ответственность за качество выполняемой лично сотрудником работы, работы его подчиненных, работы предприятия в целом;

- безопасность здоровья и жизни. При рассмотрении данного фактора руководители предприятия и менеджеры по управлению персоналом должны иметь в виду, что на предприятиях могут быть некоторые отклонения от норм и требований безопасности.

На основе вышеуказанных факторов выделены 5 уровней сложности, составлена карта уровней сложности выполняемых работ (табл. 2).

Таблица 2

Карта уровней сложности выполняемых работ

------------------T----------T--------------------------------------------------------------------------------------¬
¦ ¦ Удельная ¦ Уровни сложности ¦
¦Факторы сложности¦значимость+-----------------T----------------T------------------T----------------T---------------+
¦ ¦ фактора ¦ 1-й уровень ¦ 2-й уровень ¦ 3-й уровень ¦ 4-й уровень ¦ 5-й уровень ¦
+-----------------+----------+-----------------+----------------+------------------+----------------+---------------+
¦1. Воздействие ¦ ¦Внешние факторы ¦Работа ¦Успешная работа ¦Успешная работа ¦Успешная работа¦
¦внешней среды ¦ ¦практически ¦сотрудника ¦сотрудника ¦сотрудника ¦сотрудников ¦
¦(государственной ¦ ¦не влияют ¦иногда зависит ¦в определенной ¦во многом ¦зависит ¦
¦поддержки, ¦ 0,143 ¦на работу ¦от внешних ¦мере зависит ¦зависит ¦исключительно ¦
¦государственных ¦ ¦специалиста ¦факторов и ¦от внешних ¦от внешних ¦от внешних ¦
¦структур, ¦ ¦ ¦обстоятельств ¦обстоятельств ¦обстоятельств ¦обстоятельств ¦
¦конкурентов ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦и т.д.) ¦ ¦К = 0,143 ¦К = 0,286 ¦К = 0,429 ¦К = 0,572 ¦К = 0,715 ¦
+-----------------+----------+-----------------+----------------+------------------+----------------+---------------+
¦ ¦ ¦Функции и работы ¦Функции ¦Достаточно важные ¦Важные функции. ¦Исключительно ¦
¦ ¦ ¦носят характер ¦обеспечения ¦функции. Без ¦Некачественное ¦важные функции.¦
¦ ¦ ¦улучшающих ¦деятельности ¦осуществления ¦их выполнение ¦Их ¦
¦ ¦ ¦деятельность ¦(обслуживания) ¦данных функций ¦или неисполнение¦некачественное ¦
¦ ¦ ¦предприятия ¦других ¦работа ¦отразится ¦исполнение или ¦
¦ ¦ ¦свойств. То есть ¦подразделений ¦подразделения ¦на деятельности ¦неисполнение ¦
¦ ¦ ¦функции, которые ¦и сотрудников ¦практически ¦ряда других ¦окажет ¦
¦2. Значимость ¦ ¦по необходимости ¦предприятия, ¦невозможна ¦подразделений ¦существенное ¦
¦функций и работ ¦ 0,143 ¦могут исполняться¦которые ¦или крайне ¦ ¦негативное ¦
¦для предприятия ¦ ¦приглашенными ¦при острой ¦затруднительна ¦ ¦воздействие ¦
¦ ¦ ¦специалистами. ¦необходимости ¦ ¦ ¦на деятельность¦
¦ ¦ ¦Функции ¦могут быть ¦ ¦ ¦и результаты ¦
¦ ¦ ¦эпизодические ¦выполнены ¦ ¦ ¦работы всего ¦
¦ ¦ ¦и циклические ¦другими ¦ ¦ ¦предприятия ¦
¦ ¦ ¦ ¦специалистами ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦предприятия ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦К = 0,143 ¦К = 0,286 ¦К = 0,429 ¦К = 0,572 ¦К = 0,715 ¦
+-----------------+----------+-----------------+----------------+------------------+----------------+---------------+
¦ ¦ ¦Минимальный набор¦Оптимальный ¦Некоторый ¦Функциональный ¦Функциональный,¦
¦ ¦ ¦функций либо ¦набор функций, ¦функциональный ¦перегруз. ¦ролевой, ¦
¦ ¦ ¦недозагруженность¦связанных ¦перегруз. ¦Восстановление ¦объемный ¦
¦ ¦ ¦ ¦с обеспечением ¦Обеспечение роста ¦эффективности ¦перегруз. ¦
¦ ¦ ¦ ¦текущего ¦производительности¦работы ¦Работа по теме ¦
¦ ¦ ¦ ¦функционирования¦и объема продаж ¦проблемных ¦диверсификации,¦
¦3. Набор и объем ¦ ¦ ¦предприятия. ¦ ¦подразделений ¦создания новых ¦
¦функций и работ ¦ 0,143 ¦ ¦Достаточно ¦ ¦ ¦видов бизнеса ¦
¦специалистов ¦ ¦ ¦плотная ¦ ¦ ¦и новых видов ¦
¦ ¦ ¦ ¦загруженность ¦ ¦ ¦продукции, ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦услуг, ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦прогрессивных ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦технологий ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦К = 0,143 ¦К = 0,286 ¦К = 0,429 ¦К = 0,572 ¦К = 0,715 ¦
+-----------------+----------+-----------------+----------------+------------------+----------------+---------------+
¦ ¦ ¦Отсутствие ¦В подчинении ¦В подчинении ¦В подчинении 2 -¦В подчинении ¦
¦ ¦ ¦подчиненных ¦до 2-х ¦3 - 7 сотрудников ¦3 подразделения ¦более 3-х ¦
¦ ¦ ¦и каких-либо ¦сотрудников ¦со сходными ¦со сходными ¦подразделений ¦
¦4. Количество ¦ ¦производственно- ¦или косвенное ¦функциями или ¦или близкими ¦с существенно ¦
¦подчиненных ¦ ¦функциональных ¦влияние ¦прямое влияние ¦(смежными) ¦различающейся ¦
¦и объектов ¦ 0,143 ¦связей ¦на работу ряда ¦на успешную работу¦по основному ¦спецификой ¦
¦управляющего ¦ ¦ ¦других ¦других ¦направлению ¦деятельности ¦
¦воздействия ¦ ¦ ¦специалистов ¦специалистов ¦деятельности ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦малого ¦и подразделений ¦и функциями ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦предприятия ¦предприятия ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦К = 0,143 ¦К = 0,286 ¦К = 0,429 ¦К = 0,572 ¦К = 0,715 ¦
+-----------------+----------+-----------------+----------------+------------------+----------------+---------------+
¦ ¦ ¦Спокойный, ¦Работа, в ходе ¦Работа, в процессе¦Работа с частыми¦Постоянно ¦
¦ ¦ ¦размеренный ритм ¦которой ¦которой возникает ¦пиковыми и ¦изменяющаяся ¦
¦ ¦ ¦работы, который ¦исключительно ¦необходимость ¦стрессовыми ¦обстановка, ¦
¦ ¦ ¦по функциональным¦редко возможны ¦физических и ¦ситуациями. ¦требующая ¦
¦ ¦ ¦связям и ¦физические и ¦эмоциональных ¦Работа в режиме ¦принятия ¦
¦ ¦ ¦взаимодействиям ¦эмоциональные ¦перегрузок. ¦постоянного и ¦в ограниченные ¦
¦ ¦ ¦практически ¦перегрузки ¦Непосредственная ¦активного ¦сроки ¦
¦5. Характер ¦ 0,143 ¦не вызывает ¦ ¦работа с разовыми ¦взаимодействия ¦ответственных ¦
¦работы сотрудника¦ ¦осложнений ¦ ¦клиентами и ¦с клиентами, ¦управленческих ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦посетителями. ¦посетителями, ¦и финансовых ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦Разовые ¦покупателями. ¦решений. Почти ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦командировки ¦Периодические ¦постоянное ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦в регионы РФ ¦командировки ¦пребывание ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦и т.п. ¦ ¦в командировках¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦К = 0,143 ¦К = 0,286 ¦К = 0,429 ¦К = 0,572 ¦К = 0,715 ¦
+-----------------+----------+-----------------+----------------+------------------+----------------+---------------+
¦ ¦ ¦Ответственность ¦Ответственность ¦Ответственность ¦Непосредственная¦Ответственность¦
¦ ¦ ¦за качество ¦за качество ¦за качество работы¦материальная ¦за обороты ¦
¦6. Ответствен- ¦ 0,143 ¦личной работы ¦работы ¦с клиентами ¦и финансовая ¦предприятия ¦
¦ность ¦ ¦ ¦подчиненных ¦ ¦ответственность ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦К = 0,143 ¦К = 0,286 ¦К = 0,429 ¦К = 0,572 ¦К = 0,715 ¦
+-----------------+----------+-----------------+----------------+------------------+----------------+---------------+
¦ ¦ ¦В основном все ¦Имеются ¦Работа в условиях,¦Работа, ¦Работа, ¦
¦ ¦ ¦нормы ¦некоторые ¦которые могут ¦связанная ¦связанная ¦
¦ ¦ ¦безопасности ¦несущественные ¦нанести ущерб ¦с тяжелыми ¦с вполне ¦
¦7. Безопасность ¦ ¦соблюдены ¦отклонения ¦здоровью ¦работами ¦определенным ¦
¦(здоровья, жизни ¦ 0,143 ¦ ¦от норм ¦(несоблюдение ¦и вредными ¦риском ¦
¦и т.п.) ¦ ¦ ¦и требований ¦санитарно- ¦условиями труда ¦для жизни ¦
¦ ¦ ¦ ¦безопасности ¦гигиенических ¦ ¦и здоровья ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦требований) ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦К = 0,143 ¦К = 0,286 ¦К = 0,429 ¦К = 0,572 ¦К = 0,715 ¦
+-----------------+----------+-----------------+----------------+------------------+----------------+---------------+
¦ Итого: ¦ 1 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L-----------------+----------+-----------------+----------------+------------------+----------------+----------------

При этом следует придерживаться следующих рекомендаций: различия сложности труда между неквалифицированным работником и руководителем не должны превышать 5-ти раз.

Помимо уровней сложности выполняемых работ необходимо также учесть удельную значимость факторов сложности выполняемых работ. На каждом предприятии удельная значимость факторов должна быть оценена индивидуально. Оценка производится исходя из того, что суммарная величина оценки значимости равна единице. В условном примере принято, что все факторы имеют одинаковую удельную значимость, равную 0,143 (единица, деленная на общее число факторов - 7).

Исходя из этого, коэффициенты уровней сложности рассчитываются путем умножения удельной значимости фактора на уровень сложности (табл. 3). Например, фактор сложности N 1 “Воздействие внешней среды (государственной поддержки, государственных структур, конкурентов и др.)“ имеет удельную значимость 0,143. При этом успешная работа сотрудника во многом зависит от внешних обстоятельств (по табл. 2 - это 4-й уровень сложности). В этом случае коэффициент уровня сложности определяется как: 0,143 x 4 = 0,572.

Таблица 3

Модель должности (на примере должности
начальника отдела продаж МП “Агат-3“)


Подразделение,

должность Ф.И.О.

сотрудника
Факторы сложности работ Уровень
сложности
работ Коэффициент
сложности
работ, К1

Отдел продаж,

начальник

Иванов И.И. 1. Воздействие внешней
среды 4 0,572
2. Значимость функций
и работ для предприятия 5 0,715
3. Набор и объем функций
и работ специалистов 3 0,429
4. Количество
подчиненных и объектов
управляющего воздействия
3
0,429
5. Характер работы
сотрудника 4 0,572
6. Ответственность 4 0,572
7. Безопасность 1 0,143
Итого К1 = 3,432

Предлагаемый вариант карты сложности выполняемых работ может быть дополнен или изменен в соответствии со спецификой деятельности каждого конкретного предприятия. Число уровней сложности может быть увеличено или уменьшено, а также может быть увеличено число факторов, оказывающих влияние на сложность выполняемых сотрудниками работ.

Формирование модели должности

Результатом оценки сложности работ является модель должности (табл. 3). Оценка уровней сложности работ по каждой должности производится индивидуально на каждом предприятии экспертным путем. Группа экспертов может состоять из непосредственного начальника оцениваемой должности, директора предприятия, специалиста по управлению персоналом на предприятии.

Затем величина выбранного в качестве базы потребительского бюджета умножается на итоговый коэффициент К1, и таким образом получается окончательная величина базовой части трудового дохода работника - элемент С1.

Определение стимулирующих надбавок

Расчет элемента С2 - стимулирующие надбавки.

Этот элемент направлен на закрепление на малом предприятии наиболее ценных сотрудников в зависимости от принятой на предприятии кадровой политики.

Известно, что одна из главных проблем мотивации на малых предприятиях состоит в том, что молодые сотрудники, проработавшие на предприятии определенное время, получившие необходимый опыт, повысившие свою квалификацию, не видят возможности роста оплаты труда на данном предприятии, уходят на средние и крупные предприятия. Для того чтобы удержать таких сотрудников, руководству следует назначить им ежемесячные персональные надбавки.

Такие надбавки могут быть начислены за выслугу лет на данном малом предприятии.

Персональные надбавки могут выплачиваться за совмещение профессий (например, в том случае, когда на предприятии может время от времени понадобиться специалист, знающий иностранный язык, но постоянный сотрудник со знанием языка не требуется).

Персональные надбавки могут выплачиваться за выполнение особо важных заданий, за рационализаторские идеи, принятые руководством к реализации, водителям за самостоятельный ремонт автомобиля и пр.

(Окончание см. “Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2009, N 1)

Е.Митрофанова
К. э. н.,

доцент
кафедры управления персоналом
Государственного университета управления

Е.Розина
К. э. н.,

доцент
Государственного университета управления

Подписано в печать
12.11.2008