В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Концепции стратегии кадровой политики организации


“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 10


КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ


В современных российских организациях разработанная кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации. В статье освещаются методические подходы к стратегическому управлению персоналом.

Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.

Стратегия управления персоналом предполагает:

- определение целей управления персоналом, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом необходимо учитывать как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, то есть идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

Словарь управления персоналом. Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Наиболее приемлемой для принятия стратегических решений в организациях, на наш взгляд, является третья концепция. Рассмотрим подробнее некоторые преимущества данной концепции.

Основной целью стратегического управления персоналом является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Основная цель предусматривает решение следующих задач:

1) применение планирования;

2) логичный и последовательный подход к проектированию систем управления персоналом и управлению ими, основанный на политике занятости и стратегии использования людских ресурсов, который, кроме того, часто подкрепляется философией управления персоналом;

3) установление соответствия между деятельностью и политикой управления персоналом и определенной ясно выраженной стратегией бизнеса;

4) рассмотрение работников данной организации в качестве стратегического ресурса для достижения преимущества в конкуренции.

Методические подходы к стратегическому управлению
персоналом


Для успешной реализации стратегии необходимо рассмотреть следующие методические подходы к стратегическому управлению персоналом.

А. Стратегическое управление персоналом, ориентированное на ресурсы, основывается на том, что преимущества в конкуренции можно добиться, если организация получит и разовьет персонал, который позволит ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты. Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим клиентам данная организация, и тем, что могут дать ее конкуренты. Такое отличие может быть достигнуто при наличии стратегии, которая обеспечивает: 1) кадры более высокого качества, чем у конкурентов; 2) уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная организация, развивается и обучается; 3) развивается культура, которая поощряет организационное обучение.

Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов - достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получение добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов.

Б. Подход, ориентированный на потенциал ресурсов, имеет дело с приобретением, развитием и сохранением интеллектуального капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются в качестве основного источника конкурентного преимущества.

Существуют три основных подхода к разработке такой стратегии, сформулированные Р. Ричардсоном и М. Томпсоном в 1999 г.:

1) подход “наилучшего практического решения“;

2) подход “наилучшего соответствия“;

3) “конфигурационный“ подход, или “связывание в один узел“.

Подход “наилучшего практического решения“ основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УЧР, который, если его применять, улучшит показатели работы организации.

Данный подход при своей кажущейся справедливости имеет ряд недостатков:

1) все эти практические решения могут считаться “хорошими“, но в соответствии с теорией относительности трудно согласиться, что они всегда являются лучшими;

2) то, что хорошо работает в одной организации, необязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать стратегии новой организации, ее культуре, стилю управления, технологии или практике работы;

3) существует опасность в механическом согласовании стратегии с практикой управления персоналом.

Подход “наилучшего соответствия“ основан на убеждении, что “наилучшее соответствие“ более важно, чем “лучшие практические решения“.

Стратегическое соответствие (интеграция) управления персоналом - это средство нацеливания процесса управления персоналом на стратегическую суть данного бизнеса. Стратегия должна соответствовать стратегии данной организации (вертикальное соответствие). Но лучше, чтобы она была неотъемлемой частью стратегии предприятия и вносила бы свой вклад в процесс планирования бизнеса. Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в области персонала, так, чтобы первая поддерживала реализацию второй и помогала определять ее. Кроме того, необходима горизонтальная интеграция между различными аспектами стратегии, чтобы различные элементы хорошо согласовывались друг с другом. Конечная цель этого - нахождение последовательного подхода к управлению персоналом, при котором различные практические решения поддерживают друг друга.

Исходным пунктом процесса реализации подхода “наилучшего соответствия“ является анализ деловых потребностей организации в контексте ее окружения (культура, структура, технология, процессы). Это может точно указать, что необходимо сделать. После этого полезно собрать и перемешать различные ингредиенты “лучших практических решений“ и выбрать некий подход, который будет использовать те практические шаги, которые соответствуют выявленным потребностям бизнеса.

Подход “связывание в один узел“ - это разработка и внедрение нескольких практических решений по управлению персоналом вместе, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга.

Трудность, сопряженная с конфигурационным подходом, заключается в том, что необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим. Нет доказательств того, что одна комбинация в большинстве случаев лучше другой.

Обобщая вышесказанное, необходимо отметить, что стратегическое управление персоналом является целостным процессом: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тем подходам, которые должны быть предприняты в рамках всей организации для того, чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей. Стратегическое управление персоналом исключает использование изолированных программ и методов или узконаправленных программ по управлению персоналом.

Из рис. 1 видно, что общая стратегия управления персоналом вытекает из стратегии бизнеса и создает конкретные стратегии управления персоналом в основных сферах. Все это связано с систематическими исследованиями внутреннего и внешнего окружения организации, по результатам которых определяется, какие вопросы бизнеса, организации и управления персоналом необходимо рассматривать.

Модель стратегического управления персоналом

-----------------------¬
------------>¦ Стратегия организации¦<-----------¬
¦ L----------------------- ¦
---------+---------¬ ---------+--------¬
¦ Внутренняя среда ¦ ¦ Внешняя среда ¦
L--------T---------- L--------T---------
¦ -----------------------¬ ¦
L----------->¦ Общая стратегия УП ¦<------------
L-----------T-----------
¦/
---------------T----------+-----T------------------¬
¦/ ¦/ ¦/ ¦/
--------+------¬ ------+-----¬ ---------+--------¬ --------+-------¬
¦ Стратегия ¦ ¦ Стратегия ¦ ¦ Стратегия ¦ ¦ Стратегия ¦
¦обеспечения УП¦ ¦развития УП¦ ¦вознаграждения УП¦ ¦взаимоотношений¦
L--------------- L------------ L------------------ L----------------

Рис. 1

Но применительно к организации стратегическое управление персоналом, как правило, не является формальным, хорошо сформулированным и линейным процессом, который бы логично вытекал из стратегии бизнеса:

- стратегия - это нечто развивающееся и гибкое: она никогда не существует в настоящем, она всегда “вот-вот возникнет“;

- стратегия - это описание действия, ориентированного на будущее, которое всегда направлено на изменения;

- сам процесс управления регулирует возникающие стратегические направления.

Концепция стратегического управления персоналом может быть несколько расплывчатой, так как легко изложить общие стратегические намерения, но реализация конкретной долгосрочной стратегии может вызвать существенные трудности. И тем не менее, несмотря на то что разработка и успешное внедрение стратегических задач управления персоналом могут быть трудными, для создания ориентиров направления и постановки цели, а также в качестве основы для развития соответствующей и согласованной теории и практики управления персоналом желательно придерживаться стратегического подхода. Возможно, будет нелегко достичь согласованности стратегий, но это необходимо сделать.

Стратегическое планирование

Основным компонентом успешного стратегического управления является стратегическое планирование, при котором необходимо получить ответы на следующие вопросы: 1) “Куда мы идем?“ и 2) “Что нам нужно для того, чтобы туда прийти?“. Ответы на первый вопрос получают, выясняя, что организация намерена делать (ее стратегический план, если таковой существует) и каковы потребности бизнеса, которые необходимо удовлетворить, чтобы реализовать эти намерения. Те пункты этого плана, которые относятся к управлению персоналом, можно оценить с точки зрения структуры и развития организации, обеспеченности ресурсами, развития управления персоналом, управления показателями работы, вознаграждения и взаимоотношений работников. Ответы на второй вопрос будут основаны на первоначальной оценке текущей ситуации, в форме SWOT-анализа - сильные стороны, слабые стороны, благоприятные возможности и угрожающие опасности. На основе этого анализа могут быть выработаны конкретные предложения по нововведениям в сферу управления персоналом, разработаны программы и определены ресурсы, необходимые для их реализации. Важно определить цели с точки зрения того, как эти предложения будут удовлетворять потребности бизнеса, и установить критерии успеха.

Рассмотрим существующие подходы к стратегическому планированию.

В данном случае не существует однозначных рецептов - всегда будет выбор, какой подход использовать:

1) управление, ориентированное на высокие показатели труда;

2) управление, ориентированное на высокий уровень приверженности;

3) управление, ориентированное на высокий уровень участия.

Границы, в которых будет осуществляться реальный стратегический выбор, будут заданы такими факторами, как стратегия бизнеса, имеющиеся в наличии ресурсы и окружение, в котором работает данная организация.

- Управление, ориентированное на высокие показатели труда, направлено на то, чтобы через работников повлиять на такие показатели работы организации, как производительность, качество, уровень обслуживания клиента, рост бизнеса, прибыли и получение дополнительной стоимости для собственников. Практические шаги такого управления включают в себя скрупулезные процедуры найма и отбора персонала, обширное и соответствующее потребностям обучение, деятельность по развитию руководства, системы материального стимулирования и процессы управления показателями работы.

- Управление, ориентированное на высокий уровень приверженности, подчеркивает важность расширения взаимной приверженности и строится на высоком уровне доверия. Способы достижения приверженности:

1. Развитие карьеры и акцент на обучаемости и приверженности как на ценных характеристиках работников всех уровней иерархии.

2. Высокий уровень функциональной гибкости с отказом от жестких должностных инструкций.

3. Снижение иерархичности и устранение различий в положении.

4. Опора на возможности командной работы.

- Управление, ориентированное на высокий уровень участия, подразумевает отношение к работникам как к партнерам, чьи интересы уважают и которые имеют право голоса при решении затрагивающих их вопросов. Целью этого подхода является создание атмосферы, в которой между руководителями и членами их команд происходил бы постоянный диалог относительно выработки планов и распространения информации о миссии, ценностях и целях данной организации.

Решая, как интегрировать стратегии организации и управление персоналом, менеджеры должны помнить, что вопросы организации и УП влияют друг на друга и на стратегии подразделений и организации в целом. Устанавливая эти связи, следует принять во внимание тот факт, что стратегии изменений должны быть согласованы с изменениями во внешней и внутренней среде. В какой-то момент времени можно достичь согласованности, но обстоятельства изменятся, и согласованность может исчезнуть. Чрезмерное стремление к согласованности с существующим положением может мешать применять гибкие подходы, а они необходимы в условиях перемен. Дополнительным фактором, затрудняющим достижение вертикальной согласованности, является то, что стратегия организации может не быть четко сформулированной - она может находиться в стадии видения, разработки или развития. Это значит, что нет ничего, с чем можно согласовывать стратегии управления персоналом. Но можно предпринять попытку понять, в каком направлении движется организация, даже если это не выражено в четком стратегическом плане. Все предприятия имеют стратегические направления развития в форме намерений, даже если они плохо сформулированы или подлежат изменениям.

Возможным подходом к согласованию стратегий организации и управления персоналом может быть соотнесение последних со стратегиями конкуренции данной организации.

Горизонтальная согласованность достигается тогда, когда различные стратегии управления персоналом гармонизированы и поддерживают друг друга. Этого можно достичь, применяя метод “связывания в один пучок“. Для этого необходимо предпринять шаги:

1. Проанализировать потребности и особенности рассматриваемого предприятия.

2. Оценить, как стратегии управления персоналом могут помочь удовлетворить потребности данного предприятия и при этом соответствовать его особенностям.

3. Выявить те способности и поведение, которые требуются от работников, чтобы они могли максимально способствовать достижению стратегических целей.

4. Оценить эффективность существующей практики управления персоналом и потребность в переменах.

5. Проанализировать способы соединения различных практических мер в “пучок“ так, чтобы они усиливали друг друга и, следовательно, были согласованными.

6. Сформулировать программы для разработки практических мер, уделяя особое внимание тому, чтобы они были взаимосвязаны.

Разрабатывая программу действий по реализации стратегии управления персоналом, также необходимо равномерно распределить ответственность между всеми уровнями управления в организации. Концентрация ответственности за все действия по выполнению плана только на уровне высшего руководства или, наоборот, на одном из нижних уровней противоречит необходимости командной работы и вовлечения всех подразделений в процесс разработки и реализации стратегии.

Необходимо стремиться к тому, чтобы создать эффект синергизма, изыскивая, как одни практики могут поддерживать другие, и выявляя общие потребности, которые могут быть удовлетворены инициативами в различных областях управления персоналом.

В качестве примера приведем стратегию управления персоналом одной из отечественных организаций.

Пример.

--------------------------------------------------------------------------¬
¦ Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия) ¦
¦ ¦
¦ 1. Общие положения ¦
¦ Кадровая стратегия организации является долгосрочным документом,¦
¦рассчитанным как минимум на пятилетний период, и представляет собой¦
¦совокупность основных подходов организации к разработке системы¦
¦воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития¦
¦организации. ¦
¦ Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии¦
¦организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и¦
¦декларируемых целей. ¦
¦ 2. Объект и субъект кадровой стратегии ¦
¦ Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал,¦
¦понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения¦
¦с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками¦
¦и обладающих определенными количественными и качественными¦
¦характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах¦
¦организации. ¦
¦ Субъектом кадровой стратегии организации является система управления¦
¦персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом¦
¦структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по¦
¦принципу функционального и методического подчинения, и линейных¦
¦руководителей на всех иерархических уровнях управления. ¦
¦ 3. Базовые принципы кадровой стратегии ¦
¦ Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых¦
¦принципах, разделяемых всеми субъектами организации как организационной¦
¦системы: ¦
¦ - организация рассматривает персонал как человеческий ресурс,¦
¦способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских¦
¦позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального¦
¦использования, развития и качества; ¦
¦ - управление персоналом организации основывается в первую очередь¦
¦на преобладании экономических и социально-психологических методов¦
¦и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех¦
¦иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство¦
¦делегирует службам управления персоналом определенные полномочия¦
¦в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право¦
¦принятия решения в пределах установленной компетенции; ¦
¦ - персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный¦
¦в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные¦
¦инвестиции в развитие организации; ¦
¦ - персонал организации является носителем ее корпоративной культуры¦
¦и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного¦
¦образа организации (Corporate image), способствующего созданию¦
¦потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости¦
¦и благорасположенности общества к деятельности организации на¦
¦региональном, государственном и международном уровнях; ¦
¦ - организация как работодатель и персонал выступают как социальные¦
¦партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения,¦
¦определяемые стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает¦
¦своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных¦
¦потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в¦
¦достижение целей и задач организации; ¦
¦ - организация ориентируется на установление длительных трудовых¦
¦отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований¦
¦трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью¦
¦реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также¦
¦совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями¦
¦организации и уровнем должностной компетенции сотрудника; ¦
¦ - управление персоналом организации реально интегрировано в¦
¦общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в¦
¦полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии,¦
¦а не только в ее реализации. ¦
¦ 4. Цели и задачи реализации кадровой стратегии ¦
¦ Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является¦
¦обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее¦
¦эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи¦
¦организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества¦
¦персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных¦
¦и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям¦
¦организации. ¦
¦ Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух¦
¦этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация¦
¦своей группы целей. ¦
¦ На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является¦
¦обеспечение экономической эффективности управления персоналом¦
¦организации. Для решения этой цели наиболее характерна постановка¦
¦следующих задач: ¦
¦ - обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой¦
¦конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными¦
¦с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование¦
¦форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки¦
¦качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на¦
¦содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того,¦
¦выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя¦
¦компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;¦
¦ - формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень¦
¦эффективности управления персоналом, таких как стабильность¦
¦и гибкость персонала. ¦
¦ На втором этапе основная цель кадровой стратегии - обеспечение¦
¦социальной эффективности управления персоналом организации. Основными¦
¦задачами этого этапа являются: ¦
¦ - выявление, учет и использование в управлении персоналом¦
¦дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;¦
¦ - формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных¦
¦потребностей. ¦
¦ Основные формы и методы, применяемые при практической реализации¦
¦целей и задач, предусматриваются кадровой политикой организации. Для¦
¦оценки эффективности применяемых методов реализации стратегии¦
¦управления персоналом необходимо проводить количественную и качественную¦
¦оценку эффективности по различным методикам, учитывающим эффекты от¦
¦производительности труда, снижения текучести кадров и обучения¦
¦персонала с последующим освоением смежных профессий. В случае¦
¦обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить¦
¦подходы к проведению политики управления персоналом, опираясь на¦
¦потребности, ожидания сотрудников, согласованные с целями и задачами¦
¦организации. С точки зрения стратегических подходов полагаться полностью¦
¦на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход,¦
¦позволяющий определить эффективность проводимой кадровой стратегии¦
¦исходя из текущего состояния ресурсов организации. ¦
L--------------------------------------------------------------------------

А.Кибанов
Д. э. н.,

профессор,

зав. кафедрой управления персоналом
Государственного университета управления

М.Ушакова
К. с. н.,

доцент
кафедры управления персоналом
Государственного университета управления

Подписано в печать
12.09.2008