В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Ученик в состоянии аффекта... Организационное развитие и обучение персонала

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 9


УЧЕНИК В СОСТОЯНИИ АФФЕКТА...

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА


Жизнеспособность организаций определяется их восприимчивостью к быстро изменяющимся условиям, способностью к адаптации, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования управления на основе организационных инноваций. Организации, заинтересованные в увеличении своей эффективности, становятся все более вовлеченными в поиск и использование возможностей обучения сотрудников. Автор дает обзор литературы по теории обучения взрослых, которая может помочь в создании, совершенствовании и выполнении эффективных программ обучения и развития персонала.

Одной из важнейших целей современной России является повышение эффективности деятельности предприятий. Для того чтобы организации смогли выжить и сохранить свои позиции в динамично изменяющихся, конкурентно жестких рыночных условиях, они должны обладать качествами адаптивности и гибкости.

В изменяющихся условиях организация не может двигаться вперед без перемен, но она не должна травмироваться изменениями. Поэтому руководитель, заинтересованный в успехе, должен бдительно относиться к сложной динамике человеческого поведения на работе в изменяющейся ситуации, планировать изменения и готовить их реализацию.

П. Друкер, один из самых известных ученых в области менеджмента и автор многих книг по проблемам управления, писал, что “только человеческие ресурсы могут производить экономические результаты. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно лучше использовать, но их выход никогда не будет большим, чем сумма вводов“. По его мнению, задача менеджмента заключается в том, чтобы сделать знания производительными. Рабочий, занятый физическим трудом, - это уже “вчера“. Необходимо особое внимание уделять рабочему, обладающему знаниями. Работник, обладающий знаниями, - главный ресурс организации и главный объект затрат развитой экономики. Но чтобы знания были производительными, подчеркивал П. Друкер, необходимо осуществить решительные изменения в структуре организации.

Для грамотного решения современных задач должны быть разработаны и применены новые, более эффективные методы. Действенным методом рационализации управленческой практики может стать применение такого подхода в управлении, как организационное развитие.

Словарь управления персоналом. Организационное развитие - совокупность скоординированных единой целью усилий, с помощью которых персонал организации изучается, идентифицируется, вовлекается в производство и развивается такими путями и способами, которые повышают не только общий уровень организованности экономических субъектов, но и также их способность самостоятельно планировать свою деятельность и разрешать возникающие в ходе проблемы. ОР - это особый вид деятельности, направленный на обретение качественно новой формы организации путем формирования ее новой профессиональной структуры. Принципиальная идея концепции ОР состоит в том, что добиться устойчивого развития можно только при наличии у организации самостоятельной стратегии, которая должна строиться и реализовываться на основе сочетания различных усилий (использование передового опыта развития, достижений науки, приглашение консультантов и специалистов) и внутренних ресурсов организации.

Сущность и цели организационного развития

Организационное развитие базируется на приоритетном внимании к использованию человеческого потенциала и на регулировании культурных постулатов организации.

Начало работы по организационному развитию относится к концу 50-х гг. XX в. Главные черты этой концепции были сформулированы в США в конце 60-х - начале 70-х годов.

Непосредственное влияние на появление и формирование организационного развития оказали следующие факторы:

- изменение условий функционирования фирм;

- повышение роли человеческого фактора в современном управлении;

- накопление достаточного эмпирического материала в области исследования группы и групповой динамики.

Первоначальной идеей организационного развития было помочь людям в организации сообща регулировать культуру организации так, чтобы достигать цели и намерения организации и одновременно продвигать вперед человеческие ценности.

В настоящее время в литературе содержится большое количество определений, и термин “организационное развитие“ имеет несколько значений. Эти определения могут отличаться друг от друга, но в целом они выделяют главные характеристики области исследования и общее мнение о природе организационного развития (ОР).

Р. Бекхард рассматривает ОР как целенаправленную работу, осуществляемую высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством планируемых изменений в процессы, протекающие в ней, используя при этом знания и методы науки о поведении и науки управления. Он подчеркивает, что это должны быть планируемые изменения, эти изменения должны охватывать всю организацию, высшее руководство должно принять активное участие в реализации программы работ по ОР, а программа должна быть направлена на увеличение эффективности и улучшение состояния организации посредством планируемых интервенций в организационные процессы.

По мнению У. Бенниса, организационное развитие - это ответ на изменения, комплексная образовательная стратегия, предназначенная для изменения верований, отношений норм и ценностей и структурирования организаций таким образом, чтобы они смогли лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам и сами могли бы творчески генерировать форму изменений.

Д. Поррас и П. Робертсон считают, что организационное развитие - это долговременная работа, направляемая и поддерживаемая топ-менеджментом, по совершенствованию процессов формирования организационного видения, предоставления возможностей персоналу делать что-либо, обучения и разрешения проблем через совместное регулирование организационной культуры - придавая особое значение культуре целостных рабочих команд и культуре групп других конфигураций, используя помощь консультанта-фасилитатора и теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием.

Целями организационного развития являются:

1) достижение конгруэнтности между организационными структурами, процессами, стратегией, людьми и культурой;

2) развитие и создание новых организационных решений;

3) развитие способности организации к самообновлению и самовозрождению.

Все авторы согласны, что организационное развитие - это область применения знаний поведенческих наук, имеющих отношение к планируемому изменению. Они согласны, что целью изменения является вся организация как система. Целями же организационного развития является увеличение организационной эффективности и индивидуальное развитие.

Таким образом, по своей сути организационное развитие - это процесс обучения людей тому, как решать проблемы, использовать преимущества и возможности, это процесс изучения, как это все делать лучше и лучше все время. ОР фокусируется на аспектах, связанных с “человеческой стороной“ организаций, и ищет пути увеличения эффективности людей, команд, индивидуальных и социальных процессов в организациях. Уникальной особенностью организационного развития является то, что, занимаясь развитием, совершенствованием организаций, оно также занимается развитием личности человека в организации.

Для достижения планируемых изменений разрабатывается программа работ по организационному развитию. Руководители и специалисты по ОР обычно реализуют эти программы совместно.

Данные программы ставят перед собой две цели:

1) улучшить работу отдельных индивидов, групп и команд, организации в целом;

2) выработать необходимые навыки и знания, которые позволили бы членам организации позднее самим постоянно улучшать свою работу.

Программа по организационному развитию предусматривает изменение существующих процессов, процедур, способов работы и т.п. При этом главная задача состоит в том, чтобы добиться изменений в отношениях, поведении и в результатах работы людей в организации. Работа по организационному развитию ведется с использованием преимущественно форм обучения, опирающихся на практику. Работа также связана не с отдельными работниками, а главным образом с группами и командами.

И тут на первое место встает вопрос о том, как провести обучение, какие приемы и методы следует взять на вооружение. Организации, заинтересованные в увеличении своей эффективности, становятся все более вовлеченными в поиск и использование в своих интересах возможностей обучения и улучшения профессиональных навыков сотрудников.

Условия эффективного обучения персонала

Литература по теории обучения взрослых и программы эффективного развития штата вместе обеспечивают мощную основу знания, которая предлагает руководство в создании, совершенствовании и выполнении эффективных программ обучения и развития персонала. Эта объединенная основа знания включает экспериментальные и теоретические дискуссии так же, как более традиционные исследования. Дискуссии на тему о том, как и почему взрослые учатся, и о способах облегчения этого учения, например, являются прежде всего теоретическими по природе, но есть много исследований относительно того, как структурировать программы развития штата, чтобы поддержать обучение. Кроме того, есть растущая группа исследований, демонстрирующих взаимосвязь между эффективным развитием персонала и улучшением выполнения работы обучаемыми.

Словарь управления персоналом Конгруэнтность - состояние целостности и искренности, когда все части личности работают согласованно, преследуя одну цель.

Обучение - основной путь получения образования; процесс овладения знаниями, умениями и навыками под руководством педагогов, мастеров, наставников и т.д. В ходе обучения усваивается социальный опыт, формируется эмоционально-ценностное отношение к действительности. Развитие индивидуальных способностей, интересов учащихся осуществляется в процессе дифференцированного обучения и тесно связано с воспитанием. Ведется в учебных заведениях и в ходе практической деятельности.

В целом исследования по данному вопросу сосредотачиваются на трех областях эффективного обучения и развития персонала:

1) потребности и характеристики обучаемых;

2) характеристики целей программ обучения, их структуры, содержания и выполнение процесса;

3) организационные характеристики, которые влияют или поддерживают эффективное развитие персонала.

Понимание природы обучения важно для понимания характеристик участвующего в процессе обучения ученика.

Р. Смит считает, что слово “обучение“ было использовано, чтобы описать несколько ситуаций, и что понимание каждого подхода является важным:

- когда обучение относится к продукту, акцент делается на результате опыта: приобретение специфического набора навыков или знаний;

- когда обучение описывается как процесс, акцент переносится на то, что происходит, когда имеет место опыт обучения: как ученики стремятся удовлетворить свои потребности и достичь целей;

- когда обучение описывается как функция, акцент находится на аспектах, помогающих произвести обучение: как ученики мотивируются, что вызывает изменение.

Эффективные программы обучения и развития персонала обращаются ко всем трем типам ситуаций обучения. Используются знания о том, как обучение производится (функция), о том, что происходит, когда люди учатся (процесс), и о том, как участники эффективных программ развивают новые знания и навыки (продукт). Сами программы обучения также становятся объектом изучения того, как происходит активный процесс преобразования нового знания, ценностей и навыков в поведение.

Д. Колб в его работе по стилям обучения выделяет три типа теорий обучения:

- Рационалистические (включая когнитивные теории): обучение фокусируется на овладении, обращении, манипуляции - обработке и повторном использовании или аннулировании абстрактных символов.

- Поведенческие: обучение рассматривается как процесс изменения поведения без учета роли сознания и субъективного опыта в процессе обучения.

- Эмпирические, основанные на опыте: целостное, интегративное обучение есть комбинация опыта, восприятия, познания и поведения.

Знание о различных теоретических подходах полезно использовать при проектировании процесса обучения и развития персонала, учитывая широкое разнообразие учеников и выбирая наиболее подходящие и эффективные методы обучения для данной группы.

В любой ситуации обучения ученики подвергаются некоторому типу изменения, и понимание характера (природы) изменения также важно. Исследование проведения процесса инноваций определило элементы изменения, которые также следует учитывать при формирования программ обучения и развития:

- Изменение - это процесс, не случай. Обучение новым способам делать вещи не гарантирует, что люди немедленно начнут делать их. Изменение - процесс, который должен развернуться во времени.

- Изменение должно быть понято в терминах того, что случается с индивидуумами. Понимание того, как индивидуальные сотрудники могут реагировать на изменения в их поведении и практике, является критическим.

- Изменение в индивидуумах - очень личный опыт. Каждый человек воспринимает, чувствует и реагирует на изменение индивидуальным способом.

- Изменение индивидуумов влечет за собой рост - как и в терминах того, что они чувствуют об изменении, так и в их навыках применения любых новшеств. Этот увеличивающийся рост - часть процесса изменения, которому индивидуум подвергается со временем.

Таким образом, эффективные программы обучения принимают во внимание природу обучения и факт, что обучение требует изменения.

Особенности обучения для взрослых учеников

Особенностью процесса обучения в организации является то, что в качестве учеников выступают взрослые люди. Г. Базарова пишет, что в нашем обществе мы называем взрослым человека, достигшего физиологической, психологической и социальной зрелости, обладающего определенным жизненным опытом, зрелым и постоянно растущим уровнем самосознания, выполняющего роли, традиционно закрепленные обществом за взрослыми людьми, и принимающего на себя полную ответственность за свою жизнь (в том числе экономическую и моральную) и поведение.

Информация для размышления
Зарубежный опыт управления корпоративным обучением
Для достижения глобального успеха компании подход к обучению тоже должен быть глобальным: в функцию управления и развития нужно вовлекать руководителей высшего уровня, топ-менеджеров. По мнению Алана Тодда (председатель Corporate University Xchance), для реализации этого намерения необходимо учредить Управляющий совет по вопросам обучения. В состав Совета должны входит пять или более руководителей, которые фактически будут выполнять роль советников для директора по обучению, а также будут обеспечивать обратную связь при реализации стратегии обучения. Управление обучением становится более стратегическим и важным для способности организации процветать в динамичной среде бизнес-обитания. Памятуя об этом, Управляющий совет по вопросам обучения “смотрит сверху“ на организацию, расставляет приоритеты и при необходимости точечно инвестирует дополнительные средства. В дополнение и расширение функции Управляющего совета ориентировочно дважды в год проводятся заседания функциональных советников. На таких встречах определяются задачи и приоритеты в обучении конкретных функционалов и обеспечивается связь между функцией обучения и развития и другими жизненно важными функциями, такими как маркетинг, финансы, поставки, информационные технологии, обслуживание клиентов. На практике такие советы обычно составляются из четырех функциональных экспертов под руководством руководителя высшего уровня, который отвечает за департамент. Совет проводит встречи с ведущими консультантами, представляющими департамент обучения. Должен также существовать и Совет профессионального развития. Он должен определять общее профессиональное развитие и культурные потребности по всей компании.

Но и это не все. Следующий уровень или орган управления обучением - это профильные заседания Совета по вопросам обучения с конкретными специалистами, имеющими воздействие на компанию в целом. Из числа ключевых менеджеров (руководителей) и сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) нужно выбрать представителей в Совет на определенный период. Членство в таком Совете получается сменное и передается от одного к другому “поколению“. Возглавлять Совет должен сотрудник руководящего уровня. Формально группа встречается раз в квартал. Совет по вопросам коммуникации и маркетинга, например, должен разработать и рекомендовать программы коммуникации для департамента обучения, что для организации в целом является огромным активом.

Или, например, вице-президент по финансам будет присутствовать на заседаниях Совета, посвященных финансовым вопросам, чтобы дать взгляд изнутри на имеющиеся пробелы и требования завтрашнего дня. В дополнение руководитель может взяться за проведение обучения, чтобы и в дальнейшем гарантировать, что наиболее важные нюансы до участников Совета будут доведены и ими будут поняты. Например, в одной мультинациональной компании, занимающейся медицинским оборудованием, финансовый директор давал уроки по финансам через Интернет, чтобы подчеркнуть важность нового корпоративного программного обеспечения для эффективности глобального управления финансами. Личная добровольная ответственность и инвестиции времени финансового директора сделали важность проекта очевидной для всей организации.

Ник ванн Дамм, директор по обучению Deloitte Touche Tohmatsu, советник по привлечению для клиентов Deloitte's Global Human Capital Practice, утверждает, что функциональные советы должны фокусировать свое внимание на трех дополнительных зонах, чтобы обеспечить успех корпорации: 1) разрабатывать стратегические цели - Совет должен установить конкретные стратегические цели на уровне компании в целом, чтобы помочь задать направление в обучении; 2) определять масштабность - масштабность (круг проблем) Совета по обучению может определяться как широкая или узкая и включать такие вещи, как развитие стратегических лидеров, обеспечение широкого доступа к информации о лучших практиках в области обучения, а также отбор провайдеров; 3) определять принципы работы - например, кто должен принимать участие в заседании, как часто надо встречаться и как будут приниматься решения.

Основная идея такого стратегического управления обучением - централизация, создание глобальной обучающейся и развивающейся организации. Согласитесь, трудно представить глобальную обучающуюся организацию, если функции и обязанности в этой области размыты по бизнес-подразделениям. Чаще всего это ведет к приложению чрезмерных, ненужных усилий и отсутствию состоятельного метода для измерения эффективности. Для оптимизации обучения и развития к нему надо начать относиться как к ключевому бизнес-процессу. Функция управления обучением и развитием лучше всего управляется как централизованная система, своего рода зонтик. При этом руководитель высшего уровня отвечает за достижение стратегических и тактических целей.

В литературе по обучению взрослых, включая анализ всех типов теорий обучения, имеют место следующие общие характеристики описания взрослых учеников:

1. Взрослые учатся в течение всей жизни. Возраст не уменьшает способность человека учиться, но может уменьшить скорость, с которой обучение имеет место. Кроме того, за время, прошедшее с момента получения предыдущего опыта обучения, взрослые могут недооценивать их собственные способности обучения и/или, возможно, могут нуждаться в дополнительном времени, чтобы приспособиться к новым условиям обучения.

2. Взрослые демонстрируют разнообразие стилей обучения и нет какого-то одного “правильного“ способа учиться. Они учатся различными способами в разное время и по разным причинам.

3. Взрослый ученик - это человек с ощущением своего “я“, на которое влияет весь предыдущий жизненный опыт как персональный, так и профессиональный. Прошлый опыт влияет на то, что ученик изучает, и является основой для текущего изучения. Взрослые учатся лучше всего, когда изучение нового очевидно связано или полагается на прошлый опыт.

4. На стадии развития взрослых учеников оказывают сильное воздействие различные аспекты, влияющие на их обучение: персональный (познавательный, моральный, эго, концептуальный); хронологический (ранняя взрослая жизнь, середина жизни и т.д.); профессиональный (новый или опытный сотрудник и т.д.).

5. Взрослые ученики живут в ситуациях, отдельных от контекста обучения. Они мотивируются к обучению изменениями в их ситуациях и учатся лучше всего, когда новое применяется на практике и/или релевантно к изменениям в их ситуациях.

6. Взрослый ученик контролирует то, что изучается, выбирая новую информацию и/или решая, как использовать ее, что имеет место как на сознательном, так и на бессознательном уровнях.

7. Взрослые имеют тенденцию быть проблемо-центрированными, а не предмето-центрированными учениками и учатся лучше через практическое применения того, что они узнали.

8. Взрослые ученики должны рассматриваться как взрослые целеустремленные люди. Они учатся лучше всего в неугрожающей окружающей среде доверия и взаимного уважения.

9. Оптимальная роль взрослого ученика в ситуации обучения - это целеустремленность и самомотивация, поскольку активный участник обучения сотрудничает и берет на себя ответственность за учебу.

10. Обучение новому сопровождается периодом рефлексии, необходимой для облегчения интеграции и применения нового знания и навыков.

11. Продолжение обучения зависит от достижения удовлетворенности, особенно в смысле достижения прогресса в отношении связи целей обучения и собственных целей ученика.

Эффективные программы обучения и развития персонала должны принимать во внимание характер (природу) взрослых учеников и их потребности, так чтобы сделать обучение доступным для них. Р. Смит предполагает, что есть шесть оптимальных условий для обучения и что взрослые учатся лучше всего, когда эти шесть условий выполнены:

1. Они чувствуют потребность учиться и делают вклад в то, что они изучают.

2. Содержание и процессы обучения имеют отношение к прошлому опыту, и этот опыт эффективно используется как ресурс для изучения.

3. То, что должно быть изучено, имеет оптимальное отношение к индивидуальным развивающимся изменениям и связано с жизненными задачами.

4. Количество автономии, использованной учеником конгруэнтно требуемому виду или методу обучения.

5. Они учатся в климате, который минимизирует беспокойство и поощряет свободу экспериментирования.

6. Их стили обучения приняты во внимание.

Взрослые ученики имеют особые потребности и особые сильные стороны, и они сами являются самостоятельным ценным ресурсом друг для друга в процессе обучения.

Однако в некоторых случаях результаты обучения, по сути успешного и плодотворного, не приносят желаемого удовлетворения и разочаровывают. Люди тратят время, организации - средства, а полученный результат не приводит к достижению желаемых целей. Причины успехов или неудач в процессе обучения редко бывают явными, тем не менее их необходимо выявлять и анализировать.

Д. Джой-Меттьюз и Д. Меггинсон считают, что наиболее часто встречающимися проблемами в обучении являются следующие:

- Обучающиеся не имеют четкого представления о том, какие новые формы поведения они должны освоить в процессе обучения.

- Отсутствие тех или иных видимых поведенческих навыков часто путают с отсутствием таковых и, следовательно, с необходимостью обучения. Одной из интересных характеристик обучения является то, что факт приобретения знаний и навыков часто невозможно увидеть или наблюдать. Человек может не осознавать, какими знаниями или навыками он обладает. Это значит, что работник может пройти обучение, но сделать вывод о приобретении им навыков и умений можно лишь после проверки на практике.

- Обучение предполагает относительно устойчивые изменения навыков поведения или способность вести себя тем или иным образом. В условиях работы не все действия выполняются регулярно или их выполнение связано с определенными трудностями, поэтому с течением времени высока вероятность того, что работник утратит способность действовать в соответствии с изученными нормами.

- Обучающиеся иногда не хотят учиться. Причин для этого может быть множество. При отсутствии желания неудача в обучении вполне вероятна.

- Обучающиеся могут испытать разочарование в связи с кажущимся отсутствием прогресса и отказаться от дальнейшего обучения.

Одним из наиболее важных факторов, влияющих на успех или неудачу любого вида обучения, является мотивация. Базируясь на обширном обзоре литературы, Владковский выделяет определенные факторы, которые оказывают воздействие на побуждение людей к обучению:

- Отношение - комбинация концепций, информации и эмоций ученика об обучении, что влияет на результат положительной предрасположенности к данному процессу.

- Потребность - текущее состояние ученика, имеющего внутреннюю силу, побуждающую его к цели.

- Стимулирование - любое изменение в восприятии или опыте внешней окружающей среды, которое вызывает действие ученика.

- Аффект - эмоциональный опыт ученика (чувства, беспокойство, страсти).

- Компетентность - ощущение эффективного взаимодействия ученика с окружающей средой.

- Подкрепление - изучение явления поддерживает или увеличивает вероятность того, что ученик достигнет соответствующего ответа.

Эти главные мотивационные факторы оказывают максимальное влияние на последовательность и результат обучения. В начале процесса обучения должны быть выявлены и осознаны: отношение ученика (к окружающей среде, к преподавателю, к теме, к самому себе) и потребности ученика (непосредственно во время обучения). Во время обучения должны быть тщательно проверены и признаны: последовательность обучения, стимулирование (через опыт обучения непосредственно) и эмоциональное состояние ученика (чувства о самом себе, о теме и т.д.). В конце цикла ученик должен иметь чувство компетентности (как результат изучения нового) и должен иметь уверенность (что это хорошее обучение). Соответствующее внимание и анализ ответных реакций ученика на эти факторы в соответствующее время в течение процесса обучения могут драматично увеличить мотивацию.

Дж. Келлер подчеркивает важность мотивационных факторов в его модели “ARCS“. (Где attention - “A“, relevance - “R“, confidence - “C“, satisfaction - “S“.) Программы обучения должны получить внимание участников (“A“), они должны иметь привлекательное, высоко релевантное для участников содержание (“R“), стимулировать развитие конфиденциальности участников (“C“) и иметь в результате удовлетворенность ученика (“S“).

Также очень важным фактором мотивации являются ожидания обучаемых, что они преуспеют в результате прохождения программы. Кроме того, должна быть предпринята необходимая забота о том, чтобы чрезмерная структура и заорганизованность программы не стали бы препятствием для обучения. В целом обучаемые должны быть заинтересованными, успешными и поддержанными в их обучении, и эти важные факторы мотивации являются критическими для успеха программы обучения и развития персонала.

Таким образом, организационное развитие - это процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем, через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения.

Программы организационного развития и обучения персонала раскрывают таланты членов организации, направляют в определенное русло интеллект, опыт и творчество членов организации, и сотрудники имеют возможность научиться тому, чтобы самим находить решения своих наиболее сложных проблем. При этом, стремясь к своим собственным интересам, работники делают организацию более эффективной, успешной и достигают более высокого качества своей рабочей жизни.

Литература

1. Базарова Г. Особенности обучения взрослых // Менеджер по персоналу. 2007. N 2.

2. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М.: Финансы и статистика, 2001. - 224 с.

3. Джой-Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов. М.: Эксмо, 2006. - 432 с.

4. Новый энциклопедический словарь. - М.: Большая российская энциклопедия: РИПОЛ Классик, 2004. - 1456 с.

5. Bennis W.G. Organization Development: Its Nature, Origins and Prospects. - New York: Addison-Wesley Pub. Company. - 1969.

6. Burke W.W. Organization Development: A Process of learning and change. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company. - 1994.

7. Butler J.A. Staff Development. School Improvement Research Series. March, 1992.

8. Cameron K.S., Whetten D.A. Organization Effectivness. - New York, London: Academic Press, 1983.

9. Cummings T.G., Worley C.G. Organization Development and Change. 5th ed. - St. Paul, MN, 1993.

10. Keller J.M. Development and use of the ARCS model of motivational design. Journal of Instructional Development, 10(3), 1987, 2 - 10.

11. Kolb D.A. Experiential learning: experience as the source of learning and development. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc., 1984.

12. Smith R.M. Learning how to learn: applied theory for adults. Chicago: Follett Publishing Company, 1982.

13. Wlodkowski R.J. Enhancing adult motivation to learn: a guide to improving instruction and increasing learner achievement. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1985.

Т.Галкина
К. с. н.,

доцент
Сибирский федеральный университет
г. Красноярск

Подписано в печать
25.08.2008