В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

“Портрет“ российского кадровика. Проблемы подготовки HR-менеджеров в России

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 9


“ПОРТРЕТ“ РОССИЙСКОГО КАДРОВИКА.

ПРОБЛЕМЫ ПОДГОТОВКИ HR-МЕНЕДЖЕРОВ В РОССИИ


Становление управления персоналом как профессиональной деятельности вызывает на практике ряд вопросов. Некоторые из них, например о роли и статусе современной HR-службы, круге ее полномочий, требованиях к HR-менеджеру, уже освещались в журнале <1>. В этом материале автор приводит данные исследования, характеризующие социально-демографический портрет кадровика по его специализации и направлениям работы, освещает проблемы разработки профессиональных стандартов.

--------------------------------
<1> См. “Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 6, с. 49.

В ходе исследования получены социально-демографические данные, сведения об образовании, профессиональном развитии, условиях труда кадровиков, должностных обязанностях, информационном обеспечении (в том числе о специализированном программном обеспечении для кадровых служб), участии в профессиональных сообществах, о месте кадровых служб в организационной структуре компании, составлены рейтинги профессиональной прессы.

Исследование показало, что среднестатистическим работником кадровых служб в России является женщина средних лет <2>, имеющая высшее техническое, реже - экономическое образование. Стаж работы в кадровых службах - не менее 10 лет. По должности это, прежде всего, “специалист отдела кадров“ или “специалист по управлению персоналом“ (ее начальником является также женщина). По крайней мере один раз обучалась на “курсах“, “семинарах и тренингах“ по кадровым вопросам. Считает, что кадровику полезно иметь “специальное образование“. “Регулярно“ читает специализированные журналы. Ее рабочее место оборудовано компьютером (вероятность возможности выхода в Интернет - 50%). Как правило, использует в своей работе специализированную кадровую программу.

--------------------------------
<2> В службах управления персоналом занято 80,0% женщин, больше только в бухгалтерии - 86,0%. См.: “Ведомости“, 27.07.2008, с. 7.

Среди практиков бытует мнение, что на начальном этапе карьеры в сфере HR профильное образование не так уж важно. В то же время большинство кадровых менеджеров отмечают преимущества психологического и юридического образования <3>. Рядовые сотрудники кадровой службы, как правило, не имеют высшего профессионального образования в области управления персоналом. Часто тренинг-менеджерами становятся опытные торговые представители или менеджеры по персоналу с психологическим образованием. Должность менеджера по внутренним коммуникациям обычно занимают сотрудники рекламного отдела или журналисты. Менеджеры по мотивации, льготам и компенсациям, как правило, имеют математическое, экономическое, статистическое, финансовое или техническое образование. На этой должности работают вчерашние экономисты по труду, бухгалтеры по расчету заработной платы, инженеры по нормированию труда.

--------------------------------
<3> Юридическое образование хорошо, но тут все зависит от цели работы. В действительности необходимость решения юридических вопросов в работе HR возникает не так уж часто. К тому же в большинстве компаний есть профессиональный юрист. Этого, как правило, достаточно.

Разветвленная структура службы персонала (СУП, HR-отдела) характерна для крупных компаний с региональным покрытием. Сотрудников данной службы можно разделить на группы в зависимости от профиля работы - это специалисты в области рекрутмента, кадрового администрирования, специалисты по компенсациям и льготам, по корпоративным тренингам и развитию персонала. В небольших компаниях распространена позиция генералиста-универсала, совмещающего все вышеперечисленные компетенции.

Крупные российские и международные компании все чаще передают функции подбора и оценки персонала на аутсорсинг, что способствует более быстрому развитию рынка рекрутмента в стране. Появляются специализированные агентства по подбору персонала, обостряется конкуренция и, как следствие, улучшается качество предоставляемых услуг.

Изменение роли HR в структуре бизнеса - тенденция глобальная, во всем мире спрос на HR-специалистов растет, заработные платы профессионалов увеличиваются.

Информация для размышления. Большинство участников опроса, проведенного недавно в США среди менеджеров по персоналу и менеджеров по тренингам, заявили, что их заработная плата составляет порядка 80 - 90 тыс. долл. в год. Треть опрошенных за тот же период получают более 100 тыс. долл. По статистике, обладатели степени бакалавра зарабатывают в Америке в среднем от 30 до 60 тыс. долл. При этом абсолютно все HR-менеджеры со степенью доктора имеют годовую зарплату более 50 тыс. долл., а 61% из тех, кто имеет степень магистра, - от 40 до 70 тыс. долл. В Великобритании количество занятых в HR-сфере также растет. Так, по данным справочника зарплат Salary Survey of HR/Personnel Stall 2007, количество занятых в сфере управления персоналом увеличилось за 2007 г. на 5,4%. Год назад рост был чуть менее значительным - 4,6%. Открывшиеся вакансии косвенно повлияли на распределение доходов британских коллег. Общие доходы в секторе управления персоналом в Великобритании за последний год увеличились на 6,8%. В 2006 г. рост зарплат в HR составил 5,6%. Зарплаты при этом выросли на 6,8%. В прошлом году их рост составил 4,6% <4>. Список годовых зарплат в HR по должностям:

- HR-директор - 120 000 фунт. стерл. (247 068 долл.).

- Руководитель функции (senior function head) - 92 500 фунт. стерл. (190 448 долл.).

- Глава департамента (function head) - 73 333 фунт. стерл. (150 985 долл.).

- Менеджер департамента - 59 000 фунт. стерл. (121 475 долл.).

- Менеджер направления - 45 000 фунт. стерл. (92 650 долл.).

- Лидер направления - 38 500 фунт. стерл. (79 268 долл.).

- Старший сотрудник HR-департамента (senior HR officer) - 31 250 фунт. стерл. (64 341 долл.).

- Сотрудник HR-департамента (HR officer) - 25 832 фунт. стерл. (53 185 долл.).

- HR-ассистент - 20 284 фунт. стерл. (41 736 долл.).

- Вспомогательный персонал - 16 960 фунт. стерл. (34 919 долл.).

--------------------------------
<4> “Штат“, 2007, N 12, с. 56 - 57.

За последний год в России больше всего выросли зарплаты специалистов по управлению персоналом, пишут “Ведомости“ со ссылкой на исследования, опубликованные компаниями PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young и “Анкор“. Как следует, в частности, из обзора PwC, рост зарплаты у специалистов в области HR (Human Resources) за минувший год составил около 18%. По данным “Анкора“, с 2003 г. спрос на специалистов по управлению человеческими ресурсами ежегодно растет на 30%. В качестве другого фактора, влияющего на рост зарплат, эксперты называют привычку компаний перекупать у конкурентов специалистов, предлагая им завышенные суммы, не соответствующие их профессиональному уровню <5>.

--------------------------------
<5> www Lenta.Ru; “Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 1.

Первый набор на специализацию “Управление персоналом“ в рамках специальностей “Экономика труда“ и “Менеджмент“ был осуществлен в 1992 г. Сегодня пройден определенный путь развития, заложен прочный фундамент, на основе которого в настоящее время формируется национальная “цеховая“ культура, происходит становление и организационное оформление профессии. Нынешнюю стадию развития профессии можно охарактеризовать как период согласования основных принципов и норм профессиональной деятельности. Институционализация профессии невозможна без определения системы координат, без разработки стандартов, поэтому очевидно, что сейчас речь идет уже не просто об их необходимости, а о своевременном и неотложном решении этой задачи.

Можно выделить два направления работы, которые пока слабо координируются. Это: вузовское и практическое (в рамках ВКК). Первое характеризуется тем, что открыта специальность 080505 “Управление персоналом“, в рамках которой в настоящее время ведут подготовку специалистов 132 вуза России с контингентом обучающихся более 26,0 тыс. человек (в 2005 - 2006 уч. году диплом получили 1710 чел., а выпуск осуществили 44 вуза). Модель подготовки представлена на рис. 1.

Модель подготовки менеджера по персоналу

-----------------------¬ --------------------¬
¦ Управленческая, ¦ ¦ Консультационная, ¦
¦ организационная, ¦ -----------------------¬ ¦ педагогическая, ¦
¦ аналитическая, ¦ ¦ Основные виды ¦ ¦ исследовательская,¦
¦ плановая, +---+ профессиональной +---+ экономическая, ¦
¦ методическая ¦ ¦ деятельности ¦ ¦ информационная, ¦
¦ ¦ L-----------T----------- ¦ инновационная ¦
L----------------------- /¦ L--------------------
---------------+-------------¬
¦ Менеджер по персоналу ¦
L--------------T--------------
---------------------------+--------------------------¬
------------+----------¬ ------------+----------¬ ------------+-------¬
¦ Структура знаний ¦ ¦ Индивидуальные ¦ ¦ Ролевая структура ¦
¦ ¦ ¦ качества ¦ ¦ деятельности ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ (стиль поведения) ¦
LT---------------------- LT---------------------- LT-------------------
¦---------------------¬ ¦---------------------¬ ¦------------------¬
¦¦ гуманитарные ¦ ++ коммуникативность ¦ ++ организатор ¦
++ и социально- ¦ ¦L--------------------- ¦L------------------
¦¦ экономические ¦ ¦---------------------¬ ¦------------------¬
¦L--------------------- ¦¦ склонность ¦ ++ психолог ¦
¦---------------------¬ ++ к лидерству ¦ ¦L------------------
++общепрофессиональные¦ ¦L--------------------- ¦------------------¬
¦L--------------------- ¦---------------------¬ ++ конфликтолог ¦
¦---------------------¬ ++ гибкость ¦ ¦L------------------
¦¦ математические и ¦ ¦L--------------------- ¦------------------¬
++ естественно-научные¦ ¦---------------------¬ ++ экономист ¦
¦L--------------------- ++ интеллигентность ¦ ¦L------------------
¦---------------------¬ ¦L--------------------- ¦------------------¬
++ информационные ¦ ¦---------------------¬ ++ консультант ¦
¦L--------------------- ++ альтруизм ¦ ¦L------------------
¦---------------------¬ ¦L--------------------- ¦------------------¬
L+ специальные ¦ ¦---------------------¬ ++ инноватор ¦
L--------------------- ++ ответственность ¦ ¦L------------------
¦L--------------------- ¦------------------¬
¦---------------------¬ ++ стратег ¦
++ самостоятельность ¦ ¦L------------------
¦L--------------------- ¦------------------¬
¦---------------------¬ ++ эксперт ¦
++ интеллектуальность ¦ ¦L------------------
¦L--------------------- ¦------------------¬
¦---------------------¬ L+ воспитатель ¦
++ инициативность ¦ L------------------
¦L---------------------
¦---------------------¬
++ творчество ¦
¦L---------------------
¦---------------------¬
L+ предприимчивость ¦
L---------------------

Рис. 1

В рамках второго направления в рамках ВКК разработан Стандарт профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента, который вступил в силу с 5 апреля 2007 г. <6>.

--------------------------------
<6> См.: Kadrovik.ru. 2007, N 4 или сайт: Standards. Kadrovik/ru.

Разработка профессиональных стандартов - одна из ключевых тем. Многие эксперты HR-сообщества отмечают, что, несмотря на очень высокие темпы становления профессии 080505 “Управление персоналом“, до сих пор не существует единого стандарта, который мог бы стать ориентиром не только для работодателей, но и для самих HR.

Словарь управления персоналом. Профессиональные стандарты - сумма компетенций, необходимых для эффективной работы. Профессиональные стандарты призваны оказать непосредственное влияние на содержание, качество процесса обучения и, в конечном счете, на результаты образования, выраженные в уровне квалификации работника.

Профессиональные стандарты в области кадрового менеджмента

Сегодня среди людей, связанных с HR-менеджментом (менеджеров, консультантов, директоров, тренеров), обсуждаются критерии - основные требования, профессиональные компетенции и навыки, - которыми должны обладать специалисты в области кадрового менеджмента. В числе этих стандартов выделяются стратегические вопросы: что должен делать HR на уровне корпорации, в рамках стратегии развития компании в целом, какими личными качествами и навыками он должен обладать, чтобы суметь обеспечить эффективность службы персонала и эффективность развития персонала с учетом стратегии развития компании, и т.д. Координатором этой работы выступает Всероссийский союз кадровиков (ВСК).

Вузы, в рамках УМО по специальностям, также ведут разработку 3-го поколения образовательных стандартов, которые до последнего времени разрабатывались и утверждались самим образовательным сообществом. Начиная с 2007 г. эти стандарты в соответствии с согласованием между РСПП и Минобрнауки будут утверждаться после согласования с представителями работодателей и при их непосредственном участии в их разработке.

Для разработки профессиональных стандартов год назад РСПП создал Национальное агентство развития квалификаций, которым разработан и утвержден макет профессионального стандарта, а также положение о профессиональных стандартах (эти документы создают методологическое единство для их разработчиков); разрабатываются профессиональные стандарты для видов деятельности; в ближайшее время предполагается запустить механизм утверждения профессиональных стандартов и последующего распространения в компаниях.

Область практического применения стандартов весьма многообразна. Однако пока они не получат широкого распространения, их использование ограничивается проведением на их основе оценки кандидатов и планированием профессионального развития работников службы персонала на отдельных предприятиях. В будущем национальные профессиональные стандарты должны стать основой для создания национальной системы профессиональной сертификации.

На российских предприятиях необходимые HR-специалисту знания и навыки имеют следующую структуру (% опрошенных) <7> (табл. 1).

--------------------------------
<7> “Карьера“, 2008, N 2, с. 65.

Таблица 1

Знание методов оценки и умелое
их использование 29 Методы коммуникации 3
Методы построения и внедрения
системы мотивации 14 Методики ведения кадрового
делопроизводства 3
Знания в области
законодательства и права 10 Методики разработки компетенций
по должности 3
Знания по психологии и
педагогике 7 Методы подбора персонала
(в т.ч. кейс-методики) 3
Общие навыки по управлению
персоналом 6 Методика управления по целям
(МВО) 2
Знания в области экономики 6 Теория менеджмента качества 2
Методы обучения персонала 6 Другие знания и навыки 5
Компьютерные навыки 5

Существуют различные взгляды как на содержание самих компетенций специалистов по управлению персоналом, так и на их уровень (рис. 2).

Различия в определении компетенций в западной
и российской моделях


А. Развитие подчиненных

Западная модель Российская модель
Развивает у подчиненных навыки и
компетенции, связанные с текущей
и будущей работой, используя
возможности тренингов и других
мероприятий по развитию Способствует развитию других, выступая
в качестве примера. Учитывает
личностные и профессиональные качества
сотрудников и их карьерные устремления.

Отслеживает прогресс в развитии
подчиненных

Б. Решительность

Западная модель Российская модель
Решительность Ответственность
При принятии решения берет на себя ответственность за свои действия
и действия своих подчиненных.

Принимая на себя обязательства, четко им следует

В. “Настойчивость“, “нацеленность на достижение“, “нацеленность на результат“

----------------------------------¬
¦Индивидуальные черты ¦
¦ ¦
¦Настойчивость ¦
¦Упорно добивается решения вопроса¦ --------------------------------¬
¦или проблемы до тех пор, пока ¦ ¦Мотивация ¦
¦задача не решена или не возникли ¦ ¦ ¦
¦непреодолимые препятствия ¦ ¦Нацеленность на результат ¦
L---------------------------------- ¦Ставит перед собой и своим ¦
¦подразделением амбициозные цели¦
------->¦и активно стремится их достичь.¦
¦Сталкиваясь с препятствиями, ¦
----------------------------------¬ ¦проявляет настойчивость и ищет ¦
¦Мотивация ¦ ¦различные пути для достижения ¦
¦ ¦ ¦результата ¦
¦Нацеленность на достижение ¦ L--------------------------------
¦Связывает профессиональную ¦
¦деятельность с достижением личных¦
¦целей. Демонстрирует высокую ¦
¦потребность в достижении успеха ¦
L----------------------------------

Рис. 2

Анализируя деятельность менеджеров по персоналу, на многих предприятиях выделяют следующие компетенции: опыт работы по специальности; настойчивость в достижении цели; умение управлять своими эмоциями, стрессоустойчивость; отсутствие амбиций (не критикуют руководство и не стремятся занять лидирующее положение в подразделении); высокая трудоспособность; ориентация на поиск необходимой информации; хорошие коммуникативные навыки; открытость к контактам; высокая адаптивность к новой среде.

Разрабатывая модель компетенций для сотрудников службы персонала, необходимо учитывать, что качества, нужные для эффективного выполнения функций, неодинаковы для разных направлений деятельности по управлению персоналом. Так, если от специалистов по развитию требуются креативность и нестандартное мышление, то для работника отдела кадров, занимающегося документами, такой подход может быть вредным и даже опасным. Пожалуй, единственным объединяющим блоком для сотрудников всех направлений HR-служб выступают коммуникативные компетенции, необходимые для установления контактов как внутри организации, так и за ее пределами.

Что является слабым местом наших специалистов? Всего лишь отсутствие опыта использования технологий для бизнеса. Они не просто работают с технологиями - эти технологии они прикладывают к конкретным проблемам, связанным с решением различного рода задач, возникающих в компаниях, обществе, государстве. Именно этот опыт пока не во всех областях у нас адекватен опыту, который есть у специалистов в зарубежных компаниях. Причина в том, что некоторые проекты и задачи пока в России не реализовываются в том виде, в каком они реализовываются в мире. Но там, где возникает аналогичный опыт, мы быстро догоняем и выходим на мировой уровень.

Есть много примеров, когда российские специалисты в зарубежных компаниях или работающие по контракту с зарубежными компаниями начинают работать по всему миру, и эта тенденция нарастает. В том числе она проявляется и в работе с персоналом. Квалификация российских специалистов не имеет критической разницы с квалификацией западных коллег, иначе российских специалистов не использовали бы в этой области.

Резюмируя, необходимо отметить, что для стандартизации требований к специалисту по УП необходимо использовать единую модель компетенций (рис. 3) и систему уровней профессиональной компетентности (табл. 2).

Западная модель компетенций

---------------------¬ ------------------------¬ -------------------------¬
¦Индивидуальные черты¦ ¦Навыки управления ¦ ¦Межличностные навыки ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦Стрессоустойчивость ¦ ¦Организация и ¦ ¦Межличностное понимание ¦
¦Гибкость ¦ ¦планирование ¦ ¦Убедительность в общении¦
¦Адаптивность +-+Управленческий контроль+-+Письменная коммуникация ¦
¦Независимость ¦ ¦Делегирование ¦ ¦Влияние ¦
¦Следование нормам ¦ ¦Лидерство ¦ ¦Общительность ¦
¦Внимание к деталям ¦ ¦Развитие подчиненных ¦ ¦Командная работа ¦
¦Настойчивость ¦ ¦Понимание организации ¦ ¦ ¦
L----------------T---- L-------------------T---- L-------T-----------------
¦ ¦ ¦
----------+----------------¬ -----+-------------+-------¬
¦Навыки принятия решений ¦ ¦Мотивация ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦Рациональность ¦ ¦Приверженность компании ¦
¦Анализ проблем ¦ ¦Стандарты работы ¦
¦Решительность ¦ ¦Энергичность ¦
¦Инновативность ¦ ¦Инициативность ¦
¦Анализ числовой информации¦ ¦Нацеленность на достижение¦
¦Понимание бизнеса ¦ ¦Устойчивость ¦
¦Готовность к риску ¦ ¦Ориентация на клиента ¦
¦Стратегическое мышление ¦ ¦ ¦
L--------------------------- L---------------------------

Рис. 3

Таблица 2

Уровни профессиональной компетентности


Уровни Содержание
Поверхностный Инструментальные знания и навыки
Уровень промежуточных умений Социальные, коммуникативные умения
Нормативно-ценностный Стандарты поведения в профессиональной среде
Базовый Личностные характеристики, мотивы,

самооценка

Если задан четкий алгоритм работы, оценивается поверхностный уровень компетентности (описываются задачи, которые должен выполнять специалист). Если определен результат работы, но не всегда ясен механизм его достижения, оценивается уровень промежуточных умений (описываются необходимые качества). Если работа является задачей открытого типа, оценивается нормативно-ценностный уровень (описываются роли, которые необходимы для поведенческой деятельности: групповые, профессиональные, управленческие). Базовый уровень компетентности оценивается во всех случаях.

Выработка единых критериев оценки квалификационного уровня сотрудников кадровой службы, сокращение отрыва профессионального образования от практики, наличие четко обозначенных границ должностных обязанностей различных специалистов службы будут способствовать повышению качества стандартов профессии.

Примечание. Мировой опыт сертификации специалистов по управлению персоналом
В западной практике управления персоналом предусмотрена стандартизированная сертификация специалистов по управлению персоналом. Профессиональные стандарты в области кадрового менеджмента существуют во многих странах, однако они сильно отличаются друг от друга.

Американская Ассоциация специалистов по управлению человеческими ресурсами - Society for Human Resource Management проводит сертификацию специалистов по управлению персоналом по двум стандартам соответствия. Первый стандарт - Professional in Human Resource - предусматривает наличие определенного уровня специальных знаний в профессиональной области, прежде всего в сфере операционного управления, тогда как второй стандарт - Senior Professional in Human Resource делает акцент на стратегическом управлении персоналом. Успешная сдача по завершении программы гарантирует получение сертификата SHRM (Society for Human Resource Management). Сертификат получают специалисты, успешно сдавшие экзамен, который длится ограниченный интервал времени (в настоящее время - 4 часа) и состоит из 250 вопросов, на которые дано несколько вариантов ответов, при этом только один ответ правильный. Экзаменационные вопросы описывают восемь областей управления человеческими ресурсами по типологии, принятой SHRM. Американская модель стандартов в области кадрового менеджмента сориентирована в основном на опыт управления персоналом. Она подразделяется на три уровня: - профессионал в области управления человеческими ресурсами (professional in human resources - PHR); - старший профессионал в области управления человеческими ресурсами (senior professional in human resources - SPHR); - профессионал в области управления человеческими ресурсами международного уровня (global professional in human resources - GPHR).

Канадский национальный стандарт профессионала в области кадрового менеджмента (Canadian human resources professional - CHRP) <8> отличается отсутствием каких бы то ни было уровней. В Канаде считают, что настоящий профессионал должен обладать знаниями во всех областях работы с персоналом. Конкретный набор компетенций зависит от размера и сферы деятельности организации. Этот стандарт предусматривает дифференциацию компетенций по семи функциональным сферам, область пересечения которых характеризует практику управления персоналом в каждой отдельной компании. Эти сферы включают в себя обеспечение организационной эффективности: оптимизация вклада сотрудников в результаты деятельности компании, повышение степени их вовлеченности в ее работу и культуру; работу с персоналом: поиск и подбор персонала, оценка эффективности рекрутинговых программ; управление трудовыми отношениями: формирование позитивного взаимодействия в процессе труда между наемными работниками, работодателями и их представителями на основе трудового законодательства; управление компенсациями: приведение пакета компенсаций (оплата труда, льготы, пенсионные программы) в соответствие с целями организации, нормативами и ситуацией на рынке труда; обучение и развитие персонала: разработка программ внутреннего и внешнего обучения, планирование карьерного роста с целью повышения общей эффективности труда; здравоохранение и обеспечение безопасности на рабочем месте: охрана труда, выплаты и компенсации работникам, связанные с их нетрудоспособностью; управление информацией: создание и управление системой сбора и защиты информации в области кадрового менеджмента. Кроме того, профессионал должен вносить стратегический вклад в успех организации, повышать ценность ее человеческого капитала, выстраивать взаимоотношения между клиентами и организацией на основе четкого соблюдения трудового законодательства, взаимодействовать с линейными менеджерами, соблюдать поведенческие стандарты, постоянно повышать свой профессиональный уровень.

--------------------------------
<8> Мацковская М. Канада: профессионал должен знать все // Справочник по управлению персоналом. 2006. N 9. С. 126 - 128.

Стандарты PHR и SPHR различаются глубиной знаний, которые специалисты этих уровней должны проявить в области стратегического менеджмента, планирования и использования кадрового состава, развития человеческих ресурсов, компенсаций и бенефитов, трудовых отношений, здоровья и безопасности на рабочем месте. Стандарт GPHR пересекается с первыми двумя уровнями в ряде областей, но предполагает более широкую сферу ответственности. Он охватывает стратегический HR-менеджмент, организационную эффективность и развитие человеческих ресурсов, глобальную комплектацию штата, управление международными назначениями, глобальные компенсации и бенефиты, международные трудовые отношения. В область компетенции специалиста международной квалификации входят базовые знания в сфере основной деятельности организации, мировой экономике, политике, культуре, законодательстве. Для осуществления практической деятельности специалисты такого уровня должны обладать физической и психической выносливостью, толерантностью к чужому образу жизни и чужим социальным структурам, высокой степенью поведенческой адаптации, умением адекватно реагировать на интерактивность иностранных коллег.

Несмотря на то что стандарт профессионала международного уровня в области кадрового менеджмента появился лишь в начале XXI в., уже более 35 тыс. специалистов - членов американской Ассоциации по управлению человеческими ресурсами (SHRM) имеют соответствующий сертификат. Это говорит о большом спросе на специалистов, умеющих работать в транснациональных корпорациях. В 2000 г. Всемирной федерацией ассоциаций по управлению персоналом (WFPMA) было проведено исследование, цель которого заключалась в создании всеобщего профессионального стандарта в сфере кадрового менеджмента. Результаты показали, что компетенции специалистов по персоналу сильно отличаются не только в разных странах, но и в разных организациях, поэтому об их унификации в международном масштабе пока говорить преждевременно.

Примером сближения позиций по формулированию компетенции специалиста по управлению персоналом может служить следующий перечень знаний, умений и навыков, предложенный профессором Мичиганского университета Уэйном Брокбэнком. По его словам, профессионал в области человеческих ресурсов должен <9>:

- знать бизнес организации (стратегию, финансы, продукт, технологию, конкурентов и т.д.). Знание функциональных зон бизнеса, во-первых, позволяет специалисту по управлению персоналом общаться на одном языке со своими коллегами из других подразделений организации, а во-вторых, помогает принимать реальное участие в управлении предприятием в качестве члена совета директоров;

- уметь реализовывать практические процедуры (управления персоналом), основанные на теоретической подготовке специалиста;

- управлять процессом изменений (профессионалы в области управления человеческими ресурсами должны быть катализаторами происходящих в организации изменений, иметь стратегическое видение, участвовать в планировании процесса изменений, вовлекать персонал в этот процесс);

- управлять формированием определенного типа организационной культуры, способствующей максимальной реализации кадрового потенциала организации. Специалисты по управлению персоналом играют очень важную роль в создании так называемых learning organizations, т.е. обучающих организаций, в которых организационная культура и политика управления направлены на развитие персонала, что является основой развития самой организации;

- уметь завоевывать доверие и уважение окружающих. Данное качество необходимо профессионалу в сфере управления персоналом для лучшего взаимодействия в коллективе и принятия решений, требующих согласования с топ-менеджментом.

--------------------------------
<9> Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 1998. С. 109; Armstrong M. A handbook of Human Resource Management Practice. London, Kogna Page Limited, 1999. P. 107.

Ю.Одегов
Д. э. н.,

профессор,

заслуженный деятель науки РФ,

заведующий кафедрой
управления человеческими ресурсами
Российской экономической академии
им. Г.В.Плеханова

Подписано в печать
25.08.2008