В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Построение и использование рейтингов в задачах оценки персонала

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 8


ПОСТРОЕНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЙТИНГОВ В ЗАДАЧАХ
ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА


По мере перехода мировой цивилизации от индустриальной к информационной стадии развития роль и значение человеческого фактора в производстве и сфере услуг многократно возрастают. В этой связи особую актуальность приобрела задача правильной расстановки кадров во всех отраслях производственной и иной деятельности, в частности в бизнесе. Вместе с тем, несмотря на множество публикаций по данной проблеме, считать ее решенной не представляется возможным.

В теории и практике управления в настоящее время используются следующие методики оценки эффективности работы персонала.

1. Балльная методика оценки эффективности работы организации (персонала) (БОЭРО). Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертного оценивания и корреляционного анализа и характеризующих конечные результаты деятельности предприятия, трудовую и социальную деятельность персонала.

2. Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ). Предназначена для определения вклада конкретного подразделения предприятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, лаборатории) в конечные результаты деятельности предприятия. Она позволяет объективно подводить итоги соревнования между подразделениями, организовать премирование работников по итогам хозяйственной деятельности с учетом их личного вклада, мобилизовать коллективы подразделений на выполнение плановых показателей, повысить трудовую и исполнительскую дисциплину. КОУТ является детализацией и развитием БОЭРО применительно к подразделениям предприятия.

Из анализа перечисленных методов и методик следует, что для практика (например, менеджера по персоналу) весьма полезной была бы методика, которая объединила бы все возможности названных процедур и позволила более просто, наглядно, прозрачно и адекватно производить анализ деятельности и оценку персонала фирмы.

В этой связи авторами предложена обобщенная методика оценки персонала фирмы. Существо методики проще и нагляднее рассмотреть на содержательном примере.

Пусть генеральному директору фирмы необходимо выбрать руководителя для вновь открываемого филиала. Им принято решение осуществить выбор среди трех менеджеров. Сложность задачи состоит в том, что качества (группы качеств), по которым сравниваются претенденты, многочисленны (табл. 1), а кандидаты, уступая своим конкурентам по одним из них, превосходят их по другим качествам.

Таблица 1

Показатели для оценки кандидатов

Обладание достаточными знаниями и навыками в управлении персоналом и
компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к
которой относится фирма (W1)
Способность к разумной инициативе, принятию обоснованных решений и
прогнозу (W2)
Склонность к анализу результатов основной деятельности подчиненного
коллектива и конкурентов (W3)
Требовательность к сотрудникам, умение выявить их способности и
недостатки, умение использовать сильные стороны сотрудников и
нейтрализовать негативные черты (W4)
Целеустремленность, уверенность в себе, умение выделять главное в
многообразии задач; неформальный, творческий подход к делу, самообладание
и способность работать в стрессовой ситуации (W5)
Знание законов и других нормативных документов, относящихся к основной
деятельности фирмы (W6)
Умение планировать свой труд и деятельность подчиненных, способность к
адаптивному управлению (W7)
Аккуратность и личный пример в работе (W8)

В этой связи генеральный директор признал целесообразным прибегнуть к математическим методам поддержки управленческого решения.

Методика решения задачи выбора на множестве вариантов по множеству показателей (метод БОФа). Алгоритм решения данной задачи можно разделить на ряд этапов:

1) ранжирование качеств (табл. 1) по важности (Rj) в соответствии с личными предпочтениями лица, принимающего решения (ЛПР) (примечание: в последующем качества (группы качеств) из табл. 1 будут называться показателями);

2) определение весового коэффициента каждого показателя (Cj) и
нормирование весовых коэффициентов показателей (Cj) SUM Cj = 1 (табл. 2);

j
3) ранжирование претендентов (вариантов) в соответствии с предпочтениями ЛПР по каждому показателю (Rji) (табл. 3).

Таблица 2

Нормированные весовые коэффициенты показателей

Wj W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8
Cj 0,217 0,195 0,173 0,13 0,108 0,086 0,066 0,023

Таблица 3

Ранги претендентов по показателям

Wj В1
(претендент 1) В2 В3
W1 2 3 1
W2 2 1 3
W3 3 2 1
W4 3 1 2
W5 3 1 2
W6 1,5 3 1,5
W7 3 1 2
W8 2 3 1

Пусть важность показателей (ранг) соответствует их расположению в табл. 1 (W1 - самый важный, R1 = 1; W8 - наименее важный, R8 = 8), а места претендентов по каждому показателю соответствуют табл. 3;

4) определение весовых коэффициентов вариантов (претендентов) по
/
каждому показателю и нормирование полученных результатов (Cji) (табл. 4).

Таблица 4

Нормированные весовые коэффициенты вариантов по показателям

Wj В1 В2 В3
W1 0,333 0,166 0,4
W2 0,333 0,4 0,166
W3 0,166 0,333 0,4
W4 0,166 0,4 0,333
W5 0,166 0,4 0,333
W6 0,416 0,166 0,416
W7 0,166 0,4 0,333
W8 0,166 0,333 0,4

5) расчет значений обобщенного показателя для каждого варианта (претендента):

__ /
Wi = SUM Cj x Cji;

j

6) выявление по критерию максимального результата лучшего варианта (определение претендента с наибольшим значением обобщенного показателя).

Тогда окончательно получаем:

W1 = 0,262; W2 = 0,363; W3 = 0,375.

Результат, представленный в виде рейтинговой диаграммы, дает наглядное представление о том, на каком варианте следует остановиться.

Таким образом, оценка реального трудового потенциала работника позволяет избирательно подходить к проблеме включения в систему занятости организации работников с различным уровнем трудоспособности на различных этапах их жизненного цикла.

Дифференцированный подход, основанный на учете трудового потенциала, позволяет эффективно использовать “человеческий фактор“ и получить дополнительные положительные эффекты в основной деятельности предприятия.

--------------------------------------------------------------------------¬
¦ ¦
¦ +------------------------------------------------------------------ ¦
¦ ¦ --------¬ ¦
¦ ¦ --------¬ ¦.......¦ ¦
¦ +----------------------------+*******+-------+.......+------------- ¦
¦ ¦ ¦*******¦ ¦.......¦ ¦
¦ ¦ ¦*******¦ ¦.......¦ ¦
¦ +----------------------------+*******+-------+.......+------------- ¦
¦ ¦ ¦*******¦ ¦.......¦ ¦
¦ ¦ --------¬ ¦*******¦ ¦.......¦ ¦
¦ +------------+ +-------+*******+-------+.......+------------- ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦*******¦ ¦.......¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦*******¦ ¦.......¦ ¦
¦ +------------+ +-------+*******+-------+.......+------------- ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦*******¦ ¦.......¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦*******¦ ¦.......¦ ¦
¦ +------------+ +-------+*******+-------+.......+------------- ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦*******¦ ¦.......¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦*******¦ ¦.......¦ ¦
¦ +------------+ +-------+*******+-------+.......+------------- ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦*******¦ ¦.......¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦*******¦ ¦.......¦ ¦
¦ -+------------+-------+-------+-------+-------+-------+------------- ¦
¦ В1 В2 В3 ¦
L--------------------------------------------------------------------------

Диаграмма 1

Литература

1. Быстров О.Ф., Перцов В.В. и др. Управление устойчивым развитием социально-экономической сферы города: Монография. М.; Издательство МГОУ, 2008.

О.Быстров
Профессор
Международного славянского института

В.Перцов
Декан
факультета управления
Института управления и права

Подписано в печать
25.07.2008