В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Компенсационная политика: от неопределенности к системе (Окончание)

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 8


КОМПЕНСАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА: ОТ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ К СИСТЕМЕ


(Окончание. Начало см. “Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 6)


В развитии каждой организации наступает момент необходимости систематизировать все управленческие процессы. Особенно актуальной становится задача построения системы компенсаций и вознаграждения персонала.

Методология оценки должностей Watson Wyatt в ЕКС представляет последовательное проведение работ по:

- определению масштаба бизнеса;

- определению категории должности;

- определению уровня должности.

Определение масштаба бизнеса

Определение масштаба бизнеса - это определение того места, которое занимает организация по отношению к другим компаниям на рынке. Такими характеристиками компании являются:

1. Оборот компании (размер бизнеса).

2. Ассортимент производимой и реализуемой продукции (сложность бизнес-процессов).

3. Численность персонала.

4. Территория деятельности компании (сложность организационной структуры).

Установление критерия “масштаб бизнеса“ важно для определения возможного уровня должностного оклада для высшей должности каждого направления бизнеса (организации). Уровень оклада высшего руководителя является ограничением для остальных уровней окладов должностей в организации.

Определение категории (группы) должности



Определение категории должности основано на содержании работ, определяющих значимость и вклад должности в общие результаты деятельности организации. Это решается с помощью алгоритма (“дерева“) решений (рис. 2) по нескольким вопросам, позволяющим установить тип работы: технические, специальные профессиональные, управленческие.

“Дерево“ решений для определения категории должности
(небольшая компания)


----------------------------------------------¬
¦ Управление людьми является приоритетом? ¦
L-----T-----------------------------------T----
---+--¬ ---+--¬
¦ Да ¦ ¦ Нет ¦
L--T--- L--T---
-------+-----------------¬ -------+-----------------¬
¦Управляет специалистами/¦ ¦ Необходимы специальные ¦
¦ менеджерами? ¦ ¦ знания для работы? ¦
L--T------------------T--- L--T------------------T---
---+--¬ ---+--¬ ---+--¬ ---+--¬
¦ Да ¦ ¦ Нет ¦ ¦ Да ¦ ¦ Нет ¦
L--T--- L--T--- L--T--- L--T---
¦ ---+--¬ ¦ ---+--¬
¦ ¦ 3 ¦ ¦ ¦ 1 ¦
¦ L------ ¦ L------
-------------+---------¬ ------+--------------------¬
¦Президент/руководитель¦ ¦Независимость в применении¦
¦ подразделения? ¦ ¦ профессионального опыта? ¦
L--T----------------T--- L--T--------------------T---
---+--¬ ---+--¬ ---+--¬ ---+--¬
¦ Да ¦ ¦ Нет ¦ ¦ Да ¦ ¦ Нет ¦
L--T--- L--T--- L--T--- L--T---
¦ ---+--¬ ¦ ---+--¬
¦ ¦ 4 ¦ ¦ ¦ 2 ¦
¦ L------ ¦ L------
------+----¬ ----------------+-------------¬
¦ FS, BS ¦ ¦Эксперт в определенной сфере?¦
L----------- L--T-----------------------T---
---+--¬ ---+--¬
¦ Да ¦ ¦ Нет ¦
L--T--- L--T---
---+--¬ ---+--¬
¦ 4T ¦ ¦ 3T ¦
L------ L------

Рис. 2

Примечание к рисунку:

1, 2, 3, 4 - бэнды или группы;

3T - группа специалистов;

4T - группа старших специалистов;

1 - 4 - бэнд - группа вспомогательного персонала, в том числе рабочие;

FS - группа руководителей, реализующих функциональную стратегию;

BS - группа руководителей, реализующих стратегию бизнеса.

Определения уровня (грейда) должности

Словарь управления персоналом. Грейд - группа близких должностей определенного типа сотрудников, характеризующихся равным (или почти равным) размером зарплаты. Система грейдов является более продвинутой модификацией тарифной сетки.

Основа методики Watson Wyatt заключается в том, что оценка выполняемых работ осуществляется на основе двух групп факторов: знаний и навыков. Полная схема оценки знаний содержит два подфактора - образование (8 уровней оценки в баллах) и опыт (7 уровней оценки в баллах). Навыки оцениваются по трем подфакторам - физические (3 уровня), коммуникативные (6 уровней) и умственные (7 уровней).

Перечисленные знания и навыки отражаются в описании факторов, характеризующих содержание должности:



1. Функциональные знания.

2. Бизнес-компетентность.

3. Лидерство (руководство).

4. Решение проблем.

5. Влияние (значимость предоставляемых услуг для компании).

6. Функциональная сфера влияния.

7. Навыки межличностного общения.

Обратимся вновь к нашему примеру, приведенному ранее, по ЗАО “Метеор“.

1. Определение масштабов бизнеса для ЗАО “Метеор“ было сделано по показателям: годовой оборот компании (выручка от реализации), ассортимент реализуемой продукции, численность персонала, территориальные границы деятельности (табл. 6). По этим критериям ЗАО “Метеор“ было отнесено к небольшим компаниям, в которых для генерального директора устанавливается 16-й уровень базового должностного оклада в глобальной классификации (табл. 5) <1>.

--------------------------------
<1> См. “Кадровик. Кадровый менеджмент“, N 6/2008.

Таблица 6

Критерии классификации масштабов бизнеса
в методике Watson Wyatt


Типичный профиль
компании Численность
персонала Ассортимент
продукции или услуг Территориальные
границы деятельности
Небольшая Менее
100 чел. Небольшой Местный (национальный)
уровень
Средняя Более
1000 чел. Средняя или высокая
степень
диверсификации
ассортимента Национальный или
международный уровень
Большая Более
10 000 чел. Высокая степень
диверсификации Глобальный уровень

2. Определение категории (группы) должности. Как было отмечено, классификация должностей основана на содержании выполняемых работ. Поскольку оценка должностей в настоящее время осуществляется по разным методикам, то целесообразно дать сравнительный анализ российского и западного подходов на примере методики Watson Wyatt (табл. 7).

Таблица 7



Сравнительная классификация должностей

Общероссийского классификатора
профессий рабочих, должностей
и тарифных разрядов (ОКПДТР) РФ Методика Watson Wyatt
Единый тарифно-
квалификационный
справочник РФ Квалификационный
справочник должностей
руководителей,

специалистов и других
служащих в РФ
Рабочие Служащие (технические
исполнители) Технические
специальности Управленческие
специальности
Специалисты Вспомогательный
персонал Линейные
руководители
Руководители Служащие Руководители
среднего звена
Специалисты Руководители
высшего звена

Наименование профессий и должностей в РФ осуществляется в соответствии с официальным изданием Общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов (ОКПДТР), являющихся составной частью Единой системы классификации и кодирования информации (ЕСКК) РФ - ОК 016-94. Объектами классификации в ОКПДТР являются профессии рабочих и должности служащих.

В методике Watson Wyatt объектом классификации является роль, которую выполняют сотрудники в зависимости от решаемых задач, навыков, опыта и специальности (технической или управленческой).

При определении группы и грейда должности использовалась анкета из методики Watson Wyatt с использованием факторов описания содержания выполняемых работ и балльная оценка. Балльная оценка проводилась руководителями структурных подразделений компании ЗАО “Метеор“, анкеты обработаны автором. Полученные результаты - суммарная оценка в баллах некоторых должностей и соответствующий размер фактических выплат - представлены в табл. 8.

Таблица 8

Фрагмент сводной таблицы оценки должностей


N
п/п Должность Эксперты Средний
балл Фактические
выплаты,

руб.

N 1 N 2 N 3 N 4 N 5 N 6
1 Начальник склада 930 1 010 550 960 860 890 867 18 000
2 Начальник IT 910 880 870 860 1 110 926 29 000
3 Начальник
административно-
хозяйственного
отдела (службы) 890 1 010 530 870 780 1 020 850 23 200
4 Бухгалтер 720 900 440 900 690 800 742 9 000
5 Кассир-бухгалтер 530 810 410 760 530 770 635 14 800
6 Специалист
по маркетингу 910 1 010 840 1 120 630 740 875 18 125
7 Менеджер отдела
заказов 730 1 000 570 920 770 820 802 13 050
8 Менеджер
по продажам 920 1 020 970 1 020 760 910 933 14 800
9 Специалист
по охране труда 570 820 410 870 680 88 573 5 800
10 Администратор
по персоналу 770 920 580 1 000 750 804 13 450
11 Секретарь-
делопроизводитель 870 920 460 910 620 890 778 9 100
12 Водитель 600 840 410 920 580 920 712 19 780
13 Экономист 990 980 1 020 720 720 886 15 000

По данным таблицы с помощью программы Excel была построена линия оплаты и уравнение регрессии, позволяющие определить степень согласованности данных (рис. 3). Мы видим, что уравнение регрессии показывает слабую зависимость упорядоченных пар (оценки в баллах и размера заработной платы), что характеризуется и разбросом точек - значительным отклонением некоторых из них от средней линии. Это свидетельствует об ошибочном установлении окладов: о недооценке или переоценке должностей в компании. Поэтому нам необходимо было определить будущую среднюю линию оплаты, которая учитывала бы рыночную ситуацию и внутреннюю сопоставимость должностей.

Фрагмент графического соотнесения суммарной балльной оценки
должностей и фактического оклада


--------------------------------------------------------------------------¬
¦ 35 000 -T-----------------------------------------------------------¬ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ 30 000 -+-----------------------------------------------------------+ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ 25 000 -+-----------------------------------------------------------+ ¦
¦ ¦ * ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ y = 43,103x - 18 763 * ¦ ¦
¦ 20 000 -+------------------------------------------------------@----+ ¦
¦ ¦ @* ¦ ¦
¦ ¦ @ * ¦ ¦
¦ ¦ @ ¦ ¦
¦ 15 000 -+------------------------------------*---------@------*-----+ ¦
¦ ¦ * @ * ¦ ¦
¦ ¦ @ * ¦ ¦
¦ ¦ @ ¦ ¦
¦ 10 000 -+--------------------------------------@--------------------+ ¦
¦ ¦ @ * * ¦ ¦
¦ ¦ @ ¦ ¦
¦ ¦ * ¦ ¦
¦ 5 000 -+-----------------------------------------------------------+ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ 0 -+-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----+ ¦
¦ 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1 000 ¦
¦ ¦
¦-------------------¬ ¦
¦¦* Ряд 1 ¦ ¦
¦¦@ Линейный (ряд 1)¦ ¦
¦L------------------- ¦
L--------------------------------------------------------------------------

Рис. 3

С этой целью нами были разработаны новые должностные инструкции и проведена переоценка должностей. В результате такой работы все должности были сгруппированы, и для них установлены следующие грейды.

Вспомогательный персонал (1 - 4 грейд): уборщица, маркеры, водители транспорта, операторы погрузчиков, сборщики заказов.

Служащие (4 - 8 грейд) - секретарь, операционисты-консультанты отдела заказов, экспедитор, бухгалтер (калькулятор).

Специалисты (8 - 12 грейд) - экономист, бухгалтер, дизайнер, специалист по охране труда и технике безопасности, специалист по маркетингу, специалист отдела продаж.

Руководители.

Линейные (8 - 12 грейд) - заместитель руководителя отдела продаж, менеджеры по продажам, начальник АХС, начальник отдела информационных технологий, начальник транспортного цеха, начальник отдела складской логистики.

Среднее звено (функциональные руководители) (12 - 15 грейд) - заместитель генерального директора, финансовый директор, главный бухгалтер, руководитель отдела по управлению персоналом, руководитель отдела маркетинга, руководитель отдела внутренней логистики, руководитель отдела продаж.

Высшие руководители (16 грейд) - генеральный директор.

С учетом запланированного роста средней заработной платы в компании на 2007 г. были установлены диапазоны грейдов.

Разработка принципов выплаты переменной части
заработной платы


Определяя переменную часть заработной платы для персонала ЗАО “Метеор“, мы учли особенности мотивационных типов персонала, что нашло отражение в дифференцированном подходе к выбору программ премирования.

Для отделов продаж и внутренней логистики (транспортный цех и склад) было разработано положение о премировании. Работники этих подразделений характеризуются инструментальным и избегательным типом мотивации, что предполагает строгую зависимость от достигнутых результатов со значительной переменной частью. Поэтому премия выплачивается ежемесячно по установленным показателям и условиям премирования.

Таблица 9

Показатели, размеры, условия и порядок премирования

N Показатели
премирования Размер премии, в
% к должностному
окладу Условия
премирования Примечание
Департамент продаж
1. Выполнение плана
продаж в рублях
по установленному
ассортименту 20 Предоставление
установленной
ежемесячной
отчетности При невыполнении
условий
премирования
размер премии
снижается на 25%
2. Перевыполнение
плана продаж
в рублях за 1%
перевыполнения -
1% премии,

но не более 20
Департамент внутренней логистики
1. Выполнение плана
отгрузки
и поставки
продукции
в рублях
по установленному
ассортименту 10 Непревышение
установленных
нормативов по
горюче-смазочным
материалам При невыполнении
условий
премирования
размер премии
снижается на 25%
2. Перевыполнение
плана отгрузки и
поставки
продукции
клиентам в рублях за 1%
перевыполнения -
1% премии,

но не более 20 Снижение ошибок
при комплектовании
заказов
по сравнению
с предыдущим
периодом (склад).

Непревышение
установленных
нормативов по
горюче-смазочным
материалам
в пропорции
с перевыполнением
плана При невыполнении
условий
премирования
размер премии
снижается на 25%

Для персонала с профессиональным и патриотическим типом мотивации была предложена программа ежегодного бонуса за выполнение и перевыполнение плана продаж в тоннах и плана по прибыли. Условием начисления бонуса является выполнение ключевых показателей деятельности структурными подразделениями и сотрудниками.

Таблица 10

Показатели и условия начисления бонуса

N Показатели Размер бонуса, в %
от годового оклада Условия
выплаты Примечание
1. Выполнение плана
продаж в тоннах Отдел продаж,

транспортный цех,

склад - 20% Выполнение
ключевых
показателей
деятельности
(KPI - Key
Performance
Indicator) При невыполнении
ключевых
показателей
деятельности
(KPI)
установленный
размер бонуса
снижается
на 50 - 100%
по решению
оценочной
комиссии
Другие отделы - 15%
2. Перевыполнение
плана продаж
в тоннах Отдел продаж,

транспортный цех,

склад - за каждый 1%
перевыполнения - 2%
Другие отделы -
за каждый 1%
перевыполнения 1%
премии - не более 10%
3. Выполнение плана
по прибыли Отдел продаж,

транспортный цех,

склад - 15%.

Другие отделы - 10%

Ключевые показатели деятельности по структурным подразделениям устанавливаются дифференцированно. Например, для отдела продаж ключевыми показателями деятельности являются:

1) соблюдение сроков дебиторской задолженности (вводится норматив, который сравнивается с фактом);

2) расширение клиентской базы (определяется ежегодно):

оптовых покупателей с ________ до _________;

розничных покупателей с ________ до _________;

3) качество обслуживания клиентов (соблюдение сроков поставки, отсутствие претензий и возвратов) (устанавливается норматив и сравнивается с фактом);

4) своевременное выполнение заявок со стороны структурных подразделений компании.

Определение политики по социальным выплатам и льготам

При разработке социального пакета компании могут ранжировать льготы, то есть разделять их по значимости. При этом основные, или защитные, льготы предоставляются всем сотрудникам: питание, дополнительное медицинское страхование, пенсионное страхование, оплата проезда на работу и обратно.

Поскольку социальный пакет в компании разрабатывался впервые, то необходимо было предоставить такие дополнительные льготы, которые бы удовлетворили большинство работников. Из проведенного опроса мы определили наиболее предпочтительные программы:

1. Питание и проезд для всех сотрудников.

2. Добровольное личное страхование на случай смерти или утраты трудоспособности в связи с выполнением трудовых обязанностей для водителей транспортного цеха и складских рабочих в размере 10 тыс. на одного застрахованного работника. Эти выплаты в соответствии с НК РФ осуществляются из фонда заработной платы, на них начисляется единый социальный налог.

5 этап. Заключительным этапом разработки системы компенсаций и вознаграждений является разработка положений (локальных нормативных актов) об оплате труда: об установлении должностных окладов, о премировании, о ежегодном бонусе и оценке персонала. Внедрению компенсационной системы предшествует ее апробация и при необходимости доработка.

Л.Бабынина
К. э. н.,

доцент
Российской экономической академии
им. Г.В.Плеханова

Подписано в печать
25.07.2008