В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Проблема безопасности персонала при отборе кадров

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 6


ПРОБЛЕМА БЕЗОПАСНОСТИ ПЕРСОНАЛА ПРИ ОТБОРЕ КАДРОВ


Актуальность проблемы рискогенности персонала заключается в постоянно растущих требованиях качества выполнения поставленных перед кадровыми агентствами задач отбора кандидатов для постоянной работы в компаниях-работодателях. Исследования показывают, что около 80% ущерба материальным активам компаний-работодателей наносят их собственные сотрудники. Поэтому отбор персонала становится все более строгим и системным, а ключевым вопросом повышения эффективности работы кадровых агентств является распознавание рискогенных потенциалов кандидатов на вакантные места.

Внешним и наиболее существенным источником формирования персонала организации являются человеческие ресурсы рынка труда. Изменения их количественных и качественных характеристик происходят в зависимости от того, в рамках какой динамики находится генерирующая их социально-экономическая система - наращивания стабильности, развития или, наоборот, утрачивания стабильности и развития.

И если становление и развитие организации принципиально связано с выявлением, нивелированием и предотвращением рисков для хозяйственных субъектов, то утрачивания стабильности и развития связано с обратными действиями. В связи с чем, чтобы быть успешным в условиях рынка, руководство организацией должно обладать потенциалом принятия решений в рискогенных ситуациях, быть в состоянии эффективно управлять рисками.

Словарь управления персоналом. Кадровые риски определяются как потенциальные потери или угрозы, связанные с собственным персоналом предприятия. Риски классифицируются на две группы: к первой относятся кадровые риски количественного характера, связанные с недостатком или избытком трудовых ресурсов у конкретной организации; ко второй группе относятся кадровые риски качественного характера, связанные с несоответствием фактических характеристик имеющегося у организации персонала предъявляемым к нему требованиям.

Не является секретом то, что сотрудник организации, наделенный склонностью и способностями к риску, с большей вероятностью, чем его осторожный и осмотрительный коллега, может вольно или невольно поставить организацию, ее персонал в нестабильное состояние, ухудшить ее финансовое состояние или, более того, привести к краху.

Вместе с тем успех ожидает такую организацию, в которой после принятия руководством и их командами стратегических решений весь персонал организации работает как хорошо отлаженная машина. И тем полезнее для организации будет каждый ее сотрудник, чем меньше он будет склонен к рисковому поведению. Тем самым получается, что выявление рискогенного потенциала работников в процессе управления организацией, подготовки к принятию кадровых решений включает в себя две задачи.

В первую задачу входит условие того, чтобы в исполнительской составляющей персонала организации не оказывались сотрудники с явными склонностями к риску. Более того, к неуправляемому риску. Любая результативная работа организации становится невозможной, если в ней объединяются рискоориентированные сотрудники, не способные к ритмичной, технологически выверенной работе. А потому в организацию в качестве персонала должны набираться как можно больше стабильных и компетентных сотрудников, т.е. таких, рискогенный потенциал которых ограничен разумными пределами.

Важнейшим условием второй задачи является выявление не только потенциалов талантливых и, соответственно, рискогенных сотрудников, но и определение стратегии и тактики взаимодействия с ними, эффективными и безопасными для организации. А потому управление таким персоналом должно быть связано с непрекращающимся поиском организационно-технологических форм и средств нейтрализации возможных вредных и разрушительных действий рискогенных сотрудников.

Поиск же таких форм и средств, в свою очередь, требует решения проблемы распознавания в людях склонностей к принятию рисковых решений. Что является невозможным без ясного понимания синергетической природы рискогенных качеств человека.

Согласно проведенным исследованиям установлено, что из 100% органически склонных к риску людей, у 60% рискогенные качества имеют генетическую, наследуемую природу. К ним относятся т.н. экстремалы, тяга к “получению адреналина“, потребность в связанных с опасностью сильных ощущениях у которых обусловлена биологически. В свою очередь, около 40% рискоголиков приобретают рискозависимость в процессе социализации и формирования личного жизненного опыта.

К этому стоит добавить и то, что поставить свою организацию в рисковое положение могут также сотрудники, не имеющие отношения к рискогенности, ни наследуемой, ни приобретенной. Здесь в качестве причины может выступать отсутствие или неполнота у сотрудников компетентности, профессиональности, организованности и других характеристик состояния персонала.

Следует сказать, что понимание процессов формирования рискогенных характеристик персонала в ходе расширения или эволюции жизненного и профессионального опыта достаточно непростое дело. Поскольку людям вообще в повседневной реальной жизни приходится сталкиваться с огромным разнообразием конкретных обстоятельств, вызывающих необходимость рисковать.

Позже, при успешном повторении обстоятельств риска, у некоторых из них может появляться потребность в повторении. То есть то, что понимается нами как появление рискозависимости. Более того, замечено, что на первый взгляд не активный, не смелый человек нередко совершает рисковых поступков больше, чем человек активный и внешне смелый. Не случайно и по сегодняшний день бытует достаточно старая формула “чужая душа - потемки“. В связи с чем закономерно возникают вопросы не только о надежных методических средствах выявления, но и об измерении рискогенных характеристик кандидатов на вакантные места в штатном расписании организации.

В процессе распознавания способностей кандидатов на должность риски в работе с реформируемыми человеческими ресурсами связаны с рядом обстоятельств:

- отсутствие системности, полноты, концептуальности в оценке кандидатов на вакантные должности, и подмена этого фрагментарными наборами как характеристик кандидатов, так и требований к ним;

- отсутствие в оценке кандидатов связи с их реальными возрастными изменениями;

- наличие субъективных ошибочных заключений специалистов по отбору о возможностях кандидатов, что может повлечь за собой неспособность в будущем осуществлять важные для организации функции, в том числе и управленческие.

Проведение оценок кандидатов на должности без детального учета требований конкретных вакансий:

- отсутствие в технологиях отбора кандидатов фильтров на пути проникновения в организацию людей, имеющих какое-либо отношение к криминальной деятельности, потенциально могущих нанести ей огромный ущерб;

- отсутствие ориентации на выявление способностей и готовности кандидатов на должности к руководящей работе в рыночных условиях;

- отсутствие технологий выявления у кандидатов на должности соответствия их индивидуальных поведенческих характеристик требованиям корпоративной культуры;

- отсутствие установки на формирование представлений о будущем деловом поведении кандидатов на должности.

Ошибочность игнорирования указанных обстоятельств подбора кандидатов на должности несет в себе очень серьезные опасности для организации по следующему ряду причин:

- может детерминировать сбои в работе любых, в том числе ключевых, подразделений организации, так как работа с персоналом распространяется на организацию в целом;

- нераспознание и игнорирования ошибок этого плана могут вести к тому, что организация не будет в состоянии адекватно вести себя при сбоях в работе;

- ошибки в подборе людей на должности могут порождать явления, которые трудно отличать от следствий, не связанных напрямую с кадровой работой.

Есть основания для выделения трех областей пространства отбора, по отношению к которым необходимо выявлять соответствие кандидатов, претендующих на получение работы в организации.

К первой области исследователи и практики традиционно относят требования к персоналу, предъявляемые спецификой той или иной работы.

Второй областью является область организационной культуры. Не является секретом то, что даже высококомпетентный и ответственный специалист, полностью соответствующий требованиям вакансии, может не только оказаться неуспешным на новой должности, но и стать источником многих проблем организации. И это может оказаться по одной и единственной причине того, что принципы и правила организационной культуры, которой он следовал на прежнем месте работы, существенно отличаются от организационной культуры его нового места работы.

Конечно, определенным компенсатором в случае серьезного различия личной культуры кандидата на должность и организационной культуры его нового места работы является распознавание возможностей кандидата адаптироваться к новой для него организационной культуре. И чем выше эта адаптационная способность, тем больше у кандидата на должность шансов получить работу в данной организации, даже когда расхождение в культурах достаточно велико.

Третьей областью является область представлений, видения, каким должен быть новый работник, у руководителя новой организации, принимающего окончательное решение о приеме кандидата на должность. Причем для решения проблемы распознавания должна быть не только установлена связь между данными областями, но и проведена необходимая конкретизация.

В связи, например, с организационной культурой эта конкретизация может иметь следующую структуру:

- понимание персоналом назначения (миссии) организации и ее целей;

- ценности, разделяемые персоналом организации;

- установки на восприятие экономической и социальной среды событий и явлений, связанных с функционированием и развитием организации;

- нормы как выражение допустимого и недопустимого в поведении персонала;

- организации;

- правила как указатели на технику и технологию поведения, обеспечивающие достижение конкретных результатов конкретных работ в поле целей организации;

- символы как признаки принадлежности людей к организации;

- навыки - привычки к определенному поведению в организации, которые на уровне подсознания (в автоматическом режиме) включают механизмы побуждения людей к действиям в рамках предписаний именно данной организационной культуры.

Как уже отмечалось, потенциал возможного ущерба организации начинает складываться при кадровом отборе на замещение вакансий. Согласно имеющейся статистике по этому вопросу около 80% ущерба материальным активам компаний наносится прошедшим отбор собственным персоналом. И только 20% действий, нарушающих безопасность компании и выражающихся в несанкционированном доступе к конфиденциальной информации, имеют внешние источники.

Все это происходит потому, что критериями кадрового отбора часто являются лишь характеристики, определяющие успешное выполнение конкретной работы, конкретной задачи. А потому собственно вопросы будущей безопасности организации нередко не выходят на первый план или просто не имеются в виду при отборе персонала. Несущие ответственность за эффективный отбор сотрудники компании не принимают во внимание то, что ошибки в подборе и отборе чреваты угрозой безопасности компании из-за приема на работу тех, кто, обладая не раскрытым потенциалом рискогенности, умышленно или неумышленно способен нанести вред компании в той или иной области.

В связи с отмеченными общими особенностями отбора и подбора персонала, не в полной мере учитывающих перспективы безопасности с точки зрения организации, от кадровой службы требуется включения в свою деятельность следующего ряда аспектов:

- защита организации от проникновения людей, имеющих связи с криминальными структурами;

- выстраивание барьеров перед людьми, склонными к воровству: чем выше должность, которую может занять такой человек, тем больший экономический ущерб он может нанести компании, принявшей его на работу;

- проверка работника на склонность к злоупотреблению алкоголем и употреблению наркотиков;

- обеспечение информационной безопасности компании, куда входит защита секретов производства (ноу-хау), защита баз данных, результатов маркетинговых исследований, планов, связанных с заключением договоров с другими компаниями, другая информация, важная для сохранения конкурентоспособности;

- такой очень часто недооцениваемый аспект безопасности при подборе новых сотрудников, как их соответствие требованиям организационной культуры: известно, что даже отдельный сотрудник, придерживающийся разрушительных или деструктивных установок, может нанести очень большой вред организации (ухудшение морально-психологического климата, склоки, конфликты, ухудшение трудовой и исполнительской дисциплины и пр.)
Включение перечисленных аспектов должно быть дополнено рядом подходов, позволяющих решать проблемы безопасности при подборе персонала.

Одним из них является формирование гарантий нерискогенности подбираемых кадровым агентством работников. Эти гарантии агентство, как правило, дает не только на основании того, что методы отбора и проверки данных, представленных кандидатами, дают такую уверенность, но и потому, что многие агентства достаточно давно работают с людьми, включенными в их базу данных.

Другим подходом является получение максимально полной информации о новом сотруднике, не совсем точно называемое иногда методом “сарафанное радио“. Наряду с рекомендациями, имеющими отношение к работе, в рамках подхода используется информация, относящаяся к знаниям, умениям и навыкам, другим характеристикам кандидата, необходимым для успешного выполнения работы. Акцент делается на те характеристики, которые отличают эффективных сотрудников от сотрудников не эффективных.

Важнейшими характеристиками рекомендаций являются их проверяемость, справедливость и валидность (обоснованность). Если система проверки рекомендаций несправедливо дискриминирует какую-либо группу или не имеет отношения к успешности выполнения работы, в эту систему вносят изменения или отказываются от нее совсем. Без такого отношения проверка рекомендаций будет не только юридически неправомерна, но и поставит под сомнение способность организации подбирать компетентных работников.

При проверке рекомендаций следует опираться на информацию, носящую максимально объективный характер. В нее входят не только биографические данные или наблюдения за поведением кандидата, но и экспертные оценки личностных качеств претендентов на замещение вакансий.

По трудовому законодательству у кандидатов следует запрашивать письменное разрешение на контакт с теми лицами, которые дали им рекомендации. При контакте с лицом, давшим рекомендацию, следует выяснять, как долго он (она) знает рекомендуемого и какую должность он (она) занимает. Эта информация может оказаться полезной для определения обоснованности, достоверности и валидности информации, указанной в рекомендательном письме, и выяснения того, имеет ли человек, давший рекомендацию, соответствующие полномочия на это.

Люди, производящие проверку рекомендации по телефону или в личных контактах, должны пройти соответствующее обучение тому, как проводить собеседование (интервью) с лицом, давшим рекомендацию. Необходима соответствующая подготовка, чтобы знать, как правильно формулировать вопросы и как записывать полученную информацию, чтобы повысить ее объективность.

Вся информация, полученная в результате проверки рекомендаций, должна фиксироваться в письменном виде. Если кандидат представил рекомендации, но эта информация не поддается проверке, кандидату предлагается предоставить дополнительные рекомендации. Важно помнить, что зачисление в штат кандидата, не прошедшего полной проверки рекомендаций, дело достаточно рискованное.

Помимо рекомендаций следует тщательно проверять информацию, приведенную в форме “Сведения о кандидате“ и в резюме. В частности, это информация из школы, которую закончил кандидат (подтверждение наличия грамот, медалей за успеваемость), института (наличие диплома с отличием) и с прежних мест работы (правильность указанных сроков работы, наименование занимаемой должности, исполняемые обязанности). Если при проверке обнаруживаются какие-то расхождения - это сигнал к тому, что здесь требуется усилить внимание.

Следует осторожно использовать информацию негативного характера. Такая информация, полученная в ходе проверки рекомендаций, часто служит основанием для отказа кандидату. В связи с чем, до того как использовать полученную негативную информацию, следует подтвердить ее точность через другие источники. Кроме того, решения, принимаемые по разным кандидатам, должны быть последовательными (т.е. на основе сходной информации должны приниматься сходные решения).

Наряду с приведенными подходами, не менее плодотворным является подход, заключающийся в создании организацией собственной службы безопасности для дополнительной проверки кандидатов и предоставляемых ими сведений. Так, например, обязательно создание такой службы в банках. В нее, как правило, привлекают бывших сотрудников силовых структур, обладающих соответствующими знаниями, навыками, связями и возможностями. При проверке кандидатов служба безопасности может действовать параллельно с кадровой службой. Она проверяет работника на отсутствие судимостей, отсутствие связи с криминальными структурами, отсутствие претензий предыдущих работодателей с точки зрения его честности и надежности. Проверка кандидата при приеме на работу может предполагать выяснение того, попадал ли этот человек в ДТП, можно ли ему доверить, например, автомобиль фирмы? В некоторых фирмах работнику даже могут предложить принести из отделения милиции справку на себя, подтверждающую, что у него нет никаких проблем с правоохранительными органами. Целесообразно создание такой службы и в кадровых агентствах.

Для обеспечения безопасности организации при подборе сотрудников необходимым является не только создание отделов подбора персонала в кадровой службе крупных организаций, но и обязательное введение должности менеджера по отбору персонала в небольших организациях.

Таким образом, правильная организация процесса подбора персонала, особое внимание кадровой безопасности, контролю рискогенности формируемого персонала является важнейшим условием приобретения организацией необходимых ей добросовестных и честных сотрудников, формирующих не только конкурентоспособность, но и организационную культуру.

Литература

1. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002.

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007.

3. Жариков Е.С., Парамонов А.А. Риски в кадровой работе: Книга для руководителя и менеджера по персоналу. - М.: МЦФЭР, 2005.

С.Ярцева
К. э. н.,

доцент
Государственного университета управления

А.Архипова
Консультант
КА “Диаманд-Персонал“

Подписано в печать
25.05.2008