В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Внедрение системы контроллинга. Как преодолеть сопротивление сотрудников

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 6


ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА.

КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ СОТРУДНИКОВ


Научно-технический прогресс заставляет современные предприятия превращаться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней среды предприятий. Новым словом в управлении стало появление контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической задачи менеджмента, обеспечивающей принятие оперативных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг включает установление целей предприятия, текущий сбор и обработку информации для своевременного принятия управленческих решений, осуществление функций контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых значений и, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений.

До сих пор у многих российских руководителей нет четкого представления о контроллинге, его сущности, и это, пожалуй, одна из основных проблем в процессе постановки системы контроллинга на предприятиях.

Особое внимание уделено организации контроллинговой деятельности в рамках холдинга, поскольку эффективность работы службы контроллинга зависит не только от эффективности функционирования системы контроллинга внутри предприятия, но и от организации контроллинговой работы в объединении предприятий.

Руководство АК “Транснефтепродукт“, ставящее перед собой цель устойчивого развития, должно сформировать единую систему контроллинга, целевая задача которой заключается в системно-интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития холдинга.

Теоретические разработки и авторские рекомендации могут быть использованы на предприятиях холдинга, на предприятиях Самарской области в качестве руководства по формированию системы контроллинга.

Опыт успешно функционирующих и развивающихся предприятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на желания клиентов, а с другой - постоянно повышать результативность работы самого предприятия. Совместить эти два требования довольно сложно, и поэтому необходима модель построения организационной структуры управления, позволяющая принимать решения по различным направлениям и сферам деятельности: рынкам, продуктам, клиентам, подразделениям и т.д.

Совершенствование организационной структуры предприятия объединяет множество подходов, и один из них, который обеспечивает повышение качественных характеристик управления предприятием, - это выделение и управление центрами ответственности (УЦО). Именно этот подход используется в ОАО “Юго-Запад транснефтепродукт“.

Центр ответственности (ЦО) - структурное подразделение общества и дочернего предприятия (ДП), руководитель которого несет ответственность за достижение установленных контрольных показателей. Суть УЦО состоит в формализации отношений “руководство - сегмент организационной структуры“ в их полномочиях, ответственностях и реализации частично децентрализованного управления в отношении выделенных ЦО.

Центр доходов - структурное подразделение общества и ДП, руководитель которого отвечает за максимизацию продаж, за объем и сроки поступления финансовых ресурсов от продажи услуг по основным видам деятельности.

Центр расходов - структурное подразделение общества и ДП, руководитель которого отвечает за соблюдение установленных лимитов регулируемых им расходов.

Центр прибыли и инвестиций - центр ответственности общества, руководитель которого имеет возможность регулировать доходы и расходы общества с целью достижения положительного финансового результата, а также имеет полную самостоятельность в области управления инвестициями.

Существующая в ОАО “Юго-Запад транснефтепродукт“ система планирования, контроля и анализа определяется регламентом по финансово-экономическому планированию, контролю и анализу. Действующая в обществе система бюджетирования определяется, соответственно, регламентом бюджетирования.

Целью регламента по финансово-экономическому планированию, контролю и анализу является организация единого подхода к формированию системы финансово-экономического планирования, контроля и анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности Общества, позволяющая увязывать оперативные и тактические планы с долгосрочными целями развития, контролировать и своевременно корректировать финансово-хозяйственную деятельность Общества.

В связи с тем что ОАО “Юго-Запад транснефтепродукт“ имеет в своей структуре несколько юридических лиц, в целях планирования финансово-экономической деятельности и представления управленческой отчетности используются как бюджеты для каждого юридического лица, так и консолидированные бюджеты для всей группы юридических лиц, входящих в состав ОАО.

Определены следующие горизонты планирования финансово-хозяйственной деятельности компании:

- годовой горизонт планирования (с детализацией по кварталам);

- месячный горизонт планирования.

Годовой горизонт планирования с детализацией по кварталам применяется для всех форм бюджетов, в том числе и для операционных бюджетов. Для бюджета движения денежных средств используется дополнительно горизонт планирования на месяц.

Периодичность подготовки отчетности и контроля исполнения бюджетов совпадает с периодичностью подготовки бухгалтерской отчетности. Кроме того, по отдельным плановым показателям, например по бюджету движения денежных средств, допускается проведение оперативного контроля - месячного, ежедекадного, ежедневного. В данном случае периодичность контроля определяется руководителями соответствующих ЦО.

Основой для годового планирования являются контрольные показатели доходов, расходов и инвестиций, разрабатываемые компанией. В систему контрольных показателей включаются как консолидированные показатели, так и показатели для каждого ДО, учитывающие специфику деятельности отдельных подразделений общества. Консолидированные контрольные показатели формируются с учетом индексов-дефляторов цен на планируемый год, устанавливаемых Минэкономразвития России по отраслям промышленности, рассматриваются планово-бюджетной комиссией компании, утверждаются правлением компании и доводятся до ЦО компании, ответственных за их выполнение, в виде выписки из протокола заседания правления компании.

ЦО общества проводит в непосредственном взаимодействии с ДО разбивку консолидированных контрольных показателей на контрольные показатели для каждого ДО. Контрольные показатели, разработанные таким образом, доводятся до ДО информационным письмом общества. Контрольные показатели расходов, включая показатели затрат и финансирования на проведение текущего, капитального и ремонта автотранспорта и диагностических работ, затрат на инвестиции, финансирование научно-исследовательских работ, доводятся до ДО путем направления соответствующих программ, утвержденных правлением.

Соблюдение контрольных показателей в целом по холдингу и по каждому ДО позволяет обеспечить прибыль от текущей деятельности и аккумулировать средства для финансирования программы инвестиций и поддержания коэффициента текущей ликвидности.

Контроллинг - новое явление в организации, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление сотрудников. Для преодоления этого сопротивления и быстрого получения первых результатов и закрепления на предприятии стабильно работающей системы следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять. Феномен сопротивления новому общеизвестен, хотя на первый взгляд кажется парадоксальным.

Преодолеть сопротивление сотрудников внедрению новой системы можно путем информирования сотрудников о предстоящих изменениях в организационной структуре, внутренних коммуникациях путем личного общения руководителей предприятия со своими сотрудниками, используя внутренние печатные издания и т.д. Ниже рассмотрены другие методы преодоления сопротивления, но лучше всего эти способы комбинировать.

- Имитация. Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Распространение новых методов часто сравнивают с инфекционной болезнью. К тому же здесь действует своего рода синергический эффект: привлекательность внедрения новшества и подражания другим оказывается больше, чем привлекательность того и другого по отдельности. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть “как все“, ассоциироваться с целевой группой (“все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг, мы тоже внедряем, следовательно, мы передовые“), попыткой поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе.

- Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга.

- Выживание. В кризисной ситуации внедрение новых методов контроллинга может оказаться важным для выживания предприятия. Если сотрудники это понимают и если они преданы своей фирме, сопротивление изменениям будет минимальным.

- Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса - обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллинга - великолепная возможность упрочить свой статус.

Со временем отдел контроллинга может расширить свое влияние и свой штат. Вполне возможно, и предприятие должно быть к этому готово, что потребуется назначить на каждый участок, цех или группу участков своего контролера, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых. Такая организация работы службы контроллинга существует во многих крупных европейских промышленных компаниях. Но на начальном этапе создания такой системы нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора необходимой информации на уровне участков и цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для отдела контроллинга можно возложить на службы начальников участков.

Н.Кузьмина
Д. э. н.,

доцент
кафедры менеджмента
Самарского государственного
экономического университета

М.Харитонов
Начальник отдела ИМТО
Департамента финансов
Администрации городского округа Самары

Подписано в печать
25.05.2008