В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Модель сбалансированного управления в банковской сфере

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 5


МОДЕЛЬ СБАЛАНСИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ В БАНКОВСКОЙ СФЕРЕ


В последние годы в банковской сфере происходят значительные изменения, связанные с процессами укрупнения бизнеса и капитала. Этот процесс носит название “слияние и поглощение“ или Mergers and Acquisitions (M&A). В результате такого процесса образуется новая экономическая единица (новое юридическое лицо). Мотивы слияния могут быть самыми разнообразными - это и выживание, и защита от более крупных компаний, и диверсификация, и стремление к росту. Оправданность проведения сделки M&A определяется ростом ключевых показателей бизнеса после интеграции, причем ростом быстрым и опережающим по отношению к конкурентам, с минимальными потерями. От того, какой путь для интеграции выбирается, насколько правильно выбран актив, зависят показатели бизнеса в будущем.

Крупнейшими покупателями на рынке банковских слияний за последние годы стали российские банки, которые сформировали банковские группы и с той или иной степенью эффективности интегрировали бизнес приобретенных банков в рамках этих групп. В реальности основной целью приобретения банковских активов является не приобретение дешевой собственности, а увеличение общей стоимости и рыночной доли бизнеса собственников группы, поэтому действительную эффективность слияния/поглощения можно оценивать только по прошествии некоторого времени.

Любой бизнес можно сделать нерентабельным или низкорентабельным, если не управлять им качественно. Заметно, что банки, осуществляющие слияние/поглощение, достигают одной из поставленных целей, т.е. способны увеличивать суммарные активы быстрее конкурентов. Однако для того, чтобы поглощения были признаны эффективными, необходим так называемый синергетический эффект, т.е. превышение темпов роста доходов над темпами роста активов при очень позитивной динамике в целом. Такого эффекта невозможно достичь, если у банка нет эффективной стратегии развития рыночных позиций, иными словами, неверно сформулированы стратегия и цели.

Четкая, ясная и развернутая на всех уровнях управления корпоративная стратегия является неоспоримым конкурентным преимуществом успешного банка. В качестве примера может служить разработанная корпорацией “Уралсиб“ <1> при консультативной и методологической поддержке компании Balanced Scorecard Collaborative/Palladium Group модели сбалансированного управления “7М“ <2>.

--------------------------------
<1> Финансовая корпорация “Уралсиб“ работает на рынке финансовых услуг с 1997 г., в 2003 г. осуществила процедуру слияния с банком “Никойл“, в результате чего возник банк “Уралсиб“.

<2> Подробное описание модели “7М“ опубликовано в журнале “Корпоративные новости“ в 2007 г.

Модель сбалансированного управления включает в себя семь взаимосвязанных модулей. Каждый модуль имеет разделы, работа над которыми по определенному сценарию дает полноту картины и понимание стратегии. Модель позволяет на каждом из пяти уровней иметь свой набор разделов, спланировать и организовать работу с помощью логически увязанных шагов. При этом каждый шаг имеет конкретные цели и планируемые результаты. Общая модель, уровни каскадирования и операционализации стратегии представлены на рис. 1.

Процесс каскадирования корпоративной стратегии

----------------------------------------------------¬
¦ ¦
¦ ¦
¦ ----------------------------------------¬ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ----------------------------¬ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ----------------¬ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ----¬ ¦ ¦ ¦ ¦
- - - - + - - + - - + - - + - - + - корпорация -¦- - -¦- - -¦- - -
¦ ¦ ¦ ¦ L+--- ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Стратегический¦ ¦ ¦ ¦/ стратегические направления
уровень ¦ ¦ ¦ L---------------- ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ виды бизнеса¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦/ и ключевой функционал ¦
- - - - + - - + - - +----------------------------- - - - - -¦- - -
¦ ¦ ¦ подразделения ¦ ¦
Операционный ¦ ¦ ¦ ¦
уровень ¦ L------------------+--------------------- ¦
¦ ¦/ ключевые сотрудники ¦
¦ ¦
- - - - +----------------------------------------------------- - -

Рис. 1

Остановимся на 4-м и 5-м уровнях планирования. Здесь происходит операционализация стратегии, т.е. ее развертывание до уровня структурных подразделений и ключевых сотрудников. Основными инструментами визуализации и структурирования служат их карты деятельности (Performance Maps), аналог российских карт компетенций. Именно с их анализа Департамент управления персоналом начинает подготовку к планированию изменений в кадровой политике посредством внутреннего аудита интеллектуального капитала.

Общий аудит интеллектуального капитала подразумевает рассмотрение нематериальных активов корпорации, их документальное оформление, фиксирование состояния на текущий момент и подсчет их стоимости. Знание своего интеллектуального капитала <3> дает богатую информацию, имеющую особую ценность в следующих ситуациях:

- Подтверждение способности организации достичь своих целей.

- Планирование исследований и разработок.



- Аккумулирование исходной информации для составления программ по реорганизации.

- Постановка целей обучающих программ и программ подготовки для сотрудников организации.

- Оценка стоимости организации.

- Расширение границ корпоративной памяти.

--------------------------------
<3> Подробнее см. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. СПб.: Питер, 2001.

В целом аудит интеллектуального капитала проводится, чтобы определить совокупность необходимых ресурсов для осуществления изменений и выявить те из них, в которых организация испытывает недостаток.

Отметим, что аудит персонала осуществляется аудиторской командой, в состав которой входят специалисты различных департаментов организации (можно воспользоваться и услугами сторонних консультантов), таких как:

- Специалисты в области корпоративной стратегии (в Уралсибе - Офис стратегического менеджмента).

- Финансовые эксперты.

- Специалисты Департамента управления персоналом.

- Аналитики в области знаний.

- Эксперты в области интеллектуальной собственности.

- Специалисты по маркетингу.

Методы оценки интеллектуальных активов очень разнообразны: интервьюирование сотрудников, тестирование и аттестация, самооценка, оценка руководителем, анкетирование, оценка коллегами т.п.

Аудит персонала, проведенный в банке корпорации “Уралсиб“, позволил скорректировать систему сбалансированных показателей (BSC), ввести универсальную систему показателей (PBSC), систему ключевых показателей эффективности работы с персоналом (KPI), внести изменения в кадровые технологии.



Словарь управления персоналом. Интеллектуальный капитал - капитал, воплощенный в знаниях, умениях, опыте, квалификации людей. Отдача такого капитала имеет место в виде качества и производительности труда работников.

Бенчмаркинг (англ. bench mark - начало отсчета) - метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов; основан на анализе конкретных результатов и их использовании в собственной деятельности. Выделяют: конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей продукции, бизнес-процессов с аналогами прямых конкурентов; функциональный бенчмаркинг - сравнение эффективности отдельных функций (например, логистики, управления персоналом) компаний одной отрасли, необязательно прямых конкурентов; общий бенчмаркинг - анализ и восприятие передового опыта компаний, действующих в других отраслях; внутренний бенчмаркинг - сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации и восприятие, внедрение лучших приемов работы, бизнес-процессов.

Отдельно остановимся на методах измерения результатов деятельности служб управления персоналом. На рис. 2 показаны задачи аудита служб управления персоналом.

Задачи аудита СУП

------------------------------------------------¬
------+Уровни аудита службы управления персоналом (УП)¦
¦ L------------------------------------------------
¦ ------------------------------------------¬
+---------->¦Стратегический ¦
¦ L--T---------------------------------------
¦ ¦ --------------------------------------------------¬
¦ ¦ ¦Исследуется степень интеграции практики ¦
¦ L------->¦управления персоналом в организационную стратегию¦
¦ ¦и планирование, централизация функций управления ¦
¦ ¦персоналом ¦
¦ L--------------------------------------------------
¦ ------------------------------------------¬
+---------->¦Управленческий ¦
¦ L--T---------------------------------------
¦ ¦ --------------------------------------------------¬
¦ ¦ ¦Фокусируется внимание на взаимоотношениях службы ¦
¦ ¦ ¦управления персоналом с линейными менеджерами, ¦
¦ L------->¦а также на степени правильности применения ¦
¦ ¦линейными менеджерами рекомендаций службы ¦
¦ ¦управления персоналом ¦
¦ L--------------------------------------------------
¦ ------------------------------------------¬
L---------->¦Операционный ¦
L--T---------------------------------------
¦ --------------------------------------------------¬
¦ ¦Направлен на детальное рассмотрение правильности ¦
L------->¦отдельных процедур, характеризующих ¦
¦функционирование службы управления персоналом ¦
L--------------------------------------------------

Рис. 2

Мониторинг управления персоналом специалистами корпорации “Уралсиб“ позволяет выделить наиболее важные показатели эффективности службы УП:

1. Соответствие перспективного плана по УП бизнес-задачам компании.

2. Добавленная стоимость на одного работающего (показатель эффективности управления).

3. Стоимость одного работника по категориям.

4. Вклад СУП в бизнес-результат компании.

5. Возврат, отдача на инвестиции в персонал, в том числе на мероприятия и программы (HR ROI).

6. Соотношение роста производительности и роста оплаты труда.

7. Процент соответствия менеджмента модели корпоративных компетенций.

8. Текучесть кадров и сумма потерь при увольнении работника.



9. Процент затрат на персонал в операционных расходах.

10. Уровень готовности резерва.

11. Численность персонала с точки зрения оптимизации и др.

Кроме того, концепция ИСО 8402 TQM (подход к менеджменту организации, нацеленный на качество, основан на участии всех работников и направлен на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителей) предполагает использование различных методов и средств. К числу наиболее известных, получивших широкое распространение в мире, относится бенчмаркинг.

Этот метод применяется и в банках. Содержание бенчмаркинга связано с действиями организации по сравнительной оценке своего состояния, производимой в случае, когда обнаруживается потребность в изменениях, т.е. это своего рода система изучения, отбора и внедрения передового опыта.

Банк “Уралсиб“ следует принципам корпоративного управления. Аналитическая служба, офис стратегического менеджмента и служба управления персоналом осуществляют поиск и отбор лучших методов работ, которые приводят к первоклассным результатам.

Задачей корпорации “Уралсиб“ является функционирование всех ее подразделений как единого и слаженного механизма. Успех зависит от того, насколько тщательно и взвешенно будет разработана ее стратегия, насколько грамотно она будет развернута до операционного уровня, насколько будет понятной и принятой всеми сотрудниками. И в этом существенную роль призвана сыграть служба управления персоналом.

Руководство банка намерено продолжать внедрение эффективных моделей, которые уже успешно показали себя в западной практике и, по сути, являются необходимостью на современном отечественном рынке. Бенчмаркинг позволил банку внедрить лучшую практику в процессы своих подразделений, а также мотивирует сотрудников, чье творчество необходимо для реализации его результатов и позволяет преодолеть сопротивление персонала по отношению к изменениям.

А.Первенцев
Старший консультант
по подбору персонала

Подписано в печать
25.04.2008