В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Потребность в сотрудниках закладывается заранее

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 4


ПОТРЕБНОСТЬ В СОТРУДНИКАХ ЗАКЛАДЫВАЕТСЯ ЗАРАНЕЕ


При планировании закладываются основы дальнейшего наращивания потенциала персонала. Это важная стадия в жизненном цикле предприятия. Отклонение численности персонала как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала.

Нехватка приводит к недоиспользованию производственного потенциала, чрезмерная нагрузка - к недоиспользованию их индивидуального потенциала. Из вышесказанного следует, что цель планирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который вызван несовпадением потенциально формируемых в процессе работы и обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

ОАО “ОГК-5“ - первая из созданных в результате реформы электроэнергетики генерирующих компаний. Лидерство на рынке электроэнергии означает не только увеличение продаж электроэнергии, модернизацию оборудования, но и постоянное повышение уровня компетентности персонала. В условиях жесткой конкуренции наличие “в нужное время в нужном месте мотивированного персонала необходимой квалификации“ может являться критичным стратегическим фактором.

Решение проблемы дефицита технических специалистов в электроэнергетике, в том числе и тех, чьи управленческие и профессиональные компетенции позволят не только успешно существовать на рынке, но и активно развиваться, создавая новые генерирующие объекты, решение вопросов кадрового обеспечения инвестпрограммы возможно путем формирования плана персонал-маркетинга и его интеграции в общий план развития организации.

Разработка плана персонал-маркетинга

Прежде чем приступать к разработке плана конкретных действий, мы провели анализ подсистемы маркетинга и планирования персонала, по результатам которого были сделаны следующие выводы:

1) в организации присутствует только оперативное кадровое планирование, да и то на 50% базирующееся на интуиции руководителей, а не на научном подходе;

2) маркетинг персонала полностью игнорируется, т.к. крупные компании, монополисты в своей области (ГРЭС зачастую являются градообразующими предприятиями), никогда не испытывали дефицита в рабочих и инженерных кадрах. За счет градообразующего статуса станции, ее руководство не задумывалось о том, какое мнение о ГРЭС как о работодателе сложилось на рынке труда, и уж тем более не заботилось о том, чтобы дополнительно его (имидж) улучшать;

3) стратегическое планирование потребности в персонале в организации не проводится. Тактическое планирование проводится только в рамках составления бюджета затрат на персонал на следующий год, при этом используется только экспертное мнение руководителей подразделений по приоритетности и срокам закрытия имеющихся вакансий в существующем на момент планирования штатном расписании;

4) документов, регламентирующих процесс и распределяющих ответственность за тот или иной этап кадрового планирования, в организации не существует. Функции и ответственность размыты.

Словарь управления персоналом. Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации.

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.

Планирование потребности в персонале - начальная ступень процесса кадрового планирования. Планирование потребности в персонале базируется:

- на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах;

- на штатном расписании;

- на плане замещения вакантных должностей;

- на финансовом, инвестиционном и других разделах плана организации.

В условиях динамичного роста компании, когда создаются не просто новые отделы, но целые функциональные направления (дирекция по новой генерации в центральном офисе и региональные штабы - в филиалах), недопустимо пренебрегать планированием человеческих ресурсов.

Для документального закрепления основных целей и задач, стоящих перед подразделением, в результате проведенного анализа было разработано положение о региональном штабе.

В соответствии с целью и задачами, с учетом специфики деятельности регионального штаба была разработана его структура. Для разработки организационной структуры экспертам было предложено ответить на ряд вопросов:

1. Цель и результаты деятельности.

2. Какие присутствуют взаимосвязи с внешней средой?

3. Как разделены процессы в организации?

4. Как возможно сгруппировать протекающие в организации процессы?

5. Какие должны быть внутренние связи в организации (вертикальные - горизонтальные, формальные - неформальные, функциональные, подчиненности)?

6. Каков должен быть диапазон контроля и масштаб управляемости?

7. Распределение прав и ответственности.

8. Определение уровня централизации и децентрализации.

9. Стратегический принцип функционирования.

Для определения возможностей и угроз, которые поджидают компанию на рынке труда, места компании и оценки ее конкурентоспособности был проведен СВОТ-анализ (табл. 1), результатом которого стал план персонал-маркетинга (табл. 2).

Таблица 1

Сводная аналитическая матрица возможных мероприятий
в области маркетинга персонала


(O) Возможности внешней среды (S) Угрозы внешней среды
Конкурентоспособная
заработная плата Известность
компании -
занимает
первые места
в рейтингах Региональная
сеть Усиление
позиций
конкурентов Модно работать
в иностранных
компаниях “Война за
таланты“
(нехватка
кандидатов)
Сильные
стороны Низкая текучесть
на ключевых
позициях Разработка
мероприятий
по продвижению
на рынок труда
конкурентных
преимуществ
компании, а также
усиление мотивации
уже имеющихся
сотрудников Использовать
лидирующие
позиции
компании
в рекламной
кампании
ОАО “ОГК-5“
как
работодателя Формирование
кадрового
резерва Разработка
и внедрение
программы
лояльности
сотрудников Патриотическая
пропаганда,

пропаганда
возможностей,

которые
открываются
для специалистов
в сфере
энергетики
в результате
реформы РАО Предоставление
сотрудникам
уникальных благ
для данного
регионального
рынка и полного
соцпакета
Большие
возможности
организации
по развитию
своего персонала Создание
системы
обучения
в рамках всей
компании
(корпоративный
университет) Повышение
прозрачности
системы
обучения
(каждый
сотрудник
должен видеть
перспективу)
Возможность
работать рядом
с известными
на рынке
личностями Использование
конкурентного
преимущества
при привлечении
персонала Увеличение
количества
узнаваемых
консультантов,

PR-имен Пропаганда
ключевых
консультантов
среди кандидатов
каждого рынка
Прозрачность
работы
над проектом Пропаганда
сильной
стороны
в СМИ
Отработанные
технологии
работы,

информационная
база данных Стандартизация
процедур
и объединение
информационного
пространства Ужесточение
процедуры
контроля за
взаимодействием
с кандидатами
Быстрый рост
компании Предложение
выгодной зарплаты
кандидатам Обучение
наряду с более
жестким
контролем Внедрение
системы
наставничества
Слабые
стороны Слабая
осведомленность
кандидатов
о специфике
работы,

о финансовой
привлекательности Пропаганда в СМИ привлекательности отрасли,

используя известность компании, лидирующие
позиции, высокие зарплаты, широкие возможности
(региональную сеть) Патриотическая
пропаганда,

пропаганда
возможностей,

которые
открываются
для специалистов
в сфере
энергетики
в результате
реформы РАО
Ненормированный
рабочий день
энергетиков Правильное позиционирование предложения,

нацеленность на определенную группу кандидатов Обучение тайм-
менеджменту
Специализация
(воспринимается
как заужение
опыта) Возможность переезда в другой город, участие
в подобном проекте в другом регионе и, возможно,

на более высокой должности
Медленный
карьерный рост Внедрение методики отсева
карьерно-ориентированных кандидатов

Таблица 2

План персонал-маркетинга

Наименование мероприятия Исполнители Сроки/
Периодичность
Анализ имиджа
компании как
работодателя Анализ внешнего имиджа
компании как работодателя
Выбор и анализ источников
информации по маркетинговой
деятельности Дирекция УП 1 раз в год
Анализ рынка труда,

преимуществ и слабых сторон
конкурентов как работодателей Дирекция УП 1 раз
в полгода
Анализ кадрового потенциала
персонала Дирекция УП,

службы УП 1 раз
в квартал
Оценка конкурентоспособности
по количественным показателям
движения персонала Дирекция УП,

службы УП 1 раз
в квартал
Анализ конкурентоспособности
компании по результатам
общения с кандидатами Внутренний
рекрутер постоянно
Анализ внутреннего имиджа
компании как работодателя
Исследование
удовлетворенности сотрудников
имеющимися условиями труда Дирекция УП,

службы УП 1 раз в год
Анализ претензий во время
деловой оценки сотрудников Дирекция УП,

службы УП,

руководители
направлений 1 раз в год
Определение
качественной
и количественной
потребности
в персонале Определение перечня ключевых
компетенций на основные
позиции (проведение круглых
столов с руководителями
отделов, опрос мнений опытных
сотрудников по каждой
позиции) Дирекция УП,

службы УП,

руководители
направлений I квартал
Разработка методики отсева
карьерно-ориентированных
кандидатов Дирекция УП,

службы УП II квартал
Определение перечня
профессиональных требований
по каждой позиции Дирекция УП,

службы УП,

начальники
отделов I квартал
Определение количественной
потребности в персонале Руководители
направлений,

дирекция УП,

службы УП 1 раз в год
Сведение полученной
информации в общую базу
данных профилей должностей Дирекция УП,

службы УП,

отдел IT II квартал
Расчет затрат на приобретение
и дальнейшее использование
персонала Дирекция УП,

службы УП,

руководители
направлений 1 раз в год
Выбор источников
и путей покрытия
в персонале Сегментация рынка труда
для компании, выявление
целевых ниш для всех позиций Дирекция УП,

службы УП,

руководители
направлений II квартал
Формирование кадрового
резерва Дирекция УП,

службы УП,

руководители
направлений I - II
квартал
Формирование ЦПС для каждой
позиции Дирекция УП,

службы УП II квартал
Работа
над имиджем
внутри компании Разработка мероприятий
по повышению эффективности
внутренних коммуникаций
в области донесения
информации о конкурентных
преимуществах компании Дирекция УП,

службы УП,

сервисный
центр I - II
квартал
Разработка и внедрение
программы повышения
лояльности сотрудников Дирекция УП,

службы УП III - IV
квартал
Разработка и внедрение
системы наставничества Дирекция УП,

службы УП,

руководители
направлений III - IV
квартал
Создание системы обучения
сотрудников в рамках всей
сети Дирекция УП,

службы УП,

спец.

по обучению II - III
квартал
Проведение мероприятий
по разъяснению сотрудникам
принципов и задач обучения
в компании Дирекция УП,

службы УП,

спец.

по обучению III - IV
квартал
Изменение имиджа
на рынке труда Разработка мероприятий
по продвижению на рынок труда
конкурентных преимуществ
компании Дирекция УП,

службы УП I квартал
Пропаганда в СМИ
привлекательности отрасли,

используя известность
компании, лидирующие позиции,

высокие зарплаты, широкие
карьерные возможности
(крупнейшая региональная
сеть) Дирекция УП 1 раз в месяц
Разработка мероприятий
по подготовке компании
к участию в рейтинге “Лучший
работодатель года“ Дирекция УП,

службы УП III - IV
квартал

Планирование количественной и качественной потребности
в персонале


Следующим шагом формирования системы кадрового планирования стало определение количественной и качественной потребности в персонале.

Для определения общей количественной потребности в персонале была выбрана методика определения численности персонала через трудоемкость выполнения функций на основании Приказа Росстроя от 15 февраля 2005 г. N 36 “О нормативах затрат на содержание службы заказчика-застройщика при строительстве объектов для государственных нужд...“.

При определении количественной потребности на основе примененного метода учитывалось, что при разделении ответственности исполнитель одновременно участвует в нескольких смежных функциях, что увеличивает фактические затраты времени на исполнение функции и уменьшает численность персонала. Решением совета директоров штатная численность персонала регионального штаба для выполнения его основных задач установлена в количестве 29 человек (30-й человек - водитель).

Оценка качественного состава определялась исходя из требований разработанной структуры управления и кадровой политики компании. Для планирования качественной потребности по указанным позициям мы описали ее профиль. В организации разработана модель компетенций, которыми должен обладать каждый специалист в соответствии с требованиями корпоративной культуры компании и спецификой работы в данной должности. Экспертным путем было определено, на каком из этапов отбора персонала проявляются те или иные компетенции, для каждого этапа разработаны анкеты оценки кандидатов по компетенциям.

Планирование привлечения персонала

Следующим шагом после определения количественной и качественной потребности в персонале стала разработка плана привлечения персонала (табл. 3), в котором была определена приоритетность в подборе персонала, источники привлечения (внутренние, внешние или кадровые агентства) и ответственные лица за подбор каждой должности регионального штаба.

Таблица 3

План привлечения персонала

N
п/п Подразделение Должность Источник
привлечения Приоритетность
подбора
(от 1 до 5) Ответственный
исполнитель
1 Директор
по строительству Внутренний
резерв 1 Директор
по НГ
2 Технологический
отдел Начальник
технологического
отдела Внутренний
резерв 2 Директор
по НГ,

технический
директор,

директор
по персоналу
3 Технологический
отдел Ведущий
по оборудованию
турбинного
отделения Внутренний
резерв 3 Директор
по НГ,

технический
директор,

директор
по персоналу
4 Технологический
отдел Инженер
по вспомогательному
оборудованию Открытый
поиск 5 Директор
по персоналу
5 Технологический
отдел Инженер
по комплектации
технологического
оборудования Внутренний
резерв 4 Директор
по НГ,

технический
директор,

директор
по персоналу
6 Технологический
отдел Инженер
по оборудованию
котельного
отделения Внутренний
резерв 4 Директор
по НГ,

технический
директор,

директор
по персоналу
7 Технологический
отдел Инженер
по общестанционным
коммуникациям Открытый
поиск 5 Директор
по персоналу
8 Технологический
отдел Ведущий инженер
по архитектурно-
строительной
части основного
строительного
корпуса Открытый
поиск 3 Директор
по персоналу

Планирование адаптации новых сотрудников

В связи с созданием новой структуры предприятия актуальной проблемой является планирование адаптации новых сотрудников в коллективе. Разрабатывая систему адаптации на предприятии, автор исходил из того, что все нанимаемые сотрудники должны быть экспертами в своей области, а следовательно, обладать достаточным опытом работы (т.е. имеет место вторичная адаптация). В этот период новому сотруднику устанавливается должностной оклад на 15 - 25% ниже того, который компания готова платить за данную работу.

Управление адаптацией построено следующим образом: для каждого принятого на работу сотрудника составляется адаптационный план (табл. 4), содержащий конкретный перечень задач на период вхождения в должность и сроков их реализации.

Таблица 4

Пример адаптационного плана ведущего специалиста
по оборудованию турбинного отделения


N Перечень решаемых задач Срок исполнения Куратор
1 Разработка положения
об организации строительства Директор
по строительству
2 Взаимодействие с контрагентами
по проведению закупок,

необходимых ТМЦ Начальник ФПС,

начальник отдела
3 Составление совместно
с контрагентами графика
строительства Начальник отдела
4 Определение основных задач
и функций отдела Директор
по строительству
5 Постановка задач для создания ПО
“анализ рисков“ Начальник отдела
6 Согласование ТЗ по созданию ПО
“анализ рисков“ Начальник отдела
7 Контроль качества работ Начальник отдела
8 Контроль исполнения графика
строительства контрагентами Начальник ФПС,

начальник отдела

Таким образом, разработанный план мероприятий, системные действия по реализации данного плана позволят компании минимизировать риски, связанные с персоналом, повысить эффективность использования внутреннего кадрового потенциала и кадрового потенциала региона, в котором расположены станции-филиалы. Хотелось бы подчеркнуть, что формирование системы кадрового планирования в любой организации, а в особенности в той, в которой происходят серьезные организационные изменения, - процесс непростой, требующий слаженной работы руководителей высшего и среднего звена.

И.Совык
Специалист
Корпоративного учебного центра
Дирекции управления персоналом
ОАО “ОГК-5“

Подписано в печать
25.03.2008