В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Оперативный план работы с персоналом

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 4


ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ


Важнейшей составляющей кадрового планирования является оперативный план работы с персоналом, позволяющий обосновать комплекс оперативных действий в области управления персоналом организации.

Словарь управления персоналом. Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, привлечение, адаптация, высвобождение, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, расходы на персонал) признакам план с детальной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рис. 1.

Структура типового оперативного плана работы
с персоналом в организации


-------------------------------------¬
1 ¦ Собрать информацию о персонале ¦
L------------------T------------------
¦<----------------------¬
¦/ ¦
-------------------------------------¬ ¦
2 ¦ Определить цели планирования ¦ ¦
¦ производства ¦ ----+----------¬
L------------------T------------------ ¦ Проверить ¦
----------------------->¦ ¦ дополнительно¦
¦ ¦/ ¦ и, если надо,¦
¦ -------------------------------------¬ ¦сформулировать¦
¦ ¦ Проверить информацию о персонале ¦ ¦ цели заново ¦
¦ 3 ¦ на соответствие ее целям ¦ L---T-----------
¦ ¦ планирования производства ¦ ¦
¦ L------------------T------------------ ¦
¦ ¦/ ¦
¦ -------------------------------------¬ ¦
¦ 4 ¦ Могут ли быть реализованы цели ¦ Нет ¦
¦ ¦ кадрового планирования +------
¦ L------------------T------------------
¦ ¦/ Да
¦ -------------------------------------¬
¦ 5 ¦Спланировать потребность в персонале¦
¦ L------------------T------------------
¦ ¦/
¦ -------------------------------------¬
¦ 6 ¦ Спланировать привлечение персонала ¦
¦ L------------------T------------------
¦ ¦/
¦ -------------------------------------¬
¦ 7 ¦ Спланировать адаптацию персонала ¦
¦ L------------------T------------------
¦ ¦/
¦ -------------------------------------¬
¦ 8 ¦ Спланировать высвобождение ¦
¦ ¦ или сокращение персонала ¦
¦ L------------------T------------------
¦ ¦/
¦ -------------------------------------¬
¦ 9 ¦Спланировать использование персонала¦
¦ L------------------T------------------
¦ ¦/
¦ -------------------------------------¬
¦ ¦ Спланировать обучение, ¦
¦ 10 ¦ переподготовку и повышение ¦
¦ ¦ квалификации персонала ¦
¦ L------------------T------------------
¦ ¦/
¦ -------------------------------------¬
¦ ¦ Спланировать деловую карьеру, ¦
¦ 11 ¦ служебно-профессиональное ¦
¦ ¦ продвижение ¦
¦ L------------------T------------------
¦ ¦/
¦ -------------------------------------¬
¦ 12 ¦ Спланировать безопасность персонала¦
¦ ¦ и заботу о нем ¦
¦ L------------------T------------------
¦ ¦/
¦ -------------------------------------¬
¦ 13 ¦ Спланировать расходы на персонал ¦
¦ ¦ организации ¦
¦ L------------------T------------------
¦ ¦/
¦ -------------------------------------¬
¦ 14 ¦ Регуляторный контроль и развитие ¦
¦ ¦ отдельных видов планирования ¦
¦ L------------------T------------------
L------------------------

Рис. 1

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные:

- о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

- о структуре персонала (квалификационная, половозрастная и др. структуры; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

- о текучести кадров;

- о потере времени в результате простоев, по болезни;

- о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

- о зарплате работающих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы (рис. 2.).

Сведения о персонале

--------------------------¬
¦ Сведения о персонале ¦
L------------T-------------
--------------------+-------------------¬
----------------+---------------¬ -------------+------------¬
¦ Базовые данные ¦ ¦ Переменные данные ¦
L---------------T---------------- L------------T-------------
------------+-----------¬ ¦
---------+--------¬ ----------+--------¬ ¦
¦ Постоянные ¦ ¦Условно-постоянные¦ ¦
L--------T--------- L---------T--------- ¦
---------+--------¬ ----------+--------¬ ---------+--------¬
¦ Например: ¦ ¦ Например: ¦ ¦ Например: ¦
¦пол, год рождения¦ ¦ тарифная сетка, ¦ ¦ простои, прогулы¦
L------------------ ¦штатное расписание¦ L------------------
L-------------------

Рис. 2

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

- простоты - это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;

- наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

- однозначности - сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность излагаемого материала;

- сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

- преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

- актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными.

Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Схема планирования потребностей в персонале приводится на рис. 3.

Схема планирования потребности в персонале

------------------------¬ -----------------------------------¬
¦Планы организации: ¦ ¦Информация о персонале организации¦
¦план материально- ¦ L------------------T----------------
¦технического снабжения;¦ ¦
¦финансовый план; ¦ ¦
¦инвестиционный план; ¦ ¦
¦организационный план; ¦ ¦
¦производственный план; ¦ ¦
¦план сбыта и др. ¦ ¦
L-----------T------------ ¦
¦/ ¦/
------------------------¬ -----------------------------------¬
¦Предварительный ¦ ¦ Прогнозирование количественного ¦
¦количественный ¦ ¦ и качественного наличия персонала¦
¦и качественный расчет ¦ ¦ на временной горизонт ¦
¦будущей потребности ¦ L------------------------------T----
¦в персонале ¦ ¦
L---T-------------------- ¦
¦ ------------------------------------------------¬ ¦
¦ ¦Определение потребности в персонале путем ¦ ¦
L-------->¦сравнения будущей потребности в персонале и его¦<------
¦наличия по прогнозу ¦
L-----------------------T------------------------
¦/
------------------------------------------------¬
¦Планирование мероприятий по достижению ¦
¦или поддержанию количественного и качественного¦
¦соответствия между будущей потребностью ¦
¦в персонале и его наличием по прогнозу ¦
L-----------------------T------------------------
----------------------------+-----------------------¬
¦/ ¦/ ¦/
-------------------------------¬------------------------¬----------------------¬
¦Организационно-технологически妦Мероприятия по покрытию¦¦Прочие мероприятия ¦
¦мероприятия (изменения ¦¦потребности в персонал妦(углубление ¦
¦производственной ¦¦(привлечение, ¦¦специализации ¦
¦и управленческой структуры, ¦¦перераспределение, ¦¦производства ¦
¦организации труда, ¦¦высвобождение, развити妦и управления, ¦
¦технологических процессов) ¦¦персонала) ¦¦улучшение социального¦
¦ ¦¦ ¦¦обслуживания) ¦
L-------------------------------L------------------------L----------------------

Рис. 3

Планирование привлечения персонала показано на рис. 4.

Источники привлечения персонала

------------------------------------------¬
¦ Источники привлечения персонала ¦
L----------------------T-------------------
-----------------------+------------------¬
----------------+------------------¬ ----------------+---------------¬
¦ Внутренние источники привлечения ¦ ¦Источники привлечения персонала¦
¦ персонала ¦ ¦ извне ¦
L---------------T------------------- L---------------T----------------
--------+-------¬ ----------+---------¬
--------+------¬ -------+----------¬ ------+----¬ ------+-----¬
¦ ¦ ¦Перераспределение¦ ¦Наем новых¦ ¦ Лизинг ¦
¦Дополнительная¦ ¦ заданий ¦ ¦работников¦ ¦ персонала ¦
¦ работа ¦ ¦ или перемещение ¦ L----------- L------------
¦ ¦ ¦ работников ¦
L--------------- L------------------

Рис. 4

Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников в привлечении персонала приводятся в табл. 1.

Таблица 1

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников
привлечения персонала


Преимущества привлечения Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Проявление шансов для служебного
роста (повышение степени
привязанности к организации,

улучшение социально-психологического
климата на производстве)
Низкие затраты на привлечение кадров
Претендентов на должность хорошо
знают в организации
Претендент на должность знает данную
организацию
Сохранение уровня оплаты труда,

сложившегося в данной организации
(претендент со стороны может
предъявлять более высокие требования
к оплате труда, существующие
на рынке труда в данный момент)
Быстрое заполнение освободившейся
штатной должности, без длительной
адаптации
Освобождение занимаемой должности
для роста молодых кадров организации
“Прозрачность“ кадровой политики
Высокая степень управляемости
сложившейся кадровой ситуацией
Возможность целенаправленного
повышения квалификации персонала
Появление возможности избежать
всегда убыточной текучести кадров
Рост производительности труда (если
переход на новую должность совпадает
с желанием претендентов)
Решается проблема занятости
собственных кадров
Повышение мотивации, степени
удовлетворенности трудом Ограничение возможности для выбора
кадров
Возникновение напряженности
или соперничества в коллективе
в случае появления нескольких
претендентов на должность
руководителя
Появление панибратства при решении
деловых вопросов, так как еще вчера
претендент на должность руководителя
был наравне с коллегами
Нежелание оказать сотруднику,

имеющему большой стаж работы
в данной организации
Снижение активности рядовых
работников, претендующих
на должность руководителя,

по причине того, что автоматически
преемником становится заместитель
руководителя
Количественно перевод на новую
должность не удовлетворяет
потребность в кадрах
Удовлетворяется потребность только
качественная,

но через переподготовку
или повышение квалификации,

что связано с дополнительными
затратами
Внешние источники привлечения кадров
Более широкие возможности выбора
Появление новых импульсов
для развития организации
Новый человек, как правило, легко
добивается признания в коллективе
Прием на работу покрывает абсолютную
потребность в кадрах Более высокие затраты на привлечение
кадров
Высокий удельный вес работников,

применяемых со стороны, способствует
росту текучести кадров
Ухудшается социально-психологический
климат в организации
Высокая степень риска
при прохождении испытательного срока
Плохое знание организации
Длительный период адаптации
Блокирование возможностей служебного
роста для работников

Планирование трудовой адаптации

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации:

- первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

- вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Планирование высвобождения или сокращения персонала

Данный вид кадрового планирования имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

- по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

- по инициативе работодателя или администрации;

- в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнения.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использования персонала

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места. В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым удовлетворением работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем

Данное планирование осуществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного обеспечения использования кадров в достойных человека условиях. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, соблюдения требований физиологии и психологии труда, диетологии, услуг социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.

Поскольку мероприятия и учреждения в сфере деловых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, столовая и т.д.), а также чисто личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества условий труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для работающих и их потребностей должны быть созданы соответствующие условия - условия окружения труда в самом широком смысле - в организации, обеспечивающие отдельному работополучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником целей, то нельзя отказываться от своевременно разработанного, социально ориентированного кадрового планирования в этой области.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличивается брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

А.Кибанов
Д. э. н.,

профессор,

заведующий кафедрой
“Управление персоналом“
Государственного университета управления

Подписано в печать
25.03.2008