В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Наем как торговая сделка

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 3


НАЕМ КАК ТОРГОВАЯ СДЕЛКА


(Как проводится поиск и отбор персонала
на предприятиях Красноярска)


Самая большая ценность компании, имеющая большее влияние на прибыль предприятия, чем любой другой актив, - ее человеческие ресурсы. Подбор же необходимых предприятию кадров - это один из наиболее ответственных этапов в управлении персоналом, и не случаен тот факт, что на современном этапе развития бизнеса большое количество компаний при отсутствии собственных профессиональных и финансовых возможностей обращаются к услугам профессионалов в области подбора персонала - к услугам кадровых агентств. Хотя, как показывает практика работы с кадровыми агентствами предприятий Красноярска, не всегда этот путь удовлетворения кадровой потребности бывает эффективен.

Работа с кадрами тогда принесет необходимый успех компании, когда она будет построена на принципах системного подхода, неразрывна во времени и тесно взаимосвязана с планами ее стратегического развития. Именно эффективное использование компетенций персонала определяет возможность роста объемов производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, финансовое положение предприятия.

Приоритетность того или иного направления кадровой политики в конкретный период времени зависит от большого числа как внешних, так и внутренних факторов.

Словарь управления персоналом. Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие трудового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Формирование же эффективной кадровой политики организации, в свою очередь, невозможно без использования эффективных методов и инструментов при ее разработке. В практике работы зарубежных фирм среди таковых активно используются результаты опроса сотрудников об удовлетворенности работой, служебным положением, условиями адаптации, руководством и прочими факторами, которые принято проводить не реже одного раза в год. Данные опросов группируются, анализируются и доводятся до сведения менеджмента компаний. В результате чего руководство компаний на основе полученной информации выделяет те направления управленческой деятельности, которые необходимо совершенствовать в целях укрепления ее позиций.

Для отечественных же предприятий, в том числе и предприятий, функционирующих на территории Красноярска, слабый интерес, а порой и полное его отсутствие к методам и приемам, повышающим эффективность управления персоналом, - обычное явление.

Методы, используемые для поиска и отбора персонала

Опрос руководителей служб управления персоналом предприятий (СУП) различных секторов экономики и отдельных ее отраслей показал, что лишь порядка 4% из числа опрошенных респондентов практикуют опросы и анкетирование сотрудников. При этом практическое использование полученных результатов не всегда “удобно“ руководству компаний. Полученные же результаты, по понятным причинам, не могут быть признаны достоверными.

Поскольку сегодня, особенно на предприятиях частного сектора, работника могут как легко нанять, и так же легко с ним расстаться. Такое положение объясняется не только сложившимися традициями в сфере управления персоналом организаций, но и общим состоянием экономики, отсутствием развитой и стабильно работающей конкурентной среды, а зачастую и отсутствием понимания со стороны руководства компаний важности данного ресурса.

Нередко упускается из виду и тот очевидный факт, что работники являются монопольными владельцами собственных способностей к труду, сдающими их в наем на конкретных условиях. Не уделяя должного внимания процессу поиска и отбора кадров, на этапе которого возможно выяснение не только профессиональных и личностных компетенций и потенциала претендентов, но и мотиваций их трудоустройства, многие работодатели теряют ценных специалистов. В то время как грамотный руководитель, стремящийся эффективно управлять предприятием, всегда заинтересован в работниках, выполняющих свои обязанности с максимальной отдачей. Но таких работников надо сначала найти и привлечь, оценив их фактические и потенциальные способности.

Объективная оценка работника должна служить стимулом не только для руководства компаний, но и для самого специалиста - закрепиться и продолжать свою деятельность в конкретной организации. Немаловажным является и то, что оценка работника на этапе его привлечения в компанию или на конкретную должность позволяет оценить реальные возможности предприятия по стимулированию конкретного специалиста, причем не только в процессе его трудовой деятельности.

С позиции системного подхода к анализу работы предприятия в части процесса найма персонала представляется оправданным предположить, что качество входа определяет качество выхода. То есть качество выполненных процедур в процессе найма определяет кадровый потенциал предприятия и его результативность в целом.

Механизм организации процесса найма на предприятиях сегодня должен:

- отвечать целям и задачам как самого претендента, так и предприятия;

- обеспечивать строгое соблюдение трудового законодательства РФ и локальных трудовых актов, регламентирующих данный процесс на предприятии;

- учитывать, с одной стороны, сроки отбора, связанные с его проведением затраты, а с другой - ответственность должности, на которую проводится поиск сотрудника и лиц, осуществляющих данный процесс.

Первая задача СУП предприятий - набор сотрудников, в наибольшей степени соответствующих требованиям предприятия. Набор осуществляется путем выявления подходящих кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами - на внешнем рынке труда.

Как показал анализ деятельности СУП обследованных предприятий Красноярска в системе поиска и отбора кадров (СПИОК), на внешнем рынке источники удовлетворения кадровой потребности определены и стабильны и при этом сводятся к следующим двум основным группам методов:

1. Активные методы привлечения кадров - 74,4%:

- профессиональные образовательные учреждения - 12,5%;

- предприятия-конкуренты - 5,8%;

- агентство занятости населения - 34,5%;

- частные посреднические фирмы - 32,7%;

- личные связи сотрудников - 10,1%;

- презентации, ярмарки вакансий, праздники, фестивали - 3,2%;

- другие - 1,2%.

2. Пассивные методы привлечения кадров - 25,6%:

- размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации - на телевидении, на радио, в печатных изданиях - 78,9%;

- ожидание “на удачу“ - 21,1%.

Для более чем 67% обследованных предприятий реально подобрать кандидатов на вакантные должности из числа сотрудников - сложная задача. Ее решение всецело зависит от ряда факторов, среди которых:

- использование инструментария и технологий работы с кадрами;

- наличие динамики сплошного мониторинга данного процесса;

- состояние кадрового резерва;

- результаты объективной оценки сотрудников;

- возможности и структура системы оплаты труда и мотивации персонала и др.

Социологические исследования в части анализа работы СУП предприятий показали, что более 63% предприятий не имеют сегодня целостных механизмов отбора и оценки персонала. Это снижает эффективность их кадровой работы, создавая условия для рождения интересов, симпатий и антипатий, не позволяющих по достоинству оценить специалиста, определить направление его профессионального развития. Тогда как конкурентное развитие каждой организации всецело зависит от развития ее персонала, качества и эффективности работы в СПИОК.

Словарь управления персоналом. Шоковое (стрессовое) интервью предполагает испытание человека в нестандартных напряженных ситуациях. Проводится с целью оценки тех сторон личности человека, которые он старается скрыть.

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность.

Успешность реализации задачи поиска необходимых кадров во многом зависит и от тех методов и инструментов, которые используются в процессе выполнения данной функции. Поскольку современные технологии производства требуют сегодня не только высокой квалификации и исполнительской дисциплины сотрудников, но и их творческого участия в производственной деятельности, отождествления себя с компанией, раскрытия личностного потенциала. Грамотный отбор и оценка кандидатов на вакантные должности - это задача без права на ошибку, способная обеспечить режим нормального функционирования организации, заложить фундамент для ее будущего успеха.

В настоящее время лишь на ряде предприятий (отраслей транспорта, связи, черной и цветной металлургии, электроэнергетики, банковской сферы, органов управления) Красноярска имеют место позитивные изменения в технологиях и методах поиска, подбора, отбора и оценки персонала. Вместе с тем результаты социологических исследований в части работы кадровых служб в СПИОК по-прежнему свидетельствуют о значимости проблемы формирования и совершенствования эффективной системы поиска и отбора кадров. Это обусловлено сохраняющимся дисбалансом в конъюнктуре рынка труда, дефицитом квалифицированного персонала в различных его сегментах, пришедшего на смену этапу первоначального накопления человеческого капитала, использованию неэффективных источников формирования кадрового потенциала, используемых методов и технологий отбора.

Следует отметить, что руководители крупных промышленных компаний города и края сегодня вынуждены переходить от популярных ранее тестовых методов оценки к более естественному “мягкому“ отбору. Особенность такого подхода заключается в том, что работодатель обращает внимание в большей степени на потенциал работника во время испытательного срока, на способность восстановить утерянные навыки или обучиться, а не на его проявления, отмеченные во время прохождения процедур найма.

Остается серьезной проблемой современности, беспокоящей руководство компаний и кадровых служб, - некорректное поведение работников в процессе трудовой деятельности. Более 63% опрошенных респондентов отметили данный факт, согласившись с тем, что при отборе кандидатов, необходимо уделять внимание не только оценке уровня профессионализма работника, но и его качественным характеристикам и человеческим принципам (стиль поведения, манеры, привычки) при нахождении в социуме.

Следствием “мягкого“ отбора является рост доли увольняемых, что создает дополнительную работу специалистам кадровой службы и структурам рынка труда.

Важный блок проблем в вопросах найма, отбора, оценки персонала на предприятиях Красноярска составляет профессиональная этика кадрового работника, а порой и самого руководителя предприятия в случае его непосредственного участия в подборе персонала. В отличие от стран с развитой демократией, где запрещена дискриминация по любому основанию и где за соблюдением этого следят соответствующие органы, в отечественной практике имеет место и афишируется дискриминация. Наиболее распространена дискриминация по возрасту, то есть ограничен прием сотрудников в возрасте более 40 лет, а также лиц, не имеющих достаточного опыта работы, в т.ч. и молодых специалистов.

Отметим, что характерной чертой, часто приводящей к ошибочной оценке кандидата на должность во время первого собеседования, является личная симпатия или антипатия. На основе первичного впечатления, как правило, реализуются методы стереотипа и сравнения. Зачастую специалист СУП, ответственный за подбор, увидев в кандидате импонирующие ему внешние качества (нередко сходные со своими), бывает более благосклонен к рекомендации на его прием в трудовой коллектив.

Опрос и анкетирование лиц, имевших когда-либо практику трудоустройства, показал, что:

- по-прежнему используется в практике специалистов СУП инструментарий отбора и оценки кандидатов, который нельзя назвать этичным (8,9% респондентов);

- имеет место использование провокационных методов, предназначение которых подстрекательство человека на совершение каких-либо действий, предполагающее выяснение истинных мотивов этого человека - (3,4% респондентов).

Например, на отдельных предприятиях банковской сферы (около 1% респондентов) при проведении интервью применяют известные стрессовые методы, так называемое шоковое интервью, разработанное в США для оценки кандидатов на высокие руководящие посты.

Шоковое интервью нередко построено на серии неприятных и оскорбительных для кандидата вопросов. В дополнение к неэтичной оценке: кандидату предлагают решить серию логических задач, при этом одна из задач может и не иметь необходимого для ее решения условия. Цель - посмотреть, насколько человек логичен, насколько он готов искать другие способы решения, использует ли помощь консультанта или пытается молча решить “нерешаемую“ задачу. В сфере торговли среди провокационных методов, например предложения сбыть какую-нибудь находящуюся под рукой офисную вещь (1,5%). Основная цель - оценить навыки продажи и сбыта, с другой стороны - готовность демонстрировать эти навыки. Психологи же отмечают, что важнейшее направление провокационных методов заключается в оценке невербального поведения кандидатов.

Практически на каждом этапе поиска и подбора персонала возникает необходимость в соблюдении ряда правил для того, чтобы не нанести вред кандидатам, принимающим участие в конкурсе. В связи с чем целесообразно распространение опыта предприятий по разработке морально-этических кодексов, определяющих поведение менеджеров по персоналу и производственных психологов. Опыт подобного подхода к работе с персоналом имеет место на предприятиях края (ОАО “САЗ“).

Исследование состояния процесса поиска и отбора кадров на предприятиях города показало, что помимо мировоззренческих проблем многие сегодняшние руководители страдают и отсутствием чисто технических навыков подбора персонала (интервьюирование, создание портрета кандидата). Полагаясь на богатый жизненный опыт, они часто допускают серьезные ошибки при оценке кандидатов о принятии решения о найме. Оборотной стороной слишком легкого отношения к подбору персонала становится излишняя формализация этого процесса, которая приводит к потере интересных, нестандартных кандидатов на ранних этапах формального отбора и никогда не попадающих на глаза действительно способным оценить их линейным руководителям. Пропуская не вписывающихся в стандартные описания талантливых кандидатур, организации несут значительные потери в потенциальной эффективности.

Сегодня многие специалисты сходятся во мнении, что наем - это и своеобразная торговая сделка. Каждая из сторон стремится заключить ее выгодно для себя: работодатель - найти наиболее подходящего работника для выполнения конкретного вида работ с учетом всего комплекса предъявляемых к исполнителю требований, а работник - получить работу, соответствующую его наиболее значимым интересам, потребностям (материальным, духовным, бытовым), его личным качествам, способностям.

По данным литературных источников в отделах человеческих ресурсов западных компаний работают, как правило, высококлассные профессионалы. В 500 крупнейших компаниях США более 30% занятых кадровой работой - магистры и доктора наук. Из каждых десяти американских кадровиков шесть-семь человек имеют дипломы психолога, социолога, экономиста, специалиста в области трудовых отношений, полученные в ведущих университетах, школах бизнеса. Специалисты в области кадрового планирования - сегодня одни из наиболее востребованных. В наукоемких корпорациях США они составляют 20 - 25% всей численности кадровых служб (в начале семидесятых годов - не более 10%). В службах управления персоналом зарубежных компаний в среднем занято 1 - 1,2% общей численности работников.

Оценивая отечественную практику, можно сделать вывод о том, что сегодняшняя система подбора персонала в отечественном кадровом менеджменте в основном строится на опыте и традициях зарубежных специалистов, а не на учете собственной культуры и знаниях, технологиях. Экономя средства на привлечении профессионалов к подбору кадров (психологах, социологах), не повышая уровень кадрового менеджмента и требования к профессионализму сотрудников СУП, экономя средства на обеспечении сотрудников кадровых служб современными технологиями и инструментарием, руководство компаний теряет гораздо больше: высокая текучесть кадров, низкий уровень мотивации и исполнительской дисциплины, конфликты, снижение корпоративной культуры и, как следствие, мобильности трудового коллектива.

Ключевой стадией процесса подбора персонала является отбор.

Несмотря на достаточно большой арсенал “научных“ методов оценки потенциала кандидатов, таких как тестирование, центры оценки (от английского assessment center), экспертизы почерка, по-прежнему наиболее популярным методом первичного отбора остается сравнение объективных данных кандидата (резюме) с портретом компетенций, а вторичного - индивидуальное собеседование, проводимое сотрудником отдела управления персоналом.

Однако, как показывает практика анализа деятельности СУП, процесс подбора в современных условиях усложнился, предполагая сегментацию сотрудников. Критериями сегментации сотрудников является важность для организации должности, на которую подбирается кандидат. Это западное новшество современного управления персоналом. Организация разделяет свой персонал на относительно гомогенные группы и создает отдельную систему для управления каждой из них. Сегментация может производиться по профессиональному, иерархическому, образовательному принципам, однако наиболее продуктивным и все более популярным становится метод ценностной сегментации. Сотрудники классифицируются на основе того, какую ценность они создают для организации.

В практике сегодня широко распространена четырехуровневая сегментация:

1) ключевой персонал (люди, которые создают основную ценность для организации);

2) эксперты (люди, обладающие уникальными знаниями и навыками в отдельной области и создающие высокую ценность);

3) профессионалы (люди, обладающие профессиональными средними компетенциями и создающие среднюю ценность);

4) вспомогательный персонал, доля которого в создаваемой ценности низка.

Сегментация позволяет оптимизировать использование всегда ограниченных организационных ресурсов в процессе подбора персонала. При этом руководитель предприятия может принимать самое непосредственное участие в отборе, оценке и приеме кандидатов из первого сегмента, активно включившись в процесс подбора: встречи, экскурсии на предприятии, совместное с кандидатом участие в социальных мероприятиях, личные беседы с рекомендуемыми кандидатами. Издержки на организацию такого процесса достаточно велики (в США исчисляются многими миллионами долларов), однако цена ошибки и комфорта руководителя абсолютно другая.

Основные выводы

Следует отметить, что сегодня в сфере поиска и отбора кадров принципиально новым моментом является смещение акцента в критериях, используемых для оценки и выбора кандидатов. Такой критерий, как “профессиональная квалификация“, уступает свои позиции таким характеристикам, как “способность обучаться“, “коммуникабельность“, “навыки командной работы“, “культурная совместимость“ и пр. Сегодняшним работодателям гораздо важнее иметь работников, которые смогут быть эффективными завтра и послезавтра, чем достигших своего потолка суперпрофессионалов сегодня. Культурная же совместимость и коммуникабельность, наряду с навыками и способностями командной работы, предполагают наличие у кандидата ценностных установок, близких к культуре компании, в которой сегодня видится основное цементирующее звено любой организации, действующей в постоянно меняющемся мире.

По данным проведенного опроса менеджеров по персоналу крупных предприятий и организаций различных отраслей экономики Красноярска, чем выше уровень корпоративной культуры компании и чем реже проводится набор новых сотрудников, тем меньше используется такой инструмент, как психологическое тестирование (7% респондентов). Однако более 72% опрошенных специалистов по подбору персонала полагают, что тестирование - неотъемлемый элемент отбора. А самую объективную информацию дают валидные тесты, их надежность - от 20 до 70% в зависимости от используемых методик и квалификации интерпретатора. На наш взгляд, надежность тестирования растет тогда, когда для каждой вакансии составляется свой набор (батарея) тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудников.

В процессе анализа состояния СПИОК отмечен и рост интереса руководителей предприятий и служб управления персоналом (74% опрошенных) к корпоративным тестам, разрабатываемым специально для предприятия. Ограничивают этот процесс лишь два фактора - финансовые возможности и недостаток профессионалов в СУП. Тем не менее порядка 17% опрошенных профессионалов - практики в области управления персоналом - уверены, что физиогномика, графология, наблюдения за походкой, жестами, манерами, оценки состояния здоровья, соотношения вербальных и невербальных признаков дают информации больше любых психологических тестов.

Сегодня опыт многих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса, показывает, что успех организации зависит от умения найти людей с нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей сил работать для достижения организационных целей. А для того, чтобы связь между основными функциональными направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала для заполнения вакансий, имеющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом и действенные технологии и методы совершенствования данной управленческой деятельности.

Для разработки же направлений и путей совершенствования процедур системы поиска и отбора кадров предприятий необходима разработка и применение эффективного инструментария для оценки состояния самой системы. Это позволит выявить слабые стороны действующей системы и определить возможные пути ее совершенствования, необходимость внедрения новшеств. Кроме того, эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников зависит от организации данного направления работы под единым руководством и грамотной координации с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и кончая вопросами нормирования и социальной защиты. Такой подход позволит не только придерживаться более четких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивать высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников.

Высокая эффективность и технологичность работы по поиску и отбору новых работников обеспечивается и правильно выбранными критериями и методами, хорошо отработанными процедурами и четкими положениями и инструкциями, регламентирующими работу в этой области. Достичь этого можно лишь тогда, когда результаты этой деятельности не только востребованы, но и когда эта работа встречает полное понимание и поддержку со стороны высшего руководства, так как высокие результаты при построении системы поиска и отбора персонала возможны лишь в том случае, если этим занимаются люди, обладающие необходимым опытом и знаниями.

Н.Разнова
К. э. н.,

доцент
кафедры “Экономика и менеджмент“
Сибирского федерального университета
г. Красноярск

Подписано в печать
25.02.2008