В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Комплексный аудит системы управления персоналом (Окончание)

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 3


КОМПЛЕКСНЫЙ АУДИТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ


(Окончание. Начало см. “Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2007, N 9)


В статье рассматривается технология аудита системы управления персоналом, построенная на основе выделения этапов аудита и необходимости оценки внешней и внутренней эффективности системы. Несмотря на различия в уровнях развития систем управления персоналом современных организаций и целях их оценки, в настоящее время необходимо сформировать научно обоснованный подход к проведению аудита системы управления.

В предыдущей статье нами были рассмотрены направления комплексного аудита системы управления персоналом, перечень критериев и показателей аудита. Но простое перечисление показателей оценки еще не дает представления о последовательности организации работы для получения необходимой аудиторской информации или, как говорят аудиторы, аудиторских доказательств. В рамках данной статьи мы постараемся ответить и на другие вопросы. Какова последовательность проведения процедуры аудита? Какие методы и инструменты аудита целесообразно использовать?

Комплексный аудит системы управления персоналом является трудоемким процессом, в который включено большое количество субъектов аудита, поэтому организацию работы по его проведению целесообразно начать с разделения обязанностей между субъектами по проведению аудита отдельных элементов системы управления персоналом. Например, высшее руководство осуществляет анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на управление персоналом в организации, консультанты и представители профсоюза оценивают состояние взаимосвязей системы управления персоналом с другими подсистемами управления организацией и всей системой в целом, а также выявляют противоречия в интересах субъектов управления персоналом, оценивают уровень гармонизации социально-трудовых отношений. Служба управления персоналом организует весь процесс аудита, готовит методики и инструментарий, консультирует участников аудита по вопросам его проведения, оказывает помощь в проведении специальных исследований, регулирует потоки поступающей информации, обобщает ее и анализирует. Линейные руководители проводят аудит трудового потенциала, организации трудовых процессов и функций управления персоналом в своих подразделениях. Полученную информацию служба обобщает и анализирует с учетом взаимосвязи элементов системы управления персоналом, ее ресурсного обеспечения и дает промежуточное заключение об уровне управления персоналом в организации. Аудиторская группа (высшее руководство, консультанты, руководитель службы УП), обобщив и проанализировав всю информацию об управлении персоналом, оформляет аудиторское заключение. В каждой конкретной организации распределение обязанностей по проведению аудита может быть различным, но его проведение силами только службы управления персоналом малоэффективно. Во-первых, это трудоемкий процесс, а во-вторых, службе, организующей и выполняющей работу по управлению персоналом, трудно абстрагироваться и оценить результаты своей деятельности объективно.

Этапы процедуры аудита и их содержание

Процедура аудита включает три основных этапа, представленные на рис. 1.


Технология комплексного аудита системы управления
персоналом


------------------------------------------------¬
¦ Цель аудита ¦
¦Комплексный аудит системы управления персоналом¦
L-----------------------T------------------------
¦/
-------------------------------------+------------------------------------¬
¦ Подготовительный этап ¦
¦- Формирование аудиторской группы, назначение ответственного лица ¦
¦- Разработка методического обеспечения аудита ¦
¦- Установление сроков проведения аудита ¦
¦- Создание инструментария для комплексного аудита системы управления ¦
¦персоналом ¦
L------------------------------------T-------------------------------------
¦/
-------------------------------------+------------------------------------¬
¦ Основной этап ¦
¦ Сбор информации на основе сравнения фактического состояния системы ¦
¦ управления персоналом с идеальной моделью управления персоналом для ¦
¦ организации ¦
L------------------------------------T-------------------------------------
¦/
-------------------------------------+------------------------------------¬
¦ Аудит внешней эффективности системы управления персоналом ¦
¦ -------------------------------------------------------------------¬ ¦
¦ ¦ Анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на систему ¦ ¦
¦ ¦ управления персоналом ¦ ¦
¦ L------------------------------------------------------------------- ¦
¦ -------------------------------------------------------------------¬ ¦
¦ ¦Аудит включения системы управления персоналом в систему управления¦ ¦
¦ ¦ организацией ¦ ¦
¦ L------T----------------------T-------------------------T----------- ¦
¦ ¦/ ¦/ ¦/ ¦
¦----------+---------¬ -----------+---------¬ --------------+------------¬¦
¦¦ Оценка влияния СУП¦ ¦Аудит взаимодействия¦ ¦Оценка уровня согласования¦¦
¦¦ на хозяйственно- ¦ ¦ между элементами ¦ ¦ интересов субъектов ¦¦
¦¦ экономическую ¦ ¦ системы управления ¦ ¦ управления персоналом ¦¦
¦¦ деятельность ¦ ¦ организацией ¦ ¦ ¦¦
¦¦ организации ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦
¦L-------------------- L--------------------- L---------------------------¦
L------------------------------------T-------------------------------------
¦/
-------------------------------------+------------------------------------¬
¦ Аудит внутренней эффективности системы управления персоналом ¦
¦ -----------------------¬ ---------------¬ --------------------------¬ ¦
¦ ¦ Аудит трудового ¦ ¦Аудит трудовых¦ ¦ Аудит функций управления¦ ¦
¦ ¦потенциала организации¦ ¦ процессов ¦ ¦ персоналом ¦ ¦
¦ L----------------------- L--------------- L-------------------------- ¦
¦ -------------------------------------------------------------¬ ¦
¦ ¦Оценка взаимосвязи элементов в системе управления персоналом¦ ¦
¦ L------------------------------------------------------------- ¦
¦ -------------------------------------------------------------¬ ¦
¦ ¦ Аудит ресурсного обеспечения системы управления персоналом ¦ ¦
¦ L------------------------------------------------------------- ¦
L------------------------------------T-------------------------------------
¦/
-------------------------------------+------------------------------------¬
¦ Заключительный этап ¦
¦- Анализ причин отклонений в системе управления персоналом ¦
¦- Оформление аудиторского заключения ¦
L--------------------------------------------------------------------------

Рис. 1

Наиболее трудным и ответственным является подготовительный этап. В рамках этого этапа нужно не только сформировать аудиторскую группу из квалифицированных специалистов, но, что особенно важно, разработать методическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита, и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита.

Схема коммуникаций является важнейшим инструментом аудита, поскольку позволяет отслеживать информационные потоки и своевременно обобщать промежуточную аудиторскую информацию, координировать и корректировать дальнейшие действия, а также избежать повторного сбора информации. В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита, желательно с понедельной разбивкой.

Принятая практика выделения рабочей недели является объективным временным критерием выполнения работ. При хорошо продуманной и организованной процедуре аудита ее продолжительность не должна занимать более 1,5 - 2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти требование получения оперативной информации для принятия управленческих решений. Проводить аудит системы управления персоналом наиболее целесообразно в конце отчетного года (ноябрь-декабрь), это позволит учесть полученные результаты при планировании работы на следующий год.

Основной этап аудита системы управления персоналом представляет собой совокупность действий аудиторов, направленных на получение достоверной и оперативной информации об управлении персоналом по составляющим комплексного аудита.

Как уже говорилось выше, целью комплексного аудита системы управления персоналом является оценка ее фактического состояния и уровня его соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды.



Получить объективное представление о состоянии системы управления персоналом и уровне ее развития в конкретной организации нельзя без учета силы влияния факторов среды, к которым относятся внешние, внутриорганизационные и внутрисистемные факторы, поэтому начать аудит следует с анализа этих факторов.

Примеры воздействия факторов среды на управление персоналом представлены в таблице 1.

Таблица 1

Степень влияния факторов среды на систему
управления персоналом


Факторы Примеры влияния
Внешние
Состояние
экономики
государства
и отдельных
отраслей В условиях экономического подъема активизируется
деятельность организаций по производству товаров
и услуг, что способствует рассмотрению персонала как
основного ресурса и выделению большего объема финансовых
средств на реализацию отдельных функций управления
персоналом (например, на подбор персонала в связи
с открытием новых подразделений или увеличением объема
работ). В условиях экономического спада деятельность по
управлению персоналом чаще всего строится на энтузиазме
сотрудников кадровой службы
Научно-
технический
прогресс В условиях, когда скорейшее внедрение достижений науки и
техники является неотъемлемой потребностью организаций,

система управления персоналом должна реагировать
не только на внедрение новых методов и технологий
управления персоналом, но и учитывать меняющиеся
потребности других организационных подсистем в отношении
управления персоналом
Уровень развития
трудового
законодательства Необходимость контроля за исполнением трудового
законодательства, судебных решений, интерпретирующих
данное законодательство, исполнение указов президента
требует закрепления этих действий в рамках одной
из функций управления персоналом
Потребители
товаров и услуг
фирмы Усиление требований к качеству товаров и обслуживания со
стороны потребителей заставляет менеджеров по персоналу
искать новые методы повышения профессионализма
и мотивации труда сотрудников в организации
Развитие
общества
и реализация
отношений
социального
партнерства Ориентированность государства на реализацию социальной
политики в интересах большинства населения страны
активизирует развитие отношений социального партнерства,

которые на уровне организации должна обеспечивать
система управления персоналом. И чем выше социальная
ответственность фирмы, тем больше усилий приходится
прилагать менеджерам по персоналу для установления
баланса интересов между руководителями, коллективом
работников и профсоюзами
Состояние
регионального
рынка труда,

изменения
в структуре
рабочей силы В силу того что состав рабочей силы постоянно меняется,

перед организацией встают вопросы выработки подходов
к управлению разнотипной рабочей силой, к которой
относятся работники различного возраста, национальности,

религии, образа жизни, занимаемой должности, а также
социального статуса (матери-одиночки, инвалиды). Чем
сложнее состав рабочей силы организации, тем актуальнее
становится реализация функций организации труда
и регулирования социально-трудовых отношений
Конкуренция
на рынке труда,

рынке товаров
и услуг Фирма должна сохранять и развивать конкурентные
преимущества для повышения своей привлекательности среди
уже работающих и потенциальных сотрудников, для
избежания потерь квалифицированной рабочей силы, утечки
коммерческой информации и т.д. Это требование рынка
активизирует функции маркетинга персонала, адаптации
работников к постоянным изменениям, их развитие и др.

Внутриорганизационные
Цели, стратегия
и политика
организации Необходимость достижения целей организации требует
от системы управления персоналом ее интеграции
во внутрифирменные процессы, согласованности действий
с другими подсистемами управления организацией,

согласования интересов различных субъектов и т.д.

Отраслевая
специфика
производства Она накладывает определенные ограничения
на использование универсальных процедур управления
персоналом и требует разработки новых, учитывающих
специфику организации
Финансово-
экономическое
положение фирмы Оно является серьезным ограничивающим или стимулирующим
фактором для развития системы управления персоналом
Этап жизненного
цикла
организации Объективные этапы в развитии любой организации требуют
разработки пошагового изменения системы управления
персоналом в соответствии с уровнем развития организации
Размеры
организации, ее
оргструктура Они определяют масштаб системы управления персоналом,

а также численность сотрудников службы управления
персоналом
Особенности
содержания
и условий труда Требуют своего учета при разработке конкретных
персонал-технологий, процедур и т.д. управления
персоналом
Социальная
политика
организации Она должна быть учтена в принципах, методологических
положениях, программах и планах управления персоналом
Корпоративная
культура Она оказывает существенное влияние на эффективность
реализации функций управления персоналом, скорость
изменений в коллективе, уровень развития
социально-трудовых отношений и т.д.


Внутрисистемные
Политика
управления
персоналом Она оказывает влияние на организацию внутрисистемных
взаимосвязей с учетом политических приоритетов
в управлении персоналом
Мнение
руководства о
значении системы
управления
персоналом для
управления
организацией От мнения руководства зависят значение и роль системы
управления персоналом в организации, статус кадровой
службы, уровень ее полномочий в принятии решений. Стиль
руководства дает или ограничивает свободу общения
с сотрудниками, определяет возможности вовлечения
в управление организацией
Наличие службы
управления
персоналом Наличие прогрессивной специализированной службы является
главным условием научной организации и исполнения работы
по управлению персоналом
Квалификация
сотрудников
службы От знаний, навыков и умений менеджеров зависит качество
и объем реализации функций управления персоналом,

понимание системных связей, их взаимозависимости
и влияние на эффективность системы управления персоналом
Состояние
развития
трудового
потенциала как
объекта
управления Уровень развития трудового потенциала должен быть
закреплен в политике управления персоналом, поскольку
он существенным образом влияет на частные технологии
управления персоналом, определяя их целевую установку
Характер
социально-
трудовых
процессов
в организации Поскольку характер труда определяет социально-
экономическую сторону труда, это влияет на содержание
процессов управления персоналом в конкретной организации

Аудитор должен рассмотреть состав и количество факторов и оценить силу их воздействия на систему управления персоналом, поскольку полученная информация позволяет:

- выбрать оптимальный для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;

- оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

- определить направления в изменении действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

- дать рекомендации по развитию системы управления персоналом с учетом влияния объективно действующих факторов среды и их будущей динамики.

Кроме того, это знание позволит аудитору дать более объективную оценку уровню развития системы управления персоналом. Например, очень часто на предприятиях не придается должного значения работе с персоналом: высшее руководство может признавать значимость управления персоналом, но при этом не учитывает его реальное влияние на конечные результаты деятельности компании, не выделяет ресурсы службе для решения важнейших задач управления персоналом. Поэтому можно не удивляться тому, что аудит покажет низкий уровень и качество управления персоналом в компании (отсутствие работы в рамках отдельных функций управления персоналом, низкий уровень удовлетворенности трудом, невысокую производительность труда). Аудитору для вынесения решения важно сравнить существующие возможности управления персоналом с фактическим объемом и качеством работы в этой сфере.

Анализ количества и силы влияния факторов на управление персоналом позволит аудитору оценить объективную потребность в данном виде деятельности в конкретной организации, а также поможет описать идеальную модель управления персоналом для фирмы, которую затем можно использовать для сравнения с фактическим состоянием системы. Описание идеальной для конкретной организации модели управления персоналом с учетом организационно-технических, коммерческих, экономических, социально-психологических аспектов является важнейшим инструментом проведения аудита. Если описание составляется впервые, то к данному процессу обязательно следует подключить квалифицированных внешних консультантов, высшее руководство и ведущих специалистов компании, а также специалистов службы управления персоналом. Если в компании уже создано описание модели управления персоналом и закреплено формально в таких документах, как стратегия и политика управления персоналом, положение об управлении персоналом, стратегический и оперативный планы управления персоналом, то аудитору (или группе аудиторов) нужно оценить уровень соответствия описанной в них модели изменившимся условиям среды. В случае отклонения нужно внести корректирующие поправки в организационные документы и учесть их при разработке новых планов.

Получив, таким образом, эталон системы управления персоналом в конкретной организации, можно переходить к оценке отдельных элементов системы, их взаимосвязи и взаимовлияния с учетом предлагаемой последовательности действий.

Оценка внешней эффективности системы управления персоналом

Начать аудит целесообразно с оценки внешней эффективности системы управления персоналом.

Словарь управления персоналом. Внешняя эффективность системы управления персоналом - взаимодействие системы управления персоналом с внешними субъектами (службой занятости, инспекцией по труду, кадровыми и рекрутинговыми агентствами, консультантами), а также ее взаимодействие с другими подсистемами управления организацией и всей системой управления в целом.

Так, аудит уровня коммуникаций с внешними субъектами управления персоналом нужно начать с определения тех субъектов, с которыми организация поддерживает постоянные отношения. От того, насколько эффективно осуществляются эти взаимодействия, зависит уровень эффективности не только управления персоналом, но и эффективности деятельности всей организации.

Например, отношения с органами государственной власти в лице сотрудников инспекции по труду необходимо строить на основе заключения договоров о проведении внешней или внутренней ревизии исполнения трудового законодательства. Если организация не имеет серьезных нарушений, ее имидж значительно повышается, при этом расширяются возможности сотрудничества с органами местной власти по вопросам участия в реализации социальных программ, получения дополнительных льгот или субсидий на социальные цели.



На этом этапе аудита важно оценить уровень этих взаимодействий на основе критериев и показателей, рассмотренных в предыдущей статье, а именно круга вопросов, решаемых с помощью внешних субъектов и их результативности за рассматриваемый период.

Следующим шагом аудитора является изучение механизмов внутриорганизационного включения системы управления персоналом в систему управления организацией. Это направление аудита должно дать информацию о вкладе управления персоналом в результаты хозяйственно-экономической деятельности компании и о наличии резервов повышения эффективности системы, выявить противоречия в интересах субъектов и т.д.

В ходе аудита влияния системы управления персоналом на хозяйственно-экономическую деятельность фирмы важно оценить наличие планов мероприятий по управлению персоналом и бюджет, выделенный на их осуществление. На основе конкретных мероприятий можно рассчитать интересующие аудитора экономические показатели (рост производительности труда, прирост объемов продаж, рост прибыли и т.д.).

На следующем шаге рассматриваются противоречия между системой управления персоналом и подсистемами управления организацией. Аудит должен включать контроль и анализ экономических, организационных, социально-психологических, юридических противоречий. Поскольку противоречия проявляются в комплексе, то следует определить причины их возникновения. Наиболее часто причинами противоречий выступают цели и задачи, ограниченные ресурсы, перераспределение функций, обязанностей и полномочий (объема власти), плохо организованные коммуникации, а также это могут быть несовпадающие темпы развития подсистем, выдвигаемые ими требования и ограничения к деятельности других подсистем.

Обобщив полученную информацию о взаимодействии системы управления персоналом с отдельными подсистемами, можно перейти к оценке ее взаимодействия с системой управления в целом. Это можно сделать с помощью анализа целей, стоящих перед системой, с точки зрения их состава, структурированности и соответствия стратегии и политике управления персоналом, принятой в организации.

Для получения информации можно провести интервью с руководителем организации и руководителем службы, проанализировать документы. Для анализа можно использовать метод построения “дерева целей“, классификацию целей по функциям управления персоналом или иным признакам. После установления количества целей управления персоналом, их соподчиненности следует рассмотреть фактически реализуемые специальные функции управления персоналом в конкретной организации.

Затем следует проанализировать противоречия, возникшие между системой управления персоналом и системой организации в целом. Основой этого анализа станут уже полученные ранее данные о противоречиях между подсистемами организации и системой управления персоналом, а также данные о возможных противоречиях в целях, механизмах их установления, принятых критериях для оценки системы управления персоналом и выделенных ресурсах для функционирования системы.

Аудит противоречий между системой управления персоналом и системой управления организацией позволяет получить информацию для оценки уровня согласования интересов между различными внешними по отношению к системе управления персоналом субъектами, участвующими в процессе управления персоналом. Для выявления причин скрытых противоречий анализ необходимо строить на основе оценки частоты коммуникаций, формализации отношений между субъектами управления персоналом и достижения ими взаимовыгодных результатов.

Если того требуют цели аудита, то заканчивать аудит внешней эффективности системы управления персоналом лучше всего анализом гармонизации социально-трудовых отношений в организации. Он заключается в оценке социальной политики организации и формировании эффективной системы социальной защиты интересов участников социально-трудовых отношений. Следовательно, задачей данного вида аудита является определение степени реализации социальной политики компании, наличия социальных конфликтов, их причин и механизмов разрешения в организации.

Поскольку вопросы исполнения трудового законодательства являются предметом самостоятельных проверок (ревизий) инспекций труда РФ, то в ходе комплексного аудита можно использовать их результаты, при условии, что ревизия проходила в отчетном периоде.

Основой аудита может стать анализ содержания и исполнения коллективного договора, принятого в организации.

Завершить анализ внешней эффективности системы управления персоналом следует подведением промежуточных итогов. Аудиторы должны обобщить полученную информацию, сделать предварительное заключение об уровне взаимодействий с внешними по отношению к системе управления персоналом субъектами и влиянии факторов среды и оценить степень их влияния на внутреннюю эффективность системы. Если количество проблем и противоречий велико, то последующий аудит системы управления персоналом нецелесообразен, поскольку только подтвердит негативное воздействие на систему внешних факторов и ее неэффективность.

Оценка эффективности внутренней организации и деятельности
системы управления персоналом


Данное направление аудита включает аудит объектов системы управления персоналом, взаимосвязей между элементами системы и анализ ее ресурсного обеспечения.

Аудит взаимосвязей между элементами системы вытекает из сущности управления персоналом как системного образования, поэтому его основой является рассмотрение системных связей, к которым относятся связи порождения, взаимодействия, преобразования и развития, для чего можно использовать предложенные выше критерии и показатели. Основой для анализа будет информация о реализуемых в организации функциях управления персоналом, их закреплении в организационных документах, используемые принципы, методы, технологии управления персоналом, действия со стороны субъектов управления по их оптимизации и совершенствованию, механизмах обратной связи между функциями и многое другое.



Получить необходимую информацию можно на основе специального социологического исследования, а провести анализ - с помощью логического сопоставления, метода “от противного“, анализа содержания частных процессов, синтеза логических цепочек, экспертных оценок и др.

Начать аудит взаимосвязей в системе управления персоналом можно с определения их влияния на формирование, функционирование и развитие системы. Так, например, оценка связей порождения позволяет оценить последовательность и трудоемкость действий в формировании системы с учетом специфики организации, решаемых ею задач и проблем. На основе оценки компенсационных механизмов можно говорить об эффективности (неэффективности) внутрисистемных связей. Под эффектом компенсационного механизма мы понимаем замещение некачественного выполнения одних управленческих действий в элементе системы комплексом действий в других элементах.

Оценка связей взаимодействия дает представление о согласованных действиях в системе по реализации функций управления персоналом. Аудитор должен определить, существуют ли приоритеты в реализации отдельных элементов (функций), с чем это связано. В силу объективных причин и ограничений установление приоритетов часто связано с развитием системы управления персоналом, формированием ее конкурентных преимуществ, или это могут быть приоритеты, определяемые отраслевой спецификой фирмы, этапом ее жизненного цикла и др. Например, для организации сферы услуг (торгового комплекса) на этапе динамического роста особое значение приобретает реализация функций подбора персонала и его постоянного обучения новым формам обслуживания, психологии общения с клиентами, знаниям о характеристиках и ассортименте товаров. Следовательно, другие подсистемы управления персоналом должны поддерживать развитие приоритетных, не нарушая принципов системности.

Выявление фактических приоритетов в функционировании системы управления персоналом позволяет определить скрытые и явные противоречия, связанные с несистемным развитием управления персоналом в организации.

Аудитор должен обратить внимание на целесообразность включения отдельных процедур в ту или иную подсистему управления персоналом. При этом нужно учитывать специфику деятельности организации и ее внутрисистемного построения. Например, оценка кандидата при приеме на работу может быть проведена рекрутинговым агентством, или линейным руководителем того подразделения, где будет работать кандидат, или сектором оценки персонала. Каждый из субъектов в ходе оценки выбирает и применяет свои методы, технологии, процедуры, от которых будет зависеть качество оценки кандидата. Выбор варианта действий влечет за собой разные организационные и финансовые последствия.

Задачами аудитора в оценке связей взаимодействия являются:

- выявление противоречия или отклонения от установленных политических приоритетов в развитии системы управления персоналом;

- установление фактов согласованных изменений (или противоречий) в подсистемах управления персоналом;

- определение наличия взаимодействия (невзаимодействия) в использовании методов, технологий и процедур в каждой подсистеме и др.

В действительности связи взаимодействия очень сильно переплетаются со связями преобразования. Но их отличие состоит в том, что вторые направлены на оптимизацию связей взаимодействия и всей системы в целом. Поэтому задача аудитора - дать оценку действий, направленных на оптимизацию системы управления персоналом за счет систематической ревизии методов, технологий и процедур в каждой подсистеме, корректировки функций и перегруппировки элементов системы под влиянием различных факторов (изменения целей, новых видов деятельности в системе, смены руководителя подразделения, воздействием внешних факторов среды).

Наличие и эффективность связей развития можно оценить с помощью установления уровня развития системы управления персоналом, а также путем фиксирования характера качественных изменений в системе.

Для оценки уровня развития системы можно использовать типологию систем управления персоналом, построенную с учетом таких критериев и показателей, как развитость функций управления персоналом, использование современных методик, персонал-технологий, уровень формализации процессов.

Так, тип системы “отдел кадров“ характеризуется преобладанием учетных функций, отсутствием в арсенале менеджеров современных методик оценки, развития персонала, низким качеством составления документов по персоналу. Тип системы “управление персоналом“ характеризуется высокой степенью документального оформления процессов управления персоналом с акцентом на стимулирование, организацию труда, оценку персонала, сформированы основные признаки системы управления персоналом, такие как целостность, структурность, иерархичность, взаимосвязь со средой. Тип системы “управление человеческими ресурсами“ характеризуется преобладанием в системе функций развития персонала, гуманизации труда, регулирования социально-трудовых отношений. В такой системе ярко выражены стратегические аспекты управления персоналом.

Качественные изменения в системе можно отследить путем сравнения описаний системы в различные периоды времени. Для этого целесообразно проводить аудит на постоянной основе.

Существенным дополнением системных связей являются отношения между элементами системы. С помощью отношений субъекты выражают свою активную позицию относительно объекта, определяют, кто и каким образом вступает во взаимодействие.

В рамках аудита системы управления персоналом важно установить факты внутрисистемных противоречий и их влияние на результаты ее функционирования. Поскольку внутрисистемные противоречия обусловлены структурой системы управления персоналом, связями между ее функциями (элементами) и уровнями ее организации, то аудит и поиск противоречий нужно осуществлять в этих направлениях.

Для анализа можно использовать таблицу 2, в которой представлены основные виды противоречий в системе управления персоналом.

Таблица 2

Виды противоречий в системе управления персоналом

Противоречия Влияние на эффективность управления персоналом
1. Между
стратегическим,

оперативным
и текущим
управлением
персоналом Несоблюдение баланса между стратегическим, оперативным
и текущим управлением ведет либо к невыполнению текущих
рабочих заданий и потере прибыли, либо к дополнительным
затратам на управление персоналом вследствие
нецеленаправленного развития системы УП, высокой
текучести персонала и снижению конкурентоспособности
фирмы на рынке труда и др.

2. Между
функциями
управления
персоналом Рассогласование целей развития отдельных элементов
приводит к противоречиям между функциями, неравномерному
и разнонаправленному развитию элементов,

рассогласованности в выполнении функций, нарушению
методологических принципов в системе и ее неэффективности
3. Между
объектами
системы
управления
персоналом
(отдельными
качествами
работника,

отдельными
работниками
и коллективом,

социальными
группами,

целевыми
объектами
управления
персоналом) Несоответствие характеристик работника профессиональной
деятельности, условиям труда в конкретной организации,

принятой культуре и т.д. ведет к неэффективной
индивидуальной деятельности.

Несоответствие индивидуальных качеств работника статусу
его рабочего места ведет к низкой производительности
труда, трудовой активности.

Низкий уровень взаимодействия работника с коллективом
снижает уровень кооперации труда, подрывает отношения
сотрудничества, взаимопомощи, традиции.

Противоречия между группами персонала снижают
эффективность групповой работы и вызывают противоречия
в реализации функций управления персоналом.

Приоритет отдельных целевых объектов управления
(результативность труда, трудовое поведение и отношение
к труду) может привести к стимулированию выполнения
краткосрочных заданий или поощряемого поведения в ущерб
достижению среднесрочных и долгосрочных целей, а также
различному уровню развития системы и затрат на ее
функционирование
4. Между
субъектами
и объектами
системы
управления
персоналом Чаще всего эти противоречия ведут к конфликтам между
работниками и работодателями, что ведет к дестабилизации
социально-психологического климата, повышению текучести
персонала, а следовательно, к увеличению затрат на
управление персоналом и поддержание системы в равновесии

Рассмотрение целей комплексного аудита системы управления персоналом, его участников, критериев и показателей аудита, изложение последовательности действий в проведении аудита и некоторых технологических процедур контроля и анализа этого сложного и трудоемкого процесса приводит к выводу о том, что необходимо выделение аудита и контроллинга персонала в самостоятельную управленческую функцию. В настоящее время для прогрессивно развивающихся организаций, ориентированных на научное управление персоналом, необходимо формальное закрепление этой функции среди других управленческих функций, а также в должностных обязанностях отдельного специалиста (или группы специалистов) службы управления персоналом.

Т.Синявец
К. э. н.,

доцент
кафедры “Экономика и социология труда“
Омского государственного университета
им. Ф.М.Достоевского

Подписано в печать
25.02.2008