В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Покидая прежнее место работы

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 3


ПОКИДАЯ ПРЕЖНЕЕ МЕСТО РАБОТЫ


В статье раскрывается сущность управления высвобождением персонала и основные направления деятельности администрации организации и ее службы управления персоналом при различных видах увольнения работников.


Сущность и виды увольнения работников


Высвобождение персонала является крайне болезненным процессом как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации. Последствия неудачно проведенного высвобождения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, открытой враждебности профсоюзов. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом.

Словарь управления персоналом. Высвобождение персонала - движение работников, обусловленное ликвидацией рабочих мест или такой их реорганизацией, при которой изменяются требования и профессии (специальности) или квалификации работника, а также в связи с расторжением трудового договора по инициативе одной из сторон (работодателя и работника) или уходом на пенсию.

Управление высвобождением персонала - вид деятельности, осуществляемый администрацией организации и ее службой управления персоналом в связи с увольнением работников в рамках требований Трудового кодекса РФ и предусматривающий разработку и реализацию мероприятий по оптимизации численности персонала экономической и социально-психологической поддержке увольняемых работников.

В условиях рыночной экономики потребности организации в сотрудниках меняются под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции или оказания организацией услуг могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.

Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществить высвобождение персонала.

Высвобождение работников осуществляется в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ и иных федеральных законов и должно сопровождаться организационно-психологической поддержкой со стороны администрации организации, где работает увольняемый работник. Увольнение работника - установленная законодательством процедура освобождения от служебных обязанностей при расторжении трудового договора с ним.

Оптимизация численности персонала начинается с определения реальной потребности в рабочей силе и подготовки прогноза изменения этой потребности. После этого необходимо произвести детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определив несоответствие между ними как с точки зрения количества работников, так и с точки зрения их квалификационных характеристик. Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизации численности.

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения как с производственной, так и с социальной точки зрения.

Критерием классификации видов увольнений является степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию выделяют следующие виды увольнений:

- увольнение по инициативе сотрудника (по собственному желанию);

- увольнение по инициативе работодателя;

- выход на пенсию.

Увольнение как утрата профессиональной деятельности рассматривается как психологическая травма в связи со следующими причинами:

- профессиональная деятельность является главным источником дохода;

- в профессиональной деятельности реализуется потенциал человека;

- профессиональная деятельность определяет социальные связи и социальный статус человека.

Главной задачей служб управления персоналом организаций при работе с увольняющимися является максимально возможное смягчение перехода работника в новую производственную, организационно-экономическую, социально-психологическую и социально-трудовую обстановку. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию.

В зависимости от вида увольнения службой управления персоналом предпринимаются определенные меры, позволяющие:

- управлять процессом высвобождения персонала;

- фиксировать и учитывать полезные информационные стороны процесса с тем, чтобы в дальнейшем использовать эту информацию в интересах развития организации (табл. 1).

Таблица 1

Функции службы управления персоналом в зависимости
от вида увольнения


Вид увольнения Функции службы управления персоналом
1. По инициативе
сотрудника 1. Анализ текучести кадров (выявление причин текучести)
2. Проведение заключительного интервью (анализ “узких“
мест в организации, попытка при необходимости повлиять
на решение сотрудника об увольнении)
2. По инициативе
работодателя 1. Использование альтернативных мер:

- прекращение приема на работу
- сокращение рабочего дня
- направление на учебу с отрывом от производства
- стимулирование ухода по собственному желанию
- аутплейсмент
2. Обеспечение соблюдения трудового законодательства
3. Выбор кандидатов, подлежащих сокращению
4. Решение проблемы наглядности процесса увольнения для
персонала
5. Юридические консультации по поводу возникающих
претензий и компенсаций
6. Профессиональные и психологические консультации
7. Анализ и выявление “узких“ мест в подготовке
сотрудников
8. Психологическая поддержка при проведении
организационных мероприятий, связанный с вынужденным
высвобождением
3. Выход
на пенсию 1. Курсы подготовки к выходу на пенсию
2. Организация “скользящего пенсионирования“
3. Работа по дополнительному пенсионному обеспечению

Решающая роль в выборе мер, связанных с увольнением, должна принадлежать соображениям, направленным на защиту интересов увольняющегося работника.

Увольнение по собственному желанию

Основная причина ухода работника по собственному желанию - недовольство своим положением в организации. В частности, неудовлетворенность зарплатой, условиями и организацией труда; нерешенность социальных проблем; отдаленность работы от дома; отсутствие условий для отдыха, детских учреждений; неуважительное отношение со стороны руководства, неоправдавшиеся притязания, неустойчивость служебного положения и невозможность сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

Обстоятельства, обусловливающие уход работника из организации, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы). Целенаправленно воздействуя на управляемые обстоятельства, можно существенно снизить текучесть.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения: об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19 - 30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Сведения об уволившихся содержат следующую информацию: причина увольнения, дата рождения, пол, образование, год окончания учебного заведения, место работы, должность, квалификация профессии, стаж в организации, кем поступил на предприятие, сколько раз менял профессию, сколько раз менял подразделение, причины увольнения.

Подобное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на “потенциальную текучесть“, обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная - низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы.

Для обстоятельного анализа текучести следует использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду.

При увольнении по собственному желанию в зарубежных организациях практикуется проведение заключительного интервью.

Словарь управления персоналом. Заключительное интервью - это специально организованное собеседование с увольняющимся сотрудником организации, которое проводится менеджером по работе с персоналом.

Аутплейсмент - совокупность методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет организации в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

Заключительное интервью позволяет:

а) взвешенно оценить факт увольнения и все связанные с ним последствия;

б) оказать бывшему сотруднику психологическую поддержку, если он в таковой нуждается;

в) получить дополнительную информацию о состоянии дел в организации;

г) частично или полностью снять различные претензии обеих сторон друг к другу;

д) в некоторых случаях предотвратить увольнение, сохранив для организации ценного работника.

Главные цели заключительного интервью: анализ “узких мест“ в организации; попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении. Информация, получаемая из заключительного интервью, может служить основой для формирования мероприятий по развитию организации, персонала, отношений администрации и сотрудников, руководителя с подчиненными, трудового коллектива и т.п.

Проведение заключительного интервью связано с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что увольняющийся работник во время интервью не захочет точно назвать причину увольнения или сделает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения:

- проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности;

- перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее.

Увольнение по инициативе работодателя

Увольнение по инициативе работодателя требует соблюдения трудового законодательства, четких, максимально объективных критериев отбора, привязки к рабочим местам, минимизации затрат, открытости, информирования, компенсацией и помощи в трудоустройстве.

В соответствии с российским законодательством о труде (ст. 81 “Расторжение трудового договора по инициативе работодателя“ Трудового кодекса РФ), увольнение по инициативе работодателя может быть обусловлено такими причинами, как:

- ликвидация организации, сокращение численности или штата работников;

- несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие состояния здоровья или недостаточной квалификации;

- неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

- прогул, в том числе отсутствие на работе более четырех часов подряд в течение рабочего дня;

- разглашение охраняемой законом тайны, ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей;

- появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

- совершение по месту работы хищения чужого имущества, растрат, умышленного его уничтожения или повреждения;

- совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка, несовместимого с продолжением данной работы;

- однородного грубого нарушения руководителем организации, его заместителей своих трудовых обязанностей;

- представление работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора и др.

Прежде чем приступить к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения численности:

1) Прекращение приема на работу, когда на высвобождающееся по тем или иным причинам место не нанимаются новые сотрудники. При этом сокращается лишь общая численность, а не конкретные рабочие места. Если же необходимо добиться последнего, то вторым шагом здесь должно быть перемещение на свободное место работника с той должности, которую необходимо упразднить соответствующем его согласии и на основе переквалификации. За счет этого можно сократить персонал на 5%, но такие маневры требуют от администрации и персонала большой гибкости и сопряжены с необходимостью адаптации и психологическими перегрузками.

2) Сокращение рабочего времени путем снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или сокращения масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделения должностей и проч. Работа неполный день или неполную неделю покрывает лишь “пиковые“ потребности в рабочей силе (например, на транспорте в связи с неравномерностью перевозок в течение дня) или связанные с неожиданными сбоями. Для этого привлекаются учащиеся или создается специальный резерв лиц, которым такой режим работы удобен. В критических ситуациях особенно целесообразно разделение должностей между двумя и более работниками, получившее сегодня широкое распространение в западных фирмах. Его положительной стороной для организации является возможность интенсификации труда исполнителей, но вследствие роста их числа увеличиваются управленческие расходы.

3) Направление на учебу с отрывом от основных занятий.

4) Стимулирование ухода по собственному желанию. Здесь существуют различные варианты:

- на основе предложения денежных компенсаций. Но это весьма неоднозначная по результатам мера, так как малоквалифицированные сотрудники, которые могут не найти новую работу, на это не “клюют“, а те, кто хочет уйти, уйдут и так, зато уволиться могут квалифицированные работники, которым легко устроиться. Компенсация может сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть ее возвращается). Она должна быть ощутимой по размерам, хотя и меньшей, чем при массовых увольнениях, поскольку здесь нет принудительности;

- стимулирование досрочного выхода на пенсию за дополнительное вознаграждение (“золотой парашют“). Часто в таких случаях число желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда используется метод селективного сокращения, когда увольнения растягиваются на несколько лет. За счет этого можно сократить персонал на 10 - 15%, но отток опытных квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия.

5) Аутплейсмент. На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничений, положения на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают их к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, т.е. срока, считающегося достаточным для решения данной проблемы.

Аутплейсмент является принципиально новой формой расторжения трудового договора. В принципе, предоставлять услуги по поиску работы должна специализированная служба. В данном случае более целесообразным представляется возложить эту функцию на менеджера службы управления персоналом завода.

К осуществлению программы аутплейсмента приступают при условии принятия окончательного решения об увольнении, отсутствии конфликтной ситуации между сторонами, наличии у увольняемого достаточного времени для поиска нового места работы. С этой целью необходимо включить в коллективный договор пункт, в котором предусматривается помощь увольняемому в поиске нового места работы.

Процесс аутплейсмента включает семь этапов:

1. Подведение итогов предыдущей трудовой деятельности увольняемого работника. Этот этап является базовым, так как последующие фазы (разработка проекта карьеры, определение стратегии и методов поиска работы) непосредственно вытекают из оценки предшествующей работы кандидата. Результатом данного этапа является баланс возможностей увольняемого работника на основе его личностных характеристик (образование, опыт, мотивация, ограничивающие факторы, потенциальные возможности) и объективных условий на рынке труда. При разработке баланса используются методы собеседования, тесты самооценки, психологические тесты, оценка достигнутых результатов и профессиональных навыков. Полученные результаты не могут быть переданы третьим лицам.

2. Разработка проекта карьеры или нескольких его вариантов на основе данных баланса.

3. Оценка проекта с помощью метода стратегического маркетинга. Выбирается область деятельности, в которой положение работника с точки зрения ситуации на рынке труда наиболее благоприятно.

4. Определение стратегий поиска нового места работы исходя из содержания проекта карьеры, сектора рынка труда, типа рабочего места.

5. Обучение высвобождаемых работников методам поиска работы. Выбор методов зависит от типа применяемой стратегии. Осуществляются психологическая подготовка работников, обучение навыкам межличностных контактов.

6. Вовлечение работника в оперативный поиск нового места работы.

7. Контроль за действиями работника на основе систематического анализа результатов и, в случае необходимости, корректировка плана поиска (например, в связи с поступлением новой информации, изменением методов поиска). При этом менеджер службы управления должен выступать в роли партнера высвобождаемого работника, обсуждая с ним возникающие проблемы, оценивая предложения работодателя. В течение полугода с момента поступления на новую работу служба управления персоналом завода держит кандидата в поле зрения.

6) Увольнение отдельных работников за различные нарушения. Балласт обычно составляет 1 - 2% персонала. Но при этом нельзя допускать излишнюю жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе.

Если же приведенные меры не позволяют добиться требуемого сокращения численности, организация вынуждена разработать программу увольнений. Реализация этой программы позволяет решить несколько целевых задач как с точки зрения организации, так и с точки зрения сотрудника. Организация преследует следующие цели: оптимизация затрат, которые неизбежно возникают при увольнении, анализ и выявление “узких мест“ в организации, наглядность процесса увольнения для оставшихся работников. Соответственно, решаются задачи, встающие перед сотрудником: монетарные, социально-психологические, “карьерные“. Взаимодействие двусторонних целевых задач позволяет сделать процесс увольнения сотрудников не столь болезненным и помочь людям обрести уверенность.

Программа по высвобождению персонала включает следующие меры:

- обеспечение соблюдения трудового законодательства;

- выбор кандидатов, подлежащих сокращению. Для этого всех работников сравнивают по двум показателям - производительности труда и квалификации;

- доведение до сотрудника сообщения об увольнении (не менее чем за 2 месяца);

- организовать информационную кампанию для наглядности процесса высвобождения;

- провести юридические и психологические консультации;

- оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве. Конкретные размеры помощи определяются требованиями законодательства, финансовым состоянием организации, традициями. Возможно, чтобы сотрудники (как увольняемые, так и остающиеся) поняли, что организация ценит свой персонал и в меру своих возможностей заботится о нем в момент сокращения численности;

- осуществить немедленный контакт с оставшимися на предприятии работниками после сокращения, с целью восстановления психологического равновесия в коллективе.

Увольнение вследствие выхода на пенсию

Процесс увольнения из организации в связи в выходом на пенсию отличается от предыдущих видов увольнения рядом особенностей:

- Во-первых, дата выхода на пенсию заранее известна.

- Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной жизни. Для некоторых это кульминация карьеры, время, когда можно отдохнуть и не волноваться о проблемах работы. Для других выход на пенсию является серьезной травмой, так как в один момент постоянно занятому человеку приходится привыкать к довольно странному (и не всегда приятному) опыту постоянного пребывания дома без дела. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли должен стать объектом пристального внимания администрации. В организации должна проводиться следующая работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возрастов.

В преуспевающих организациях проводятся курсы подготовки к выходу на пенсию, которые направлены на обеспечение перехода служащих в новое качество.

Содержание таких курсов и их методическое построение отличается большим многообразием. Они могут проходить как в форме лекций и бесед, так и в форме однодневных и многодневных семинаров. Наиболее распространенные темы курсов: правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию; экономические аспекты дальнейшей жизни; возможности построения активного досуга; консультации, связанные со здоровьем; консультации, связанные с проживанием; психологическая помощь; консультации относительно второй карьеры вне организации; консультации относительно второй карьеры внутри организации и т.д.

Так называемое скользящее пенсионирование весьма распространено в зарубежной практике. Под ним подразумевается система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный переход к неполной занятости, а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплат пенсионной страховки.

Система “скользящего пенсионирования“ продолжает свое действие по отношению к работнику даже после ухода на пенсию. Время от времени бывший работник приглашается в качестве консультанта для решения возникающих производственных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пенсионер может привлекаться также в качестве инструктора для участия в процессе обучения персонала наставничества и т.п.

А.Кибанов
Д. э. н.,

профессор,

заведующий кафедрой управления персоналом
Государственного университета управления,

дважды лауреат Премии Правительства РФ
в области образования

Подписано в печать
25.02.2008