В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Формирование системы материальной заинтересованности (Окончание)

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 2


ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОЙ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ


(Окончание. Начало см. “Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 1)


Как показывает анализ рынка труда и практика управления персоналом, роль материальной мотивации персонала в организации стала ключевой в кадровой политике современных организаций.

Фонд надбавок

Организации по своему усмотрению в качестве дополнительного материального стимулирования своих сотрудников могут вводить различные надбавки к тарифной ставке (окладу). Надбавки бывают разные, главное - они должны соответствовать конкретной выбранной цели по отношению к сотруднику или структурному подразделению. К наиболее часто встречающимся можно отнести следующие:

- персональная надбавка;

- надбавка за наставничество;

- надбавка за стаж работы.

Персональные надбавки устанавливаются конкретным сотрудникам за различные достижения в работе, высокую (эксклюзивную) квалификацию и опыт, на время выполнения какого-либо проекта параллельно выполняемым основным должностным обязанностям, иную повышенную нагрузку. Помимо этого, данный тип надбавок (как и все остальные) назначается по решению руководителя организации и имеет конкретный срок действия, который также может быть изменен руководителем организации.

Более разнообразным с точки зрения эффективности реализации является установление надбавки сотруднику на время выполнения им функций наставника. Несомненно, реализуя эти функции либо с частичной заменой основных обязанностей, либо параллельно с их выполнением, на сотрудника возлагается дополнительный объем работы, требующий наличия и использования принципиально другой квалификации и опыта. И справедливым было бы мотивировать данную работу, однако, просто выплачивать надбавку считается неэффективным, любая выплата должна сопоставляться с результатом, показателем эффективности деятельности.

Как известно, период наставничества имеет определенный срок, поэтому и надбавка рассчитывается с учетом срока наставничества. Единственным результатом наставничества можно считать качество восприятия информации обучаемыми сотрудниками, которое можно проверить по итогам квалификационной работы по окончании наставничества. Срок наставничества также влияет на общую сумму надбавки в прямой математической зависимости: чем дольше срок, тем больше объем трудовых усилий, тем больше надбавка, и наоборот. Поэтому предлагается к механизму выплаты надбавки за наставничество применить принцип, используемый при разработке мотивации сотрудников при реализации проектов (проектной мотивации). Речь идет о разделении общего мотивационного фонда на две равные части: первая - текущая выплата, направлена на компенсацию текущих трудовых затрат наставником; вторая - выплата по итогам квалификационной работы (экзамена), показывающей качество усвоения обучаемыми материала. Причем от результата квалификационной работы зависит величина итоговой суммы надбавки. К примеру, сотруднику определена сумма за наставничество в размере 30% должностного оклада. Эта сумма делится на 2 равные части, первая из которых выплачивается ежемесячно в течение 2 месяцев наставничества, а вторая часть - по итогам квалификационной работы (обучаемый или группа получила средний балл 4, соответственно, наставнику выплачивается не оставшиеся 50%, а только 30%, что в итоге составляет 80% установленной надбавки).

Также в организациях применяется выплата надбавки за стаж работы. Многие считают, что этот вид надбавки носит стимулирующий характер. На наш взгляд, это верно лишь в том случае, если сотрудникам не просто начисляется некоторая сумма за то, что они отработали в организации n-количество лет, а начисляется в зависимости от результатов работы в текущем отчетном году. Иными словами, предлагается учитывать коэффициент отработанного в организации времени при выплатах сотрудникам премии по итогам работы за год. Данная позиция обусловлена тем, что сотрудник может проработать в организации несколько лет и не показать каких-либо результатов (просто выполнять рутинную работу или просто делать, что говорят, не думая о собственных и общих результатах деятельности), в то время как сотрудник, проработавший меньший срок, проявлял инициативу, старался достичь личных результатов, влиял на результаты структурного подразделения. Поэтому с точки зрения итоговых годовых результатов деятельности организации, когда премируются все сотрудники, позиция поправки на коэффициент отработки в организации имеет наибольшую смысловую логику.

Фонд премирования по итогам года

Одним из часто используемых видов материального премирования сотрудников организации является реализация механизма выплаты премии по итогам работы за год. Для простоты восприятия в нашем понимании мы также объединяем в этот вид так называемую 13-ю зарплату. Позиция автора по целесообразности данного вида премирования заключена в том, что премия по итогам работы за год должна быть обязательно реализована в том контексте, как она звучит. При наличии положительных итогов финансово-хозяйственной деятельности организации сотрудникам выплачивается премия, размер которой зависит от нескольких составляющих.

Словарь управления персоналом. Премия - элемент заработной платы, призванный стимулировать работников к улучшению количественных и качественных показателей работы, наиболее эффективному решению различных хозяйственных задач. Премиальная система включает совокупность элементов стимулирования труда: показатели и условия премирования, размеры премирования, порядок и периодичность начисления и распределения премий между коллективами и отдельными работниками, источник премирования и круг премируемых по тому или иному положению работников. Главными в системах премиальных вознаграждений являются премии за основные результаты хозяйственной деятельности (для руководителей и специалистов), за соблюдение или превышение определенных количественных и качественных показателей работы. Прежде всего, для рабочих. Кроме того, премии выплачиваются единовременно за особые достижения в труде и выполнение особо важных производственных заданий (работ). К числу единовременных премий относятся вознаграждения по итогам работы за год, за стаж работы на данном предприятии, за выслугу лет и т.д.

Первым шагом при определении целесообразности и размера выплаты премии по итогам работы организации за год является определение показателей финансово-экономического состояния организации. Таких показателей не должно быть много (достаточно 4 - 5), однако они должны ясно отражать финансовую возможность организации произвести дополнительную выплату премии своим сотрудникам. С одной стороны, такими показателями должны стать показатели, отвечающие за развитие бизнеса (в отчетном году):



- прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов - EBITDA;

- чистая операционная прибыль после вычета налогов - NOPAT;

- рентабельность бизнеса (рентабельность инвестиций - ROI, рентабельность активов - ROA, рентабельность чистых активов - RONA, рентабельность инвестированного капитала - ROCE, рентабельность акционерного капитала - ROE);

- рыночная добавленная стоимость - MVA и экономическая добавленная стоимость - EVA;

- доля бизнеса на рынке.

С другой стороны, с вышеуказанными показателями сопоставляются показатели, отражающие общие затраты бизнеса (в отчетном году), в том числе и на оплату труда (как правило, расходы на оплату труда - это самая емкая статья расходов):

- объем общих затрат организации (ZATR);

- объем расходов на оплату труда - ФОТ без учета бонусов (PRL).

Сравнение приведенных выше показателей идет в двух направлениях. Во-первых, каждый из показателей должен соответствовать запланированному значению, причем желательно, чтобы показатели, отражающие развитие бизнеса, соответствовали запланированному значению в прямой математической прогрессии (т.е. чем больше, тем лучше), а показатели затрат бизнеса - в обратной. Во-вторых, окончательной предпосылкой для принятия решения о выплате премии должно стать соответствие фактического значения запланированному в соотношении развивающих и затратных показателей. Если запланированные значения будут превышены, то в данном механизме можно также задействовать коэффициент редукции, позволяющий регулировать размер фонда по итогам работы за год с динамикой нижеприведенных соотношений. К примеру, можно рекомендовать сравнивать 2 соотношения:

A = EBITDA / ZATR, (3)

B = NOPAT / PRL. (4)

Исходя из полученных значений развивающих и затратных показателей, а также их соотношений, размер фонда премирования по итогам работы за год устанавливается на общем собрании акционеров посредством установления части от суммы превышения запланированного показателя чистой прибыли. Далее фонд премирования по итогам работы за год распределяется исходя из удельного веса фондов оплаты труда структурных подразделений (по решению руководства соотношение может быть изменено). Далее сумма на структурное подразделение разделяется между сотрудниками пропорционально удельному весу тарифной ставки (оклада) и фактически отработанному времени в отчетном календарном году. Причем рекомендуем выплачивать сотрудникам примерно 70% от распределенной суммы, оставшиеся 30% должны распределяться руководителем подразделения с целью отметить достижения рядового и ключевого персонала.

Фонд индивидуального премирования (фонд руководителя)

Порядок формирования фонда руководителя достаточно прост. Это должна быть незначительная сумма от фонда оплаты по тарифным ставкам (окладам) структурного подразделения (не более 5%). Премироваться должны отдельные сотрудники только за выполнение целевых заданий, профессиональные достижения, внедрение инновационных решений в работе, а также:

- за увеличение объема выполняемых работ, расширение зоны обслуживания;



- за выполнение разовых поручений и заданий непостоянного значения;

- за выполнение работ по ликвидации аварийных и нестандартных ситуаций;

- за выполнение работ, не предусмотренных квалификационной характеристикой или должностными обязанностями;

- за участие в освоении и внедрении передовых методов, нового оборудования и программных продуктов;

- в других случаях, имеющих определенное значение для конкретного рабочего места.

Руководитель структурного подразделения наделяется всеми полномочиями в распределении фонда руководителя. Период, за который предоставляется возможность премировать сотрудников, должен быть равен не менее 3 месяцам (1 раз в квартал). Это обусловлено необходимостью максимально качественного определения результативности работы подчиненных сотрудников.

Считаем также целесообразным для недопущения излишнего мотивирования сотрудников установить ограничение на выплату данной премии в размере не более 30% тарифной ставки (оклада) в течение каждого квартала. Также важным аспектом является необходимость подготовки руководителем отчета о распределении средств ФР. Нераспределенные средства ФР в текущем расчетном периоде на следующий расчетный период не должны распределяться, так же как и отсутствует возможность премирования из средств данного фонда самого руководителя.

Также в некоторых организациях существует практика резервирования части заработной платы руководителей среднего и высшего уровня с целью удержания до окончания календарного года. В течение года резервируется небольшая часть заработной платы (от 5 до 15%), а по окончании календарного года накопленная сумма выплачивается с учетом годовых процентов (от 5 до 10%). В случае досрочного увольнения руководителя накопленная сумма не выплачивается. Такой подход также имеет право на существование, поскольку начинает действовать механизм удержания с середины календарного года (как правило, в этот период сумма накопленного резерва становится значимой для сотрудника, и принимать решение об увольнении становится невыгодно материально). В итоге руководитель получает помимо премии по итогам работы за год и некоторый бонус в виде резерва, равный 5 - 10% установленной ему тарифной ставки (оклада).

Фонд социальных выплат

В современных организациях неотъемлемой частью работы с персоналом является выстраивание подсистемы льгот и компенсаций в рамках общей системы мотивации персонала. Качество и эффективность системы льгот и компенсаций заключается в том, чтобы набор статей и суммы льгот и компенсаций оказывали влияние на решение основных целей работы с персоналом: привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников. Однако перечисленное не означает, что чем больше расходов и льгот компенсируется из средств организации, тем более привлекательным будет рабочее место для сотрудника. В этой ситуации необходимо владеть информацией о конъюнктуре рынка, позволяющей понять, что организация может компенсировать из своих средств или частично за счет средств сотрудника, что можно предоставить в виде корпоративных скидок (на основе партнерских соглашений с клиентами).

Все статьи, по которым предусматривается предоставление льгот и компенсаций, можно объединить в фонд социальных выплат, который предназначается для обеспечения социальной защищенности (ответственности) сотрудников организации. В зависимости от стратегической политики организации и ее финансово-экономического состояния, а также исходя из данных обзора рынка льгот и компенсаций наиболее часто встречающимися статьями являются:

- представительские расходы;

- командировочные расходы;

- транспортные услуги (персональный водитель, персональный автомобиль, оплата проездных документов);

- расходы на сотовую связь (полные, частичные);



- расходы на питание сотрудников;

- оплата пакета добровольного медицинского страхования;

- оплата страхования от несчастного случая, жизни, здоровья, имущества;

- расходы на организацию корпоративных мероприятий (праздники, аренда спортивных сооружений, корпоративного членства в фитнес-клубах, подарки к праздникам, годовщина организации, профессиональный праздник);

- расходы на приобретение за счет средств ФСС путевок на санаторно-курортное лечение;

- льготное кредитование;

- управление пенсионными вкладами;

- льготы для иностранных сотрудников;

- различные виды материальной помощи (рождение ребенка, смерть сотрудника или его родственника, выход на пенсию, многодетные семьи).

Данные рынка труда позволяют определить наиболее часто используемые льготы и компенсации организациями профильной сферы бизнеса, а это, в свою очередь, является обоснованием для принятия решения о формировании собственного пакета. Как правило, сотрудники имеют право пользоваться перечисленными льготами после успешного прохождения срока испытания. Размер льгот и компенсаций исходя из практики не должен превышать 20% совокупного дохода сотрудника.

В результате совмещения всех вышеперечисленных фондов мы получаем ФОТ, для более качественного бюджетирования которого целесообразно добавить некоторую страховочную часть, равную 20% к итоговой сумме, на случаи:

- стремительного изменения уровня инфляции;

- изменения стратегии на увеличение объемов, расширение и/или диверсификацию бизнеса;

- сезонных колебаний спроса и предложения на продукцию;

- структурных изменений внутри организации и т.д.

Диагностика системы оплаты труда

Для построения эффективной структуры и внедрения конструктивных предложений по разработке системы материальной мотивации персонала в организации необходимо оценить существующую ситуацию по данному вопросу. В качестве предложения предлагаем рассмотреть следующую структуру поэтапной диагностики действующей системы материальной мотивации. Основными целями диагностики системы оплаты труда являются:

- определение проблемных зон (направлений) оплаты труда и материального стимулирования;

- поиск признаков необходимости диагностики (оборот ниже на одного сотрудника, чем в среднем по отрасли, высокие затраты на персонал, численность персонала неоправданно раздута в сравнении с бенчмаркингом, низкое качество работы, частые трудности в реализации новых проектов, управленческие долгострои, высокая текучесть персонала, низкая лояльность к организации).

Основными ошибками в системах материальной мотивации на современном этапе при реализации диагностики являются:

- платим “потому что“, а не “для того чтобы“;

- система оплаты труда ориентирована на старые стандарты, а не на будущее развитие компании;

- в системе мотивации, по мнению сотрудников, нет границы между наказанием и поощрением;

- оплата не сбалансирована по отношению к рынку труда - суммарные выплаты сотрудникам либо выше рынка, либо ниже;

- нет разницы в оплате между высококвалифицированным и низкоквалифицированным сотрудником, либо оплата труда противоречит эффективности и производительности работ.

Для решения сложившихся негативных тенденций в системах материального стимулирования мы предлагаем:

1. Внедрить системы постановки целей, задач и индоктринации персонала.

2. Создать надежную систему оценки эффективности сотрудника и определения потенциала его развития.

3. Разработать систему окладов, грейдирование должностей.

4. Разработать систему бонусов, завязанных на результат и основанных на KPI, по системе сбалансированных карт показателей.

5. Дизайн работ, обогащение содержания работ, ротацию.

6. Создать команды, работающие в автономном режиме.

7. Создать прозрачные и ясные маршруты карьерного роста.

8. Создать “золотой кадровый резерв“, включая планы подготовки резервистов.

Предлагаем план проведения мероприятий, изложенный на рис. 1.

План проведения диагностики системы материальной мотивации

--------------------------------¬
¦Проведение интервью +--¬
¦с руководителями и сотрудниками¦ ¦
L-------------------------------- ¦
--------------------------------¬ ¦
¦Описание сложившейся системы ¦ ¦ -----------------------------¬
¦оплаты труда и материального +--+->¦Первый этап. Сбор информации¦
¦стимулирования ¦ ¦ L-----------------------------
L-------------------------------- ¦
--------------------------------¬ ¦
¦Определение функциональных ¦ ¦
¦обязанностей и KPI сотрудников +---
¦и структурных подразделений ¦
L--------------------------------
--------------------------------¬
¦Анализ регламентной базы +--¬
L-------------------------------- ¦
--------------------------------¬ ¦
¦Анализ расходов на материальное¦ ¦
¦стимулирование, системы +--+
¦социальных льгот и гарантий ¦ ¦
L-------------------------------- ¦ -----------------------------¬
--------------------------------¬ ¦ ¦ Второй этап. Анализ системы¦
¦Анализ форм и систем оплаты ¦ +->¦ оплаты труда и социальных ¦
¦труда, структуры вознаграждения+--+ ¦ льгот ¦
¦(постоянной и переменной частей¦ ¦ L-----------------------------
¦заработной платы) ¦ ¦
L-------------------------------- ¦
--------------------------------¬ ¦
¦Оценка эффективности системы ¦ ¦
¦оплаты труда и материального +---
¦стимулирования ¦
L--------------------------------
--------------------------------¬ -----------------------------¬
¦Формирование альтернативных +--¬ ¦ Третий этап. Разработка ¦
¦решений ¦ ¦ ¦ предложений по ¦
L-------------------------------- +->¦ совершенствованию системы ¦
--------------------------------¬ ¦ ¦оплаты труда и материального¦
¦Отбор и согласование решений +--- ¦ стимулирования ¦
L-------------------------------- L-----------------------------

Рис. 1

По изложенному плану можно проводить капитальную диагностику системы оплаты труда не чаще одного раза в год, в текущем режиме можно диагностировать оперативные проблемы (диверсификация бизнеса, развертывание проектной деятельности).

По мнению автора, изложенная структура системы материальной мотивации в совокупности с последовательностью ее диагностики позволит не только оперативно выявить проблемы, но и максимально эффективно устанавливать адресное воздействие на персонал всех категорий сотрудников, создавая материальную заинтересованность в улучшении качественных и количественных результатов труда, зависимость вознаграждения каждого сотрудника от количества и качества трудового вклада в достижение результатов финансово-хозяйственной деятельности организации.

М.Розин
Главный специалист
Управления по работе с персоналом
АБ “Оргрэсбанк“ (ОАО)

Подписано в печать
25.01.2008