В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Диапазон возможностей. Из опыта зарубежных компаний

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2009, N 10


ДИАПАЗОН ВОЗМОЖНОСТЕЙ. ИЗ ОПЫТА ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЙ


В вопросах формирования кадрового резерва западные компании имеют положительный опыт, и продвижение сотрудников по служебной лестнице является частью общей стратегии их кадровой политики.

Понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым - на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом. Но нельзя не отметить, что в настоящее время систематическая работа с группой резервистов на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку резервисты не всегда имеют возможность занять ту позицию, в
резерве которого они находятся долгие годы. Да и в коммерческих структурах еще не всегда работу с кадровым резервом считают приоритетной задачей.

Рассмотрим разработки в сфере кадрового резерва некоторых западных компаний и на государственной службе.

Группа лидеров: “сейчас“ и “потом“

Кадровая политика мультинациональной компании British Petroleum (BP) практически целиком основана на кадровом резерве. Процесс его формирования постоянно модернизируется в соответствии с требованиями времени. Для четкого определения количества вовлеченных в программу по подготовке кадрового резерва сотрудников в BP было введено понятие “группа лидеров“, включающее 360 топ-позиций компании. План кадрового резерва составляется совместно с центральным HR-департаментом и отделами кадров подразделений BP, после чего отправляется на рассмотрение руководства корпорации. Предложения по 40 - 50 важнейшим позициям рассматриваются лично исполнительным директором корпорации.

План кадрового резерва включает сотрудников, готовых к продвижению “сейчас“, “через 2 - 4 года“ и “на длительный период“ (до 10 лет). Детальный пересмотр составленного плана проводится каждые 2 года при ежегодном обновлении основных сведений. Для эффективной работы с таким объемом информации и наглядного изображения различных возможностей занятия постов в BP используется многопрофильная информационная система, позволяющая автоматизировать большинство рутинных процессов.

Информация о ключевых позициях не является в корпорации общедоступной. Хотя отдел персонала пристально наблюдает за менеджерами, которые не владеют информацией о планах перестановок при открытии новой вакансии. Но, несмотря на закрытость информации о предстоящих карьерных перестановках, BP, идя навстречу сотрудникам из кадрового резерва, сообщает им о диапазоне возможных позиций, которые они смогут занять в будущем. Компания считает, что это определяет ее партнерское отношение к каждому отдельному сотруднику. При таком подходе служащий не чувствует себя пешкой в игре своего руководства.

Очень
большое внимание в BP уделяется подготовке молодых специалистов для кадрового резерва. Уже много лет в корпорации используется “Программа индивидуального развития“, смысл которой заключается в оценке молодых (27 - 33 года) сотрудников и определении перспектив их карьерного роста. Как правило, это те сотрудники, которые ориентированы на переход из одной сферы бизнеса в другую для наиболее эффективного использования своего потенциала. Им в помощь выделяются руководители, сопровождающие их на пути повышения квалификации, а также разрабатываются тренинги лидерских способностей. После завершения программы молодые специалисты становятся составляющей кадрового резерва корпорации, обеспечивая приток в нее свежих высококвалифицированных сил.

Положительный опыт компании BP состоит в следующем:

- корпоративная группа лидеров и участники “Программы индивидуального развития“ четко определены;

- региональные отделения корпорации имеют свободу в подготовке кадрового резерва: центральное отделение, хотя и помогает им в этом, не устанавливает жестких рамок;

- существует развитая система взаимодействующих комитетов, направленных на поддержку кадрового резерва;

- уменьшается бюрократизация процесса подготовки кадрового резерва за счет усовершенствованной информационной системы, охватывающей все отделы корпорации;

- тесное сотрудничество между HR-отделами корпорации и входящими в нее предприятиями составляет основу работы с кадровым резервом;

- устанавливаются развитые связи между кандидатами и непосредственными руководителями, сопровождающими их на всем протяжении подготовки <1>.

--------------------------------
<1> www.hrm.ru

Спросите менеджера

В Prudential - одной из крупнейших финансовых корпораций США - в начале 1990-х гг. планирование резерва производилось с помощью “Обзора карьеры и организации“. Несмотря на неоспоримые достоинства данного “Обзора“, в нем постепенно стали проявляться уязвимые места. Недостаток регулярности и последовательности, а также то, что планирование кадрового резерва расценивалось как прерогатива исключительно HR-департамента без включения в работу линейного менеджмента, в 1995 г. привели к кардинальному
пересмотру системы кадрового резерва.

В своих решениях компания ориентировалась не только на собственный опыт, но и на результаты использования кадрового резерва в других организациях. После тщательного анализа было принято решение организовать планирование резерва как непрерывный процесс сбора информации. Предполагалось, что это даст руководителям возможность обдумать кадровые перестановки и стимулирует корпоративное обсуждение кадрового резерва.

Кадровый резерв построен в Prudential следующим образом. На каждую из приблизительно 80 - 100 топ-позиций определяются 3 - 4 кандидата. Для этого центральный офис рассылает в структурные подразделения корпорации список сведений, которые он хотел бы получить о персонале. Руководитель подразделения готовит необходимый пакет, который затем обсуждается руководством подразделения и корпорации. Этот процесс называется “Обзором менеджеров“. Его информативной базой служат: обзор бизнес-стратегии, оценка существующих и планируемых потребностей и ресурсов, представление наиболее талантливых сотрудников и план кадровых перестановок. Топ-менеджеры корпорации создают собственные отчеты о своем видении проблемы.

В результате анализируется вся полученная информация, значительное внимание при этом уделяется следующим вопросам:

1. Сколько кандидатов занимают в результате ключевые позиции?

2. Что происходит с персоналом, обладающим высоким потенциалом?

3. Расширяется ли круг упоминаемых кандидатов?

Таким образом, “Обзор менеджеров“ представляет собой активное управление продвижением персонала и кадровым резервом <2>.

--------------------------------
<2> www.hrm.ru

Положительный опыт компании Prudential:

- планирование кадрового резерва связано с активным обсуждением и определением слабых и сильных сторон бизнеса компании. Это стимулирует к активному участию в бизнес-процессе всех заинтересованных лиц;

- работа с резервом ведется под постоянным контролем управляющего компанией и директора по персоналу. Структурные подразделения компании обеспечивают центральный офис аналитической информацией, но при этом имеют свободу в ее подготовке;

- разработка осмысленной стратегии планового резерва требует постоянных усилий <3>.

--------------------------------
<3> www.kadrovik.ru

Помоги себе сам!

Государственная
служба в любом государстве оказывается едва ли не крупнейшим работодателем. Рассмотрим опыт Секретариата Кабинета министров Великобритании. В Великобритании до второй половины 1990-х гг. планирование замещения большинства постов было централизованным и охватывало около 700 топ-позиций. Постепенно стало очевидным, что этого недостаточно, в результате чего была создана Высшая государственная служба (ВГС), охватывающая в несколько раз большее число позиций. Однако не менее важной ее задачей было покрыть потребность в людях, чей кругозор и способности выходили далеко за рамки одного департамента. Для работы с такими сотрудниками была создана Группа Высшей государственной службы (ГВГС), одной из задач которой стала организация кадрового резерва для менеджеров высшего звена Кабинета министров.

Первоначально кадровый резерв планировался для 150 топ-позиций. Было определено два периода планирования - до 5 лет и 5 - 10 лет. Таким образом, задача Группы состоит в том, чтобы определять кандидатов, способных занять тот или иной пост в ближайшем будущем, а также тех, которые будут к этому готовы через несколько лет (как правило, молодых сотрудников).

На первом этапе временные секретари каждого департамента собирают необходимую информацию о сотрудниках для ее обсуждения на уровне совета директоров. Кроме того, временный секретарь отдельно обсуждает каждую кандидатуру с главой Группы. В результате отобранные для кадрового резерва кандидаты проходят собеседование с временным секретарем.

Технология замещения вакантных позиций в Секретариате Кабинета министров следующая: при открытии вакансии принимается коллегиальное решение о том, каким способом будет закрываться вакансия (реклама, конкурс, перевод сотрудника из другого департамента и т.д.). Таким образом, исключается автоматическое назначение сотрудника из утвержденного кадрового резерва. По мнению специалистов Секретариата, такой подход гарантирует подбор специалистов, действительно лучших для
каждой конкретной ситуации.

Особое внимание стоит обратить на такую тенденцию в работе с персоналом Секретариата, как постепенное возрастание роли самого кандидата в собственном продвижении. Несмотря на то что сотрудники, как и прежде, имеют ограниченный доступ к информации о карьерном планировании, они получают все больше возможностей самостоятельно заявить о себе, не дожидаясь, пока это сделает руководство. Это действительно большой шаг вперед в условиях традиционного консерватизма британской государственной службы. Об изменениях в системе распределения ключевых позиций свидетельствуют также все большая открытость в анонсировании вакансий и все чаще проводимый конкурс на их закрытие.

Положительный опыт Секретариата Кабинета министров Великобритании:

- планирование кадрового резерва опирается на постоянную оценку персонала, занимающего топ-позиции и претендующего на них;

- процесс работы над кадровым резервом заставляет ключевых менеджеров постоянно задумываться о путях наилучшего решения этой проблемы;

- практика, при которой способные служащие могут переходить из одного департамента в другой, может эффективно использоваться под прямым контролем высшего руководства.

Таланты и поклонники

Ситуацию на современном рынке труда (как на западном, так и на российском) характеризует емкое определение “война за таланты“, введенное в конце 1990-х гг. McKinsey&Company. Этот процесс возникает по объективным причинам:

- возросшая роль нематериальных активов компаний (торговых марок, технологий, знаний) в постиндустриальную эпоху определила резкое повышение спроса на компетентных сотрудников;

- глобализация бизнеса и укрупнение предприятий усилили потребность в менеджерах “большого калибра“;

- значительно снизилась лояльность сотрудников к компаниям, современные работники (особенно талантливые) стремятся строить карьеру, переходя из одной организации в другую в поисках лучших мест для самореализации.

Все это вынуждает работодателей заниматься активным поиском талантов внутри и вне своих компаний, а затем обеспечивать им развитие и достойное применение
в решении приоритетных бизнес-задач. Возникает необходимость в системном управлении талантами.

Управление талантами - целенаправленная деятельность в компании по созданию, развитию и использованию когорты талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи и способных в дальнейшем занять руководящие позиции. Термин “Talent Management“ впервые был введен McKinsey&Company в 1997 г. Последующие исследования подтвердили, что это словосочетание характеризует современную тенденцию в мировом менеджменте, которая сохранится, по оценке McKinsey, в ближайшие 15 - 20 лет <4>.

--------------------------------
<4> www.kadrovik.ru

Концепция классического кадрового резерва, как правило, имеет три характерных особенности:

- сотрудники отбираются под определенную позицию. Сам отбор может происходить в открытом или закрытом режиме;

- попавшие в резерв сотрудники, как правило, осведомлены о планах их карьерного роста;

- развитие отобранных резервистов ведется целенаправленно для конкретных должностей.

Такой подход не всегда является оптимальным. В частности, невозможность гарантировать в обозримом будущем карьерный рост всем лучшим работникам - обычная ситуация для большинства компаний. Стратегия управления талантами требует нового подхода к работе с сотрудниками в компании. Этот подход имеет следующие особенности.

Все менеджеры, начиная с топ-менеджеров компании, ответственны за судьбу корпоративных талантов.

Работа в компании должна строиться так, чтобы привлечь и удержать лучших сотрудников. Идет постоянный поиск талантов на рынке труда.

20% талантливых работников обеспечивают успех бизнеса на 80%, поэтому, проявляя уважение ко всем работникам, компания отдает приоритет лучшим. В частности:

- существующие правила оплат и компенсаций пересматриваются, если это поможет привлечь и удержать их;

- на развитие талантов должна тратиться большая часть выделенных для этого ресурсов (например, те же 80%).

Процесс развития талантов происходит преимущественно на рабочем месте, одновременно с решением реальных бизнес-задач.

В компании должны действовать комплексные программы развития, удержания и продвижения
по службе наиболее успешных менеджеров.

Управление корпоративными талантами требует следующего подхода.

1. Стратегия “Фокус - на таланты“. Компания отказывается от равного подхода ко всем сотрудникам и концентрирует внимание на таланты. Ключевыми критериями отбора талантов являются потенциал сотрудника к росту (самореализации) в данной компании и его результативность. Первое - потенциал - позволяет измерить корпоративные компетенции, которые определяются стратегическими целями фирмы и задают требования к личностным характеристикам и мотивации каждого сотрудника. Второе - оценка результативности - происходит по ключевым показателям эффективности (KPI) или иным существующим в компании критериям.

2. Развитие талантов приоритетно. Оно происходит не под должность, а под следующий управленческий уровень. Из отобранных талантливых сотрудников формируется сплоченная корпоративная группа, которой компания приоритетно обеспечивает развитие, которое происходит в обстановке гласности и открытости. Его цель - не подготовить человека для конкретной позиции, а поднять его на более высокий управленческий уровень, помочь развить мышление и навыки руководителя, стратегическое видение. Таким образом, использование талантов не ограничивается типовым маршрутом карьерного роста и при необходимости возможно направление их, к примеру, на управленческие должности в новом бизнесе.

3. Немедленное инвестирование в выявленные таланты. Не дожидаясь кадровых назначений, потенциал отобранных сотрудников начинает использоваться максимально интенсивно (помимо выполнения непосредственных должностных обязанностей):

- они в приоритетном порядке занимаются стратегическими проектами;

- им поручаются наставничество и передача лучшего опыта;

- они становятся агентами изменений, на которых топ-менеджмент компании в первую очередь опирается при внедрении инноваций или проведении всевозможных реформ.

4. Закрытие вакансии и замещение слабых менеджеров лучшими кандидатами из числа талантов. В течение последующих 1 - 2 лет наиболее сильные из числа отобранных талантов назначаются на более высокие должности, замещая
слабых действующих менеджеров.

При этом под новый управленческий уровень открыто ведется развитие всех корпоративных талантов. Под конкретные позиции закрыто отбираются и целенаправленно готовятся лучшие. Их отбором, отслеживанием вакансий и планированием замещений занимается кадровая служба. Отбирая таланты, компания находит тех, кто ищет дополнительные пути реализации своих амбиций и потенциала. Задача компании - предоставить этим людям все условия для раскрытия и использования своих талантов. Для отобранных сотрудников не создаются дополнительные инструменты мотивации. Однако им дается больше шансов использовать существующие в компании возможности. Главное поощрение для тех, кто попал в корпоративные таланты, - не материальное:

- приоритет в карьерном продвижении;

- большие возможности для развития;

- участие в перспективных проектах, бросающих вызов их возможностям;

- большее внимание статусных менеджеров (возможно назначение персонального куратора из их числа).

Значение правильно построенной системы отбора и использования корпоративных талантов трудно переоценить. Она ставит организацию на путь обновления:

- в компании аккумулируется потенциал тех, кто хочет и готов решать будущие задачи, при этом становится возможным уже сегодня проводить необходимые изменения силами лучших людей;

- лидеры влияния из числа талантов обеспечивают поддержку нововведений на местах;

- совершенствование перспективных менеджеров стимулирует компанию развиваться вместе с ними;

- появляется скамейка запасных, и это мобилизует весь менеджерский состав;

- меняется корпоративная культура - она становится эффективным стимулом к стремлению лучших сотрудников проявлять свои способности, у резервистов появляется мотив работать на выдающийся результат;

- не попавшие в резерв сегодня прилагают усилия, чтобы попасть в него завтра.

Таким образом, управление талантами должно быть гармонично взаимосвязано со всеми процессами, протекающими в компании. Более того, оно должно направлять их, быть локомотивом, двигающим организацию вперед <5>.

--------------------------------
<5> www.kadrovik.ru

Литература

1. Рудавина Е.Р., Екомасов
В.В. Книга директора по персоналу. СПб.: Питер, 2009.

2. Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2006.

Д.Лопарева
Специалист
по коммерческой деятельности
и развитию Московского института
повышения квалификации
“Атомэнерго“

Подписано в печать
16.09.2009