В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Методология оценки результатов труда в органах власти и управления

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2009, N 10


МЕТОДОЛОГИЯ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА
В ОРГАНАХ ВЛАСТИ И УПРАВЛЕНИЯ


Казалось бы, все виды управленческой деятельности имеют черты, поддающиеся количественной и качественной оценке. В самом деле, разве трудно определять, к примеру, степень сложности решаемой проблемы, степень новизны принимаемых и реализуемых решений, число совершаемых управленческих действий, процедур или операций, уровень достижения поставленных целей и др.? Теоретически решение этих и подобных вопросов представляется несложным занятием. Однако на практике расчеты характеристик результативности и эффективности управленческого труда бывают весьма затруднены.

Эффект (результат) управленческой деятельности

Зависимости между параметрами в существующих системах управления являются настолько многочисленными, что выстроить какую-то одну унифицированную математическую модель расчета результативности и (или) эффективности управленческой деятельности просто невозможно.

Приходить дифференцировать критерии и методы оценки результативности и эффективности управленческого труда применительно к конкретным уровням управления. Вместе с тем несомненно и то, что в пределах одной системы управления или отдельно взятой ее подсистемы критерии результативности и эффективности должны опираться на единую базу, обеспечивать сравнимость полученных результатов.

Понятия “эффект“ и “эффективность“ - не тождественные категории, это разные дефиниции. Применительно к управленческой деятельности эффект надо понимать как количественно и (или) качественно измеряемый результат этой деятельности в виде так называемого выхода (рис. 1).

Схематичное отражение процесса получения результатов
в ходе управленческой деятельности


Обратная связь
-------------------------------------------------¬
Вход ¦/ ------------------------------¬ ¦ Выход
--------------------->¦Собственно процесс управления+--------+------------>

L------------------------------

Рис. 1

В соответствии с данной схемой при помощи определенных ресурсов проблемы входа в процессе управления преобразуются в результаты выхода. Отношение суммарного выхода к суммарному входу выступает измерителем (критерием) оценки полученного эффекта. То есть всякий результат неразрывно связан с затратами, которые идут на его достижение, в силу чего полученные результаты всегда надо сопоставлять, соизмерять с понесенными затратами. В органах власти и управления нередки случаи, когда одинаковые затраты могут приводить к разному эффекту, и наоборот, одинаковый эффект может быть достигнут разными затратами на его получение.

Общеизвестно, что цель всякого управления, государственного и муниципального управления (ГМУ) в т.ч. - получение максимального эффекта с наименьшими затратами. Важно правильно соотносить эффект с затратами, объективно сопоставлять одну абсолютную величину с другой. Такое сопоставление дает в итоге третье значение, относительную величину под названием “эффективность“.

Таким образом, классическая формула расчета эффективности управленческого труда в общем виде выглядит так:

Эффект (результат)
Э = -----------------------------.

у Затраты
управленческого труда

Эффективное управление предполагает максимальное повышение этого соотношения. Полученный относительный показатель полезен лишь при возможности его сравнения с какой-то базой (базовым показателем), т.е. с аналогичными результатами у других, со своими собственными достижениями в предыдущие периоды и т.д. Сама по себе приведенная формула проста по смыслу, однако весьма проблемно бывает определиться как с числителем, так и знаменателем дроби.

Эффект (результат) управленческой деятельности в системе ГМУ бывает не только экономическим, но и социальным. Причем второго зачастую бывает больше, чем первого. В этом и заключается специфика государственного и муниципального управления.

Что же касается затрат, то они также представляют собой сложный симбиоз живого и овеществленного управленческого труда. Как бы то ни было, но в одних случаях приходится оперировать понятием “экономическая эффективность управленческого труда“, в других - понятием “социальная эффективность управленческого труда“, в третьем - оценивать и учитывать оба эти проявления.

Расчетный инструментарий оценки результатов
управленческого труда


Теоретическая основа оценочной деятельности тесно связана со многими науками, в т.ч. и особенно с математикой, т.к. для измерения, сравнения и анализа количественных значений или качественных характеристик неизбежно приходится прибегать к математическим возможностям - формулам, зависимостям, показателям и др.

При этом важно правильно понимать и единообразно применять для целей определения результатов деятельности специальный понятийный аппарат, без которого любые методы оценки, в т.ч. описательные и математические, просто не могут работать. В этой связи представляется целесообразным дать характеристику некоторым наиболее широко применяемым понятиям.

Общеизвестно, что в ходе оценочной деятельности приходится оперировать как абсолютными, так и относительными показателями. Абсолютные показатели представляют собой количественную характеристику явлений, свойств, процессов в условиях качественной определенности.

Словарь управления персоналом. Оценочный показатель - это главным образом обобщенная оценка чего-либо, т.е. понятие, отображающее количественные и качественные характеристики оцениваемого объекта, процесса, явления. Оценочные показатели бывают разных видов: расчетные, плановые, прогностические, отчетные и др. В зависимости от целевой роли оценочные показатели могут делиться на: а) учетно-оценочные, которые указывают на размер исследуемого объекта, т.е. отображают размерность явления, процесса в пространстве или его параметральный уровень на определенное время; б) аналитические, которые указывают на особенности развития исследуемого объекта, явления, процесса в относительных величинах, показателях вариации или динамики и т.д.

Качественная определенность абсолютных показателей - прямая взаимосвязь с конкретным содержанием изучаемого явления или процесса с его сущностью. Можно и так сказать: абсолютные показатели являются количественным выражением оцениваемых признаков. Например, оценка демографической ситуации может производиться с помощью следующих основных абсолютных показателей:

- численность и состав населения на конкретный момент времени;

- число родившихся и умерших за определенный период;

- число браков и разводов;

- численность прибывших в регион и выбывших из региона и др.

Словарь управления персоналом. Оценочный признак - это количественно-качественная особенность избранного показателя или критерия оценки. По характеру выражения оценочные признаки бывают прямые и косвенные, первичные (которые непосредственно наблюдаются) и вторичные (которые определяются в процессе обработки и анализа первичных данных), моментальные (фиксируют результат на конкретный момент времени, т.е. как бы отражают статику) и интервальные (характеризуют результаты изменяющегося процесса, т.е. отражают динамику), дискретные (конкретные значения) и вариативные (меняющиеся в известных пределах). Количественный признак оценки выражается числом. Качественный признак - это атрибутивное смысловое понятие.

Данные показатели применимы для оценки демографической ситуации применительно к любой территории. Для чего существует классификация абсолютных показателей по критерию пространственной определенности:

1) общие территориальные (страна в целом);

2) региональные (конкретный субъект России);

3) локальные (отдельные город, село, муниципальное образование).

Особенность абсолютных показателей - они всегда именованные числа, выражающиеся в рублях, единицах, штуках, тоннах, метрах и т.д. К недостаткам абсолютных показателей следует отнести то, что они не позволяют, к примеру, судить о доле отдельно взятой части в какой-то совокупности или о степени выполнения запланированного задания и т.д. Поэтому приходится прибегать к относительным измерительным величинам.

К числу наиболее широко применяемых относительных измерительных величин можно отнести такие, как:

а) относительные величины интенсивности, показывающие, насколько распространено оцениваемое свойство, явление в определенной среде;

б) относительная величина динамики, характеризующая изменение однотипных свойств за период времени.

Единицами измерения относительных величин могут быть: коэффициенты, проценты, индексы и др. Особенность работы с относительными измерительными величинами в том, что сумма относительных величин изучаемой совокупности всегда равна 100% или 1 (единице) - в зависимости от того, в чем она измеряется.

При оценке результативности и эффективности управленческого труда приходится работать с различными совокупностями данных, отображающих развитие (изменение) изучаемого (анализируемого) признака во времени. В таком случае принято говорить о рядах динамики, основными элементами которых выступают: а) показатель времени (t), под которым понимаются определенные даты времени или отдельные периоды; б) уровень развития оцениваемого признака (У).

Варианты сопоставления данных преимущественно бывают двух видов: в первом случае каждый уровень динамического ряда сравнивается с непосредственно ему предшествующим - это так называемое сравнение с переменной базой; во втором случае каждый уровень динамического ряда сравнивается с одним и тем же предшествующим уровнем, принятым за базу сравнения, где базисный уровень - это начальный уровень динамического ряда или уровень, обозначающий какой-то новый этап развития, - это будет сравнение с постоянной базой.

Прибегнув к несложным математическим расчетам, можно получать самые различные значения в виде абсолютного прироста показателя, коэффициентов роста, темпов роста, темпов прироста, индивидуальных или общих индексов и т.д. Делается это следующим образом.

- Абсолютный прирост показателя (Дельта) - разность между двумя уровнями динамического ряда, которая показывает, насколько данный уровень ряда превышает уровень, принятый за базу сравнения, рассчитывается по формулам:

а) расчет абсолютного прироста при сравнении с постоянной базой:

Дельта = У - У ,

i i 0

где У - уровень сравнительного периода;

i
У - уровень базисного периода.

0
б) расчет абсолютного прироста при сравнении с переменной базой:

Дельта = У - У ,

i i i - 1

где У - уровень непосредственно предшествующего периода.

i - 1
- Коэффициент роста (К) - отношение двух сравниваемых уровней, показывающее, во сколько раз данный уровень превышает уровень базисного периода, рассчитывается так:

а) при сравнении с постоянной базой:

У
i
К = --;

i У
0

б) при сравнении с переменной базой:

У
i
К = ------.

i У
i - 1

- Темп роста (Тр) - коэффициент роста, выраженный в процентах. Формула его расчета:

Тр = К x 100%.

- Темп прироста (Тп) - показатель, который характеризует, на сколько процентов уровень принятого в расчет периода больше (меньше) базисного уровня. Может быть рассчитан как разность между темпом роста (в %) и 100% или как отношение абсолютного прироста к уровню, принятому за базу сравнения:

/У - У
¦ i 0 ¦
Т = ¦ ------- ¦ x 100%.

п ¦ У ¦
0 /

- Индекс (И) - относительная величина, показывающая, во сколько раз уровень оцениваемого признака в одних конкретных условиях отличается от уровня того же явления в других условиях. Различие условий может проявляться во времени (индексы динамики), в пространстве (например, территориальные индексы) и в выборе в качестве базы сравнения подходящего уровня.

В реальной практике управления приходится иметь дело с различными индексами, в частности такими: а) индекс потребительских цен - показатель изменения во времени общего уровня цен на товары и услуги, приобретаемые населением для непроизводственного потребления; б) индекс физического объема; в) индекс товарооборота и др.

Виды индексов: индивидуальные (результат сравнения двух показателей, относящихся к одному явлению, процессу, объекту оценки) и сводные (общие). Формула построения индивидуальных индексов:

П
отч
И = ---- x 100,

инд П
баз

где П и П - соответственно показатели отчетного и базисного
отч баз
периода. Сводный индекс отражает изменение по всей совокупности элементов
(параметров) исследуемой характеристики как сложного явления.

Одним из таких индексов является агрегатный индекс как отношение двух сумм, каждая из которых есть произведение индексируемой величины (индивидуального индекса) на “весовой“ соизмеритель - индексируемые величины будут разными, а соизмеритель один и тот же.

Здесь затронут далеко не полный перечень расчетного инструментария, с помощью которого можно производить оценку результатов управленческого труда. По мере внедрения в практику ГМУ принципов и процедур управления по результатам подобный расчетный инструментарий, конечно же, будет совершенствоваться, отрабатываться, видоизменяться, уточняться. Это непременное условие качественного перехода от одного уровня управления к другому, более результативному и более эффективному.

Опыт оценки результативности управления
в коммерческом секторе экономики


Какой-то совершенно новой системы практических методов, обеспечивающих оценку результатов индивидуальной управленческой деятельности, осуществляемой на принципах достижения нужных результатов, вероятнее всего, вырабатывать не нужно. Однако многое в практической области персональной работы следует переосмыслить с учетом требований, вытекающих из принципов и процедур управления по целям и результатам. В этом плане может представлять определенный интерес опыт, накопленный в коммерческом секторе экономики, где применительно к персоналу хозяйствующих субъектов требования к результативному управлению воплощаются в следующие установки корпоративной политики:

во-первых, отрабатываются как минимум два основных направления действий, а именно: устанавливается вся возможная совокупность целей (главных, основных, частных, локальных, первоочередных, обязательных, приоритетных и иных) и соответствующим образом определяются предстоящие результаты (какие именно, в какие сроки, в каких показателях и т.д.), для чего самым тщательным образом вырабатываются стратегия и тактика деятельности хозяйствующей (производственной) компании (организации) на предстоящий (плановый) период, как правило, это бывает один финансовый год;

во-вторых, на основании сформированных высшим менеджментом компании обязательных установок руководители функциональных направлений определяют основные задачи деятельности для своих подразделений и потребные для этого ресурсы; после чего осуществляется частное (групповое или индивидуальное) распределение служебных (трудовых) задач и сроков их выполнения с конкретными сотрудниками-исполнителями; составленные и согласованные в установленном порядке частные бизнес-цели, бизнес-планы, индивидуальные задания документируются, становятся руководящими корпоративными нормативными актами, регламентирующими деятельность каждого сотрудника.

Такова общая принципиальная схема действий. Более конкретно это может выглядеть так:

- ежегодно в декабре-январе подводятся итоги о проделанной работе за прошедший годовой период и обсуждаются планы на будущее; к этому времени уже имеются проекты развития на следующий год - вот они и подлежат обсуждению, т.е. рассматривается стратегия развития производства, маркетинга, персонала и т.д.;

- выработанная стратегия распределяется и детализируется на организационные, финансовые цели, задачи в области материально-технического снабжения, сбыта продукции или услуг, подбора и развития персонала и т.п., на основе чего готовится подробный план действий на очередной год с помесячной разбивкой, который является предметом всестороннего обсуждения на очередном руководящем совещании с привлечением актива компании все в том же временном интервале декабрь-январь, после чего план подлежит утверждению на уровне высшего менеджмента компании (организации);

- в окончательно отработанном виде план действий компании (он так и может называться - план развития) доводится до всех членов трудового коллектива как установка к действию; объявляются цели, задачи, предстоящие результаты (которых еще надо достичь), сообщаются показатели и критерии, по которым будет оцениваться коллективная и индивидуальная деятельность, а также поясняется схема (механизм) мотивации сотрудников, называются размеры вознаграждения за результативную и эффективную работу; при этом система сбалансированных показателей (под которой понимается совокупность индикаторов успешности компании) только способствует организации справедливого премирования персонала за соблюдение корпоративных интересов компании и достижение именно тех результатов, которые намечались.

Хорошо работающая обратная связь (коммуникации от исполнителей к руководителям), причем действующая на постоянной основе, а также объективная и справедливая оценка достижений сотрудников - это непременные условия эффективного управления по результатам. Успешные компании своими достижениями чаще всего обязаны именно действию этого принципа. В силу чего нужно прислушаться к рекомендациям, которые вытекают из уже имеющегося опыта и которые могли бы оказаться полезными для практического использования органами власти и управления всех уровней.

“Постоянно действующий служебный диалог“
как основа оценки эффективности деятельности


Процессы постановки целей и оценки их достижения не должны ограничиваться разовыми, периодическими актами, осуществляемыми от случая к случаю. Такая работа обязана быть поставлена на регулярную основу и должна быть отработана до мелочей.

В ее основу может быть положен подход, базирующийся на тесном контакте непосредственного руководителя с каждым из его подчиненных (взаимодействие в режиме постоянно действующего диалога). Для чего вообще существуют руководители в системе ГМУ? В том числе для решения вот и такой задачи.

Постоянное обсуждение целей, приоритетов, перспективных и текущих задач служебной деятельности на конкретном участке управления, в рамках конкретной должности, а также путей, средств и методов более результативного и более эффективного достижения необходимых результатов - наиболее существенный элемент системы управления по результатам в органах государственной и муниципальной власти, т.к. при этом происходят взаимное обогащение и корректировка взглядов участников “постоянно действующего служебного диалога“ в отношении широкого круга вопросов, связанных с их совместной управленческой деятельностью.

При правильно выстроенных взаимоотношениях сотрудники начинают лучше понимать свои задачи и более правильно, продуктивно и ответственно организовывать свой индивидуальный труд. Что касается процедурной стороны так называемого “постоянно действующего служебного диалога“, то она представляется следующей:

1) ежемесячно, в один из дней первой недели, руководящее должностное лицо встречается с подчиненным ему персоналом (нижестоящим руководителем, помощником, советником, специалистом, обеспечивающим специалистом) в режиме уединенности или в составе ограниченной группы - это нужно для того, чтобы достигалась атмосфера доверительности и партнерского сотрудничества при обсуждении вопросов в режиме диалога;

2) в ходе “постоянно действующего служебного диалога“ обсуждению подлежат действия сотрудника в рамках исполняемых обязанностей (замещаемой должности), соблюдение им должностного регламента (должностной инструкции), полученные результаты согласно целям служебной деятельности, которые стояли в предшествовавшем месяце, - обсуждаться должны результаты работы, а не личные качества и их проявление;

3) организатор “встречи-диалога“ должен стремиться к тому, чтобы обсуждение носило подлинно деловой характер, чтобы имеющиеся точки зрения высказывались открыто и честно, - важно, чтобы при этом формировались или корректировались цели, конкретизировались задачи, определялись и уточнялись результаты на предстоящий месяц или иной плановый период;

4) что касается собственно оценки результатов проделанной работы, то руководитель (непосредственный начальник) должен стремиться прежде всего к тому, чтобы подчиненный лично высказывал самооценку своих достижений, а уж затем на основе фактического материала об индивидуальной служебной деятельности и опираясь на прозвучавшие в ходе собеседования доводы, аргументы и другие основания руководитель вправе, может и должен, объявить итоговую (комплексную, интегральную) оценку;

5) безусловно, самостоятельным и важным компонентом “постоянно действующего служебного диалога“ должны быть вопросы, касающиеся прав, обязанностей, ответственности сотрудника, в т.ч. затрагивающие размер материального вознаграждения или нематериальных стимулов и т.д.

Таково в общих чертах содержание системных мероприятий, связанных с выстраиванием отношений партнерства, согласия и настроенности на совместный созидательный, результативный, эффективный труд в органах власти и управления.

Негативные проявления практики оценочной деятельности

Наблюдаемая в ряде мест низкая результативность влияния органов региональной власти и местного самоуправления на развитие процессов в экономике и социальной сфере указывает на то обстоятельство, что существующая практика оценки профессиональной компетентности кадров, разумеется главным образом выраженной в результатах их деятельности, вошла в противоречие с требованиями времени и нуждается в радикальном совершенствовании.

Анализ литературы, материалов средств массовой информации, собственные наблюдения автора позволяют систематизировать наиболее характерные, повсеместно присутствующие негативные проявления практики оценочной деятельности. Не вдаваясь в мелочи, укажем лишь на самые существенные недостатки.

Первое, что надо отметить, это слабое присутствие научных методов и методик при проведении оценочных процедур. Преобладает упрощенный, формальный подход, выражающийся в том, что оценка большей частью не всегда бывает четкой как в количественном, так и в качественном отношениях.

Второе, на что приходится обращать внимание, - это распространенность субъективизма в практике оценки уровня профессионализма кадров и результативности их деятельности. Происходит такое отнюдь не из-за отсутствия совершенных методик, незнания оценочных процедур или чего-то еще.

Неумение и порой нежелание субъектов кадровой работы обременять себя всякого рода инструктивными материалами порождают ситуации, при которых любая оценка профессионального мастерства и эффективности труда может сводиться к мнению одного человека или весьма ограниченного круга лиц.

В тесной связи со сказанным выше находится еще одно негативное проявление практики оценочной деятельности, а именно отсутствие принципиальности или ее приниженность в отношении к итоговым выводам по результатам оценки. Вопрос не простой. Здесь и нежелание субъектов оценки быть объективными, принципиальными, идти на обострение отношений со своими же коллегами или подчиненными по совместной деятельности, сказывается и укоренившееся у многих индифферентное отношение к проблеме оценки вообще, т.к. продолжает действовать порядок, согласно которому обычно отсутствует или слабо проявляется связь результатов оценки с профессиональным положением кадров.

Рекомендации по организации оценки результативности
и эффективности деятельности


Для того чтобы добиться заметных подвижек в этой области, недостаточно заниматься оценкой профессионализма и эффективности деятельности управленческих кадров эпизодически, в спешном порядке или кое-как, что часто встречается на практике. Такая работа требует кропотливой, повседневной деятельности, рассчитанной на перспективу. Что можно рекомендовать практическим работникам?

Нужно взять за правило и всегда руководствоваться научными принципами и методами оценки профессионализма кадров вообще, результативности и эффективности их деятельности в частности, причем делать это не избирательно - “этот метод подходит, а этот нет; эта методика годится, а другая нет“, а опираться на всю возможную совокупность пригодного для этих целей инструментария.

При этом важно следовать апробированным и положительно зарекомендовавшим себя принципам организации оценочной деятельности. Можем назвать главные из них:

- Принцип регулярности оценки. По нашему мнению, оценка профессионализма управленческих кадров, а также эффективности деятельности каждого отдельно взятого государственного и (или) муниципального служащего должна производиться как минимум один раз в год. Подчеркнем, полноценная оценка! Только так можно держать работника в тонусе, понуждать его заботиться о росте своего профессионального мастерства и служебной отдачи.

- Принцип объективности оценки. Оценка профессионализма и эффективности труда должна быть объективной - это аксиома науки и практики управления. При соблюдении данного принципа работник обычно с пониманием соглашается с результатом оценки и делает полезные выводы. Объективность оценки позволяет правильно расставлять акценты в части статусного положения работников в системе государственного и муниципального управления со всеми вытекающими из этого последствиями.

- Принцип независимости оценки. Никто не должен довлеть над оценкой, она должна быть максимально справедливой. Всякий раз, когда суждение о профессионализме конкретных работников о результатах их деятельности бывает навязанным кем-то или продиктованным конъюнктурными или иными соображениями, возникают ситуации морального дискомфорта и психологических напряжений как для отдельно взятых сотрудников, так и для трудовых коллективов в целом.

- Принцип комплексности оценки. Оцениваться должны конкретные итоги проделанной работы, прошлые, текущие и потенциально возможные показатели профессиональной деятельности в объеме конкретной должности. Обязательно должны выделяться и оцениваться достижения и упущения в работе, сравнению подлежат обещания (планы) и реальные дела в виде конкретных результатов.

- Принцип целевой направленности. Предполагает давать оценку в основных, ясно и четко проявляющихся характеристиках профессионализма и результативности. Указывает на то, чтобы оценка не выходила за пределы тех главных целей, для которых она предназначена. К примеру, если оценивается профессиональная компетентность, то только это должно быть объектом оценки, а другие проявления качеств, непосредственно не относящихся к профессиональному мастерству и результатам деятельности, допустим поведение вне службы, в быту, оценивать не нужно.

- Принцип дополняемости оценки. Рекомендует воздерживаться от высказывания суждений в виде окончательной оценки о профессиональных качествах государственного или муниципального служащего и результатах его деятельности в категорических, однозначно утверждающих формулировках, особенно если работник не согласен с оценкой. Данный принцип предполагает, что в спорных или сомнительных случаях оценка профессиональных качеств работника и результатов его труда при необходимости может быть в любой момент уточнена, проверена, дополнена или расширена.

- Принцип целесообразности оценки. Допускает избирательный подход к организации и осуществлению оценочной деятельности по отношению к разным категориям государственных и муниципальных служащих в зависимости от обстоятельств. Связано это может быть с соображениями целесообразности в силу каких-то объективных причин, например, не нужно действовать формально при таких ситуациях, когда работник может вскоре уйти на пенсию, женщина готовится в декретный отпуск, молодой специалист недавно приступил к работе и т.д.

- Принцип последовательности оценки. Предполагает, что процесс оценки профессионализма и результатов деятельности не может ограничиваться одним приемом, единовременно фиксированным актом. Следует исходить из того, что это может быть в т.ч. продолжительный во времени в исключительных случаях процесс, включающий в себя отдельные акты промежуточных оценок по узловым пунктам установления профессионального отношения к служебным обязанностям.

- Принцип экономической оправданности оценки. Указывает на необходимость минимизации затрат разного рода ресурсов на проведение оценочной деятельности (например, отвлечение времени, затраты на сбор и обработку информации, стоимость привлечения экспертов и др.). Он требует, таким образом, поиска и проведения работы (действий) по оценке служебного профессионализма и результативности деятельности как отдельных управленческих работников, так и отдельных управленческих структур с позиций минимальной затратности осуществляемых мероприятий.

Надо отметить, что в органах власти не региональном уровне и особенно в системе местного самоуправления мало специалистов, способных на высоком профессиональном уровне осуществлять разработку оценочных методик и консультирование по вопросам оценки управленческой деятельности.

Учитывая же существующую в отечественной практике тягу вариться в собственном соку, можно предположить, что в этом деле не очень скоро осуществятся радикальные перемены. Вероятнее всего, развитие оценочной деятельности будет и далее проводиться с опорой на собственные силы, без привлечения подлинных специалистов.

Литература

1. Марченко И.П. Организация государственного и муниципального управления по результатам: Монография. Новосибирск: Новосибирское книжное изд-во, 2008. 408 с.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1997. 702 с.

3. Ханс де Брюйн. Управление по результатам в государственном секторе. Пер. с англ. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005. 192 с.

И.Марченко
Д. с. н.,

к. э. н.,

профессор
кафедры государственного
и муниципального управления,

руководитель
регионального информационно
аналитического центра
Сибирской академии
государственной службы

Подписано в печать
16.09.2009