В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Вхождение в реальность... Развитие персонала в международном бизнесе: задачи, тренинги, контроль успешности

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2009, N 9


ВХОЖДЕНИЕ В РЕАЛЬНОСТЬ...

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ:

ЗАДАЧИ, ТРЕНИНГИ, КОНТРОЛЬ УСПЕШНОСТИ


Развитие персонала служит как на национальных, так и интернациональных предприятиях расширению и улучшению знаний, навыков и способа поведения, а также точек зрения, ценностных установок сотрудников, которые необходимы для достижения целей предприятия в настоящее время или в перспективе.

Развитие персонала проводится не как самоцель, а должно быть достаточной экономической предпосылкой, чтобы избежать ресурсного расточительства [8, p. 256]. Так как успешное развитие предполагает соответствующую мотивацию или готовность к обучению сегодняшних работников, оно не может осуществляться без принятия во внимание их индивидуальных целей. Особое значение непосредственно для интернациональных предприятий имеет цель так “институализировать обучение, чтобы только на первый взгляд казалось, что оно находится в противоречии с экономическими соображениями“ [8, p. 256]. Конкурентное преимущество может возникнуть в данном случае через использование приобретаемого в интернациональном контексте опыта, предпосылкой которого на предприятии как раз является перманентное обучение.

Потребности развития

Адресатами интернационального развития персонала являются целевые группы работников, занятых в интернациональной деятельности предприятия. Часто этот контингент сужают до руководящих работников головного предприятия интернационально действующей компании или даже (еще более узкий вариант) тех руководителей головного предприятия, которые командируются для работы за рубежом [11, p. 155]. При этом на практике к обозначенной категории адресатов относят также рабочих и руководителей из других стран, молодых специалистов, деятельность которых уже осуществляется за пределами национальных границ, или они к такой деятельности готовятся. Необходимость их развития возникает чаще всего при так называемой “закладке“ предприятия за рубежом, например, проведении монтажных работ, рассчитанных на период от нескольких месяцев до двух лет и требующих от работников “сопоставительной подготовки“.

Наряду с многолетней работой за рубежом, осуществляется также краткосрочное откомандирование сотрудников с различными целями: временное покрытие потребности в персонале, обучение или повышение квалификации работников в зарубежном филиале, интернациональная ротация занятых. Часто практикуются совместная работа специалистов из разных стран над проектами, участие в комиссиях (советах), а также использование так называемых пограничных должностей, будь то иностранное предприятие, иностранные клиенты, поставщики или стейкхолдеры, переходящие в деятельности национальные границы и так же, как и другие работники характеризуемой группы, имеющие постоянно меняющиеся установки на выполняемую работу в зависимости от ее содержания, формата и других особенностей.

Словарь управления персоналом. Стейкхолдер (от англ. stakeholder; буквально “владелец доли (получатель процента); держатель заклада“) - одно из физических или юридических лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании: акционеров, кредиторов, держателей облигаций, членов органов управления, сотрудников компании, клиентов (контрагентов), общества в целом, правительства. Зачастую под термином “стейкхолдеры“ подразумевают группы влияния, существующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуществлении деятельности.

Пограничные должности - предусматривают, что работник выполняет функции, относящиеся, например, к двум предприятиям интернациональной компании, расположенным в разных странах, что требует деятельности в неоднородной культурной и языковой среде.

Кроме того, работники интернационального предприятия и новые (молодые) руководители, рекрутированные в них, должны быть интегрированы, что означает преодоление языкового барьера, содействие их идентификации с предприятием и принадлежности к нему. В каждом случае развитие этого круга работников зависит не только от стратегических и организационных условий, но и от ценностных интернациональных ориентаций.

Вследствие этого осуществление развития работников имеет для предприятия определенные особенности.

Во-первых, необходимо установить “происхождение“ руководящих кадров, т.е. из какого они предприятия компании - головного или расположенного в принимающей стране, независимо от их национальности. Статус предприятия в данном случае определяет количество направляемых за границу руководителей (исходя из потребности в их развитии), а также работников, относящихся к другим категориям персонала (специалистов, служащих и т.д.).

Во-вторых, содержание и форма развития работников зависят также от того, в какой мере головное предприятие и его филиалы “сплетены“ в своей деятельности, какое количество так называемых пограничных должностей, предусматривающих особые требования к интернациональной профессиональной (должностной) деятельности, в соответствии с этим образуется. Независимо от этого особая потребность в развитии работников возникает в том случае, если предприятие нацелено на экспортирование своей продукции и стремится достичь интернациональных или специфичных для него продуктовых стандартов.

Различия в потребности развития работников определяются национальными особенностями образовательных систем, содержания и уровня образования в отдельных странах, с которыми предприятию приходится сталкиваться в интернациональной деятельности. Такие особенности целесообразно систематизировать и в дальнейшем принимать во внимание.



Пример. Так, принятое в Германии прикомандирование сотрудников на должности на основании соответствующих образовательных документов - дипломов, аттестатов или сертификации их знаний и способностей - в странах без подобного стандартизированного подхода правилом не является. Кроме того, руководителям необязательно демонстрировать одинаковое “образовательное прошлое“.

Во Франции, например, в первую очередь рекрутируют, учитывая ранг высшего учебного заведения, которое закончил кандидат, а содержательные критерии принимаются во внимание в меньшей мере.

Предпочтение при найме в Японии отдается только выпускникам образовательных систем с целью пожизненной занятости и в последнюю очередь тем, кто меняет (или менял) предприятия или вообще нанимается со стороны. Следствием этого является то, что при одинаковых задачах существуют расходящиеся потребности в развитии персонала и, как следствие, различные мероприятия по его осуществлению или дифференциации содержания.

Обусловленные спецификой страны рамочные условия приводят к необходимости национальной дифференциации потребности в развитии и возможному ограничению в выборе мероприятий. Это относится не только к различным стилям обучения, но также еще к двум важным аспектам. Так, выявлено, что различия в поведении и адаптационной способности зависят не только от культурной действительности в стране пребывания, но также от “культурного образца“, действующего в родной стране. Поэтому стандартизированный, обусловленный культурной спецификой тренинг без принятия во внимание культурного фона участников существующий дефицит навыков межкультурного взаимодействия практически не компенсирует. Также имеются различные национальные традиции в развитии руководящего состава работников. Согласно этим традициям, существуют и различные модели развития: японская (Elite Cohort Approach), немецкая (Funktional Approach), англо-датская (Managerial Development Approach). Различаются они прежде всего в подходах к рекрутированию, выявлению потенциала, планированию продвижения, а также связанным с ними содержанием развития.

Достаточные культурно-обусловленные компетенции у всех сотрудников, которые должны соответствовать требованиям предприятия, переходящего национальные границы в деятельности, представляют важную предпосылку для достижения его интернационально-конкурентного преимущества. Масштаб этих компетенций должен быть дифференцирован исходя из поручаемых сотрудникам задач.

Интеркультурные тренинги: цели, виды, техники проведения

Цели интеркультурных тренингов (часто их называют программами ориентации работников) различаются поводами для проведения и, прежде всего, используемыми для этого методами.

Словарь управления персоналом. Интеркультурный тренинг - ориентирован на формирование тех компетенций, которые наряду с профессиональными предпосылками являются необходимыми для того, чтобы в рамках замещения за рубежом или совместной работы с представителями других культур достичь поставленных целей или быть готовым к решению поставленных задач.

Специалист в области работы с персоналом в интеркультурной среде. Бергманн подчеркивает, что для командируемого за рубеж менеджера быть так же успешным за рубежом, как и в родной стране, - это только минимальная цель. Помимо этого, он должен быть способным использовать все преимущества культурной синергии на основании комбинации различных способов видения и действия [1, p. 197].

Из-за ограничений во времени (часто эти тренинги занимают на предприятиях не более нескольких недель) детализировать и изложить в достаточной мере все аспекты межкультурного взаимодействия практически невозможно. Поэтому целесообразно ограничиться основными моментами, которые помогут участнику войти в чужую культуру и изучить ее.

Интеркультурный тренинг необходим всегда, если при командировании работника за рубеж предполагается его контакт с другими культурами. При частом командировании целесообразно разработать программу систематического интеркультурного тренинга, состоящую из встроенных модулей. Преимущества разработки такой программы в том, что, во-первых, меньше проблем в проведении подготовительных мероприятий, на которые при отъезде работника за рубеж часто не хватает времени; во-вторых, меньше риска при внеплановом замещении сотрудников в зарубежном филиале; в-третьих, большая готовность к работе за границей сотрудников головного предприятия, если они систематически по должности привлечены к растущим зарубежным контактам. Недостаток программы - затратность при ее формировании и реализации, хотя это, как показывает практика, окупается ее результативностью.

Цели интеркультурных тренингов могут быть когнитивными, аффективными и ориентированными на поведение [4, 6].

Словарь управления персоналом. Аффект - бурная эмоциональная реакция человека на воздействие внешнего мира (ярость, ужас и т.д.).

Пример. Программа развития экспатриантов разработана в конце 70-х гг. в Германии Штифелем. Набор ее целей включает: 1) преодоление культурного шока; 2) развитие адекватного принимающей стране стиля руководства; 3) преодоление ролевых проблем; 4) развитие навыков для проведения профессиональной экспертизы работников принимающей страны и их менеджерской компетенции; 5) определение и развитие способностей к обеспечению инноваций в работе; 6) приобретение коммуникативной компетентности.

При постановке когнитивных (познавательных) целей акцент в обучении делается на рост знаний и навыков о чужих культурах. Достижение аффективных целей предполагает изменение интересов, установок и точек зрения, манеры и способов поведения, приспособляемости. Поведенческие цели не могут быть достигнуты без базовых когнитивных и аффективных предпосылок, в свою очередь также не являющихся независимыми друг от друга. Поэтому классификация целей на три категории является условной.



Содержание программ может иметь два направления (варианта): культура, превосходящая границы страны, и специфическая культура. В первом случае мероприятия нацелены на изменение установок, ценностных ориентаций и точек зрения, при этом должны достигаться самосознание и культурное сознание. Такой вариант тренинга требует много времени и не дает участникам конкретных отправных точек для поведения в конкретных ситуациях (приспособлений). В рамках культурно-специфического тренинга должны предоставляться информация об определенной культуре и конкретные указания, способствующие определению поведения в ней, причем информация может быть неполной и не давать глубокого представления о культуре.

Методы обучения подразделяются на интеллектуальные (дидактические) и обусловленные опытом. Первые строятся исходя из того, что воспроизведенные знания о чужой культуре представляют обязательную предпосылку для интеркультурного эффекта, но пренебрегают интерперсональными отношениями. В тренинге, обусловленном опытом (затратном по времени и финансам), участник несет самостоятельную ответственность за обучение. Он должен проявить интерперсональные способности и быть готовым к решению проблем, в том числе в непривычных ситуациях и условиях перегрузок.

На практике можно использовать модель интеркультурного тренинга, разработанную У.Б. Гудикунстом и М.Р. Хаммером, которые упорядочили наиболее важные интеркультурные мероприятия и представили их в разных комбинациях (рис. 1) [6, p. 126 - 139].

Классификация интеркультурных тренингов

--------------------------------------------------------------------------¬
¦ Методы, обусловленные опытом ¦
¦ ¦ ¦
¦ I ¦ II ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ------------------------------------+---------------------------------- ¦
¦ Культура, превосходящая ¦ Специфическая ¦
¦ границы страны ¦ культура ¦
¦ ¦ ¦
¦ III ¦ IV ¦
¦ Интеллектуальные (дидактические) методы ¦
L--------------------------------------------------------------------------

Рис. 1

Разработанная классификация позволяет систематизировать основные техники, необходимые для проведения тренингов (табл. 1, систематизировано по источникам: [3, 5, 6, 9, 10]).

Таблица 1

Основные техники для проведения интеркультурных тренингов

N
квадрата Используемая техника Основание использования техники
I Техники,

обусловленные опытом
и культурой,

отличной от культуры
родной страны Техники наиболее широко используются, как
это описывается в профильной литературе.

Целесообразны в случае, если не играют
особой роли в практике предприятия
II Техники,

обусловленные опытом
и спецификой
отдельной страны
командирования К таким техникам причисляют сензитивные
тренинги, в которых этнически смешанные
группы должны объясняться (спорить) с
ощущением и предубеждением по мере
необходимости с другими, и полевые
исследования (Field Experieces), при
которых будущие экспатрианты должны жить
одну неделю в одной из чужой культур, чаще
всего в этнической субкультуре собственной
страны, что считается эффективным методом
для подготовки к замещению должности за
рубежом. Деловые ситуации в качестве
третьего метода пригодны для того, чтобы
привнести в тренинговую программу больше
аспектов, непосредственно относящихся к
предприятию. В них могут быть также
встроены ситуации, пригодные для
приобретения соответствующего опыта
возвращающимся на родину экспатриантов
III Техники,

обусловленные
необходимостью
интеллектуального
совершенствования по
поводу особенностей
культур, отличных
от принятых в родной
стране К ним причисляют традиционные
североамериканские курсы интеркультурных
коммуникаций, культурной антропологии и
культурно-сравнительной психологии, а также
модель “Культурного самосознания“ (Cultural
Self-Awareness). Она построена на
предпосылке, что индивидуум только тогда
может быть успешным, если он знает свои
собственные восприятия, ценности и способ
поведения, и предполагает работу с
видеофильмами, которые просматриваются и
обсуждаются в группах
IV Техники,



обусловленные
необходимостью
интеллектуального
совершенствования по
поводу специфики
культуры страны
командирования К ним относят, например, языковые тренинги
и мероприятия по информированию о
существенных особенностях условий
окружающей среды в стране командирования, а
также так называемую культуру-ассимилятор.

Целесообразность первых двух обусловлена
рамками мероприятий по подготовке к
замещению должности за рубежом, хотя,

несмотря на то что они должны
предусматриваться как минимальная к тому
предпосылка, есть предприятия, на которых
эта работа по подготовке проводится часто.

Культурная ассимиляция предполагает
симуляцию типичных для страны
интеркультурных коммуникаций. Несмотря на
широкое распространение (например, в США),

оценивается она по-разному. Основная
критика: может дать первичную ориентацию и
поэтому пригодна для краткосрочного
“вхождения“ в страну и родственные ей
культуры

Продолжительность развития через интеркультурный тренинг, согласно практике, значительна по времени, поэтому для его осуществления нужно, во-первых, предусмотреть достаточный плановый горизонт и, во-вторых, увязать план развития персонала с планом продвижения (планом построения карьеры). Это особенно важно в случае предполагаемого интернационального замещения вакансии посредством ротации или формирования определенных квалификационных предпосылок для дальнейших карьерных шагов. Согласно практике, недостаточная подготовка (или отказ от нее) для иностранного замещения происходит, во-первых, из-за недостатка времени перед отъездом и, во-вторых, отсутствия тренинговых мероприятий, по форме и содержанию соответствующих настоящему моменту потребности. Исправить такое положение может систематическая разработка планов по развитию персонала, предусматривающих в том числе появление вакансий и подготовку к их замещению работников предприятия.

Проведение интеркультурного тренинга на предприятии

В зависимости от поставленных целей на интернациональных предприятиях используются различные формы развития работников. Определяя их, менеджер по персоналу, исходя из опыта международной деятельности, должен принимать во внимание, что работа за рубежом уже является одним из наиболее эффективных способов совершенствования специалистом или руководителем своих знаний и навыков. По результатам обследования, проведенного на интернациональных предприятиях Германии, были выявлены основные мероприятия, реализуемые персонал-менеджментом для развития занятых за рубежом сотрудников (табл. 2).

Таблица 2

Мероприятия интернациональных предприятий
по развитию персонала


Мероприятия по развитию персонала Удельный вес
предприятий,

в %
Замещение должности за рубежом в рамках тренинговых программ 81,1
Замещение за рубежом руководящих должностей для приобретения
интернационального опыта 78,4
Образование интернациональных групп руководящих кадров и
рабочих групп 64,9
Идентификация потенциала руководителя на зарубежное
предприятие 48,6
Интернациональные Job-Rotation программы для руководителей 40,5
Целевые приобретения и рекрутинг иностранных
“высокопотенциальных работников“ 32,4
Целевые тренинги руководящих кадров по кросс-культурному
менеджменту 27,0
Приобретение иностранных топ-менеджеров для управления
предприятием 27,0
Интернациональный менеджмент по организационной культуре 8,1
Отсутствие мероприятий 2,7

Для проведения интеркультурных тренинговых мероприятий сотрудников можно разделить на четыре группы:

1. Сотрудники, командируемые за границу для долгосрочного замещения вакансий. К ним относятся высококвалифицированные специалисты, руководители, а также рабочие, осуществляющие монтажные работы.

2. Сотрудники, командируемые для краткосрочного (один месяц) замещения вакансий за рубежом: работа в мультинациональных проектных группах или координирующих органах.

3. Сотрудники, занимающие так называемые пограничные должности, функции которых реализуются на стыке различных национальных культур, в данных условиях - с выездом за рубеж (государственные должности, клиенты-поставщики), а также исполнительный персонал для (временной) занятости в рабочих группах совместно с иностранцами.

4. Молодые специалисты и руководители для участия в интернациональной деятельности.

Для этих четырех групп могут формироваться различные ступени интернационального обучения. Как показывает практика, необходимо принимать во внимание, что пограничным критерием для осуществления обучения могут быть как формирование так называемых гомогенных (однородных) программ (это достигается через необходимое дифференцирование по стране происхождения сотрудника и принимающей стране), так и иерархия должностей и функций участников обучения. Ступенчатая система подготовки, кроме того, дает возможность проводить контроль выбора адресатов на каждом этапе. При этом значительно снижается риск принятия неверного решения, например, при командировании сотрудников в зарубежный филиал.

Ступени интернационального обучения могут быть представлены следующими обучающими модулями [8, p. 268 - 269].

- Первая ступень (модуль). Формирование базовых знаний иностранного языка и знаний о стране командирования. Эти базисные компетенции являются основной предпосылкой успешной деятельности за рубежом. Интернационализация обучаемых групп может осуществляться посредством региональных или культурных брифингов (area briefings или cultural briefings). Эффективными формами развития являются также занятия с приглашенными профильными преподавателями вузов, просмотр специальных фильмов, знакомство с опубликованными материалами (брошюрами, журнальными статьями и др.), тематические встречи с бывшими экспатриантами или сотрудниками зарубежного филиала.

- Вторая ступень (модуль). Формирование способностей вербальной и невербальной коммуникации. Особенно важны эти способности сотрудникам, направляемым для выполнения заданий, предполагающих длительный период пребывания за границей (осуществление монтажа предприятия, долгосрочная командировка), или выезжающим по конкретному поводу (работа в качестве координатора проекта, участие в переговорах). Критически оценить свои способности, например, невербального общения, и получить необходимые навыки можно с помощью видеофильмов, участия в ролевых играх, встреч с экспертами, специализирующимися на страноведении, работниками иностранного филиала.

- Третья ступень (модуль). Формирование основных интеркультурных компетенций. Основная задача в реализации этого модуля - максимально возможная подготовка работника для командирования за рубеж, часто - в условиях сжатого времени, и формирование компетенций для освоения им следующей ступени интеркультурного развития. Достигается это посредством техники культурной ассимиляции, она способствует повышению мотивации сотрудника, побуждает к направленным размышлениям, снижает синдром “сбитого с толка“. Целесообразны также деловые ситуации, особенно в случае, если дополнительные комментарии участникам дает бывший экспатриант.

- Четвертая ступень (модуль). Приобретение углубленных интеркультурных компетенций и интенсивный языковой тренинг. Предназначается для сотрудников, командируемых за границу на длительный период, и предполагает осуществление мероприятий, направленных на детальное ознакомление либо со спецификой страны командирования, либо с общим, но углубленным представлением о ее культуре. Особенно эти знания важны в случае, если к длительным срокам пребывания в чужой стране добавляются значительная культурная дистанция, частые риски в коммуникационном поведении. Поэтому основными задачами модуля являются обеспечение (гарантия) реализации планируемого дела и формирование предпосылок для снижения риска неудач, связанных с трениями в коммуникациях и поведении, быстрого преодоления “шока реальности“. Для молодых специалистов могут быть запланированы краткосрочные командировки в страну предстоящего длительного пребывания.

Пример. Одной из распространенных форм работы за рубежом становится так называемое виртуальное командирование. Его смысл состоит в том, что работник, оставаясь на своем рабочем месте и не меняя, соответственно, географии пребывания, несет ответственность за выполнение задач сотрудниками зарубежного предприятия. Характеризуется такая форма деятельности постоянными коммуникациями с зарубежными работниками и “оживленным движением“ виртуально командируемого, т.е. его частыми “маятниковыми“ поездками. Новая форма курирования иностранных дочерних филиалов стала возможна из-за прогресса в информационных и коммуникационных технологиях.

Контроль успешности развития персонала

В качестве целей контроля успешности организационного развития персонала можно считать следующие [2]:

- выявление того, вносят ли результаты развития персонала действительный вклад в достижение предпринимательских целей;

- выявление препятствий в развитии персонала;

- анализ причин отклонения целей развития и введение корректирующих мероприятий;

- выявление соотношения между пользой развития персонала и осуществляемыми для этого затратами.

Как и на национальном уровне, контроль успешности интернационального развития персонала характеризуют 5 основных функций:

- функция легитимности, т.е. доказательства, что цели развития персонала достигнуты;

- функция улучшения, т.е. совершенствование развития персонала на основе приобретенного опыта;

- функция интеграции, т.е. контроль как постоянный процесс обучения в отдельных мероприятиях;

- функция принятия решения, т.е. результаты контроля должны вливаться в (персонал-политические) принятия решений;

- прогностическая функция, т.е. полученный результат и опыт являются основанием (будущего) планирования развития персонала [8, p. 266].

В соответствии с этим контроль представляет собой составную часть планирования развития персонала, проверяет действительность первоначально выдвигаемых предпосылок, принципов реализации различных плановых этапов, начиная с определения потребности в развитии, выбора адресатов и мероприятий, их проведения и заканчивая успешностью обучения и введения обучаемых в конкретные рабочие ситуации, т.е. достижение цели (контроль предпосылок, пошаговый контроль, контроль результатов). При отклонениях должен следовать анализ причин, на основании которого должны проводиться корректирующие мероприятия.

Предпосылками для проведения контроля успешности являются:

- точное формулирование содержания цели развития (потребность в развитии персонала), причем должна существовать финальная целеустановка (определенная политикой организации или кадровой политикой), которой она подчиняется, включая установки масштаба цели и желаемой степени ее достижения;

- достаточно надежное измерение успешности (выявление степени достижения цели относительно настоящего состояния) с обязательным принятием во внимание рамочных условий. Это определяется участвующими в контроле группами персонала, которые формулируют задачи и фиксируют точки контроля;

- не в последнюю очередь контроль должен удовлетворять принципу экономичности, т.е. достигаемая польза должна быть больше вызванных затрат.

Сложности контроля развития персонала интернационального предприятия заключаются в том, что известные проблемы, возникающие на национальном предприятии, здесь проявляются более остро и, кроме того, дополняются специфическими, интернациональными.

Из опыта.

Развитие интернациональных групп молодых специалистов на Daimler-Benz AG (Германия).

Предприятие в рамках программы концерна поддерживает развитие интернациональных целевых групп молодых специалистов, закончивших высшие учебные заведения, или Post-graduates с образовательными или профессиональными планами, которые будут реализовываться за рубежом. Программа развития преследует следующие цели:

- культурная интеграция в концерн;

- интернациональная культурная открытость и способность к контактированию;

- усиленное “сцепление“ национальных и интернациональных предприятий относительно развития молодых специалистов;

- повышение работоспособности через решение серьезных проектных задач и более широкие профессиональные и личностные квалификации участников.

Программа задумана и разработана как одно- или двухлетний On-the-Job-тренинг с меняющимися оценками проекта в различных интернациональных предприятиях. Помимо проектного участия в профессиональной сфере внешних филиалов концерна, программа предусматривает задания для интернациональных, смешанных групп, а также ряд сопроводительных интеркультурных тренингов (4 x 5 дней). Отдельные участники могут при этом участвовать в регулярных сопроводительных собеседованиях, оказывающих влияние на личностную сторону участия в программе. Daimler-Benz рассматривает эту программу как ценное дополнение к традиционной практике командирования за рубеж в рамках стратегии интернационального развития персонала.

Литература

1. Bergmann A. Interkulturelle Managemententwicklung - In Haller M. u. a. Globalisierung der Wirtschaft. Einwirkungen auf die Betriebswirtschaftslehre. Bern; Stuttgart; Wien, 1993.

2. Bertchel J. Personalmanagement. Stuttgart: Schaffer - Poeschel, 1995.

3. Bittner A., Reisch B. Internationale Personalentwicklung in deutschen Grobunternehmen, Institut fur Interkulturelles Management. Bad Honnef, 1991.

4. Dadler R. Interkulturelle Orientierung. 1987.

5. Domsch M., Lichtenberger B. Der internationale Personaleinsatz. In: Rosenstiel L, von, Regnet E., Domsch M.(Hrgs.): Fuhrung von Mitarbeiter. Handbuch fur erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart, 1999.

6. Gudykunst W.B., Hammer M.R. Basic Training Design: Approaches to Intercultural Training. In: Landis d., Brislin R.W. (Hrgs.): Handbook of Intercultural Training, Vol. 1: Issues in Theory and Design. New York, 1983.

7. Stahl G. Internationaler Einsatz von Fuehrungskraeften. Muenchen; Wien, 1998.

8. Scherm E., Sub St. Internationales Management, 2001.

9. Thomas A. Interkulturelles Handlungstraining in der Managerausbildung. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 18 (3/1989), Stahl G. Internationaler Einsatz von Fuehrungskraeften. Muenchen; Wien, 1998.

10. Tung R. Expatriate Assignments: Enhancing Success and Minimizing Failure. In: Mendenhall M.E., Oddy G.(Hrgs.) Readings and Cases in International Human Resource Management, Boston, 1991.

11. Weber W., Festing M., Dowling P.J., Schuler, Randall S. Internationales Personalmanagement. Wiesbadeb, 1998.

И.Дуракова
Д. э. н.,

профессор,

заведующая
кафедрой управления персоналом
Воронежского государственного
университета

Подписано в печать
16.08.2009