В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии. Практика их разработки и внедрения в российских компаниях

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2009, N 8


СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
КАК ИНСТРУМЕНТ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ.

ПРАКТИКА ИХ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ


Многие блестящие специалисты-теоретики, составляя план,

зачастую убеждены, что “идеи движут горами“.

На самом деле горами движут бульдозеры,

а идеи “показывают“, куда эти бульдозеры нужно отправить.

Питер Друкер


Стратегическое планирование уже стало реалией для многих компаний. Среди них есть те, которые убедились на собственном опыте, что создание стратегии не гарантирует ее реализации. Необходимы инструменты, позволяющие управлять процессом реализации стратегии, особенно в ситуации высокой конкуренции и неопределенности. Одним из таких инструментов является система сбалансированных показателей. Каким образом с помощью этого инструмента осуществляется стратегическое управление организацией? Какие существуют особенности внедрения в разных типах холдингов (чистый холдинг, стратегический архитектор, стратегический контролер, оператор)? Какие существуют подводные камни и как их преодолеть? На эти вопросы дает ответы данная статья.

На текущий момент ситуация на рынке для многих отраслей экономики изменилась коренным образом (строительство и недвижимость, автомобильный рынок, металлургическая промышленность, ритейл и т.д.). В ходе решения текущих задач руководство компаний не сразу начинает задумываться (а многие и до сих пор не задумываются) о пересмотре или создании стратегии развития компании. Основными аргументами здесь являются высокий уровень неопределенности на рынке, наличие большого количества текущих проблем, отсутствие бюджета на финансирование таких процессов, как разработка или пересмотр стратегических перспектив.

Тем не менее именно в этой ситуации наличие понятных для собственников и сотрудников компании стратегических целей является жизненно необходимым.

Во-первых, наличие конкретных целей, возможности их измерить, необходимости вовлечения сотрудников в реализацию этих целей - все это существенно повышает эффективность бизнеса в целом. А эффективность - это составляющая, без которой сейчас трудно выжить компании в отсутствие того роста, который “покрывал“ бы недостатки управления и неэффективность отдельных направлений или бизнеса в целом.

Во-вторых, компания, у которой есть цели и планы по развитию, транслирует сотрудникам уверенность в завтрашнем дне, а значит, улучшает рабочий настрой сотрудников.

Поскольку данная статья не посвящена разработке стратегии, то скажу только кратко о том, что в настоящее время в большинстве компаний стратегии строятся на основе миссии и видения компании, такой подход называется MOS (Mission - миссия, Objectives - стремления, Strategies - стратегия). Предположим, что вы уже пересмотрели существующую или создали новую стратегию. Несмотря на важность этого подхода, с точки зрения практики у него есть существенный недостаток - разрыв между долгосрочным видением и текущими действиями сотрудников. Это видение чаще всего либо остается малоизвестной информацией для большинства сотрудников компании, либо превращается в “декларативное послание“. И хоть это послание направлено на поддержание мотивации и усилий сотрудников, оно не обеспечивает главного - конкретного руководства каждодневными действиями. Особенно этот разрыв заметен в крупных компаниях, имеющих несколько дочерних подразделений. Менеджеры высшего звена этих подразделений часто имеют свое собственное понимание стратегии, как правило отличающееся от мнений других руководителей, что приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная, в каком направлении двигаться вообще.

Итак, перед вами стоит задача по реализации стратегии. На сегодняшний день наиболее эффективным инструментом стратегического управления является Система сбалансированных показателей - ССП (Blanced Scorecard - BSC), во главе разработки которой стояли Роберт Каплан, профессор Harvard Business School, и Дэвид Нортон, основатель и президент компании “Balanced Scorecard Collaborative“.

Словарь управления персоналом. Система сбалансированных показателей (ССП) - это управленческая и стратегически-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей. Преимущество ССП состоит в том, что поощрение и вознаграждение работников в процессе достижения долгосрочных целей организации происходит на основе как финансовых, так и нефинансовых показателей.

Основные принципы ССП

Управление осуществляется через реализацию основных принципов ССП.

Первый принцип - активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров. Проект по внедрению ССП в компании начинается с формирования команды проекта, уточнения видения и стратегии компании, позиционирования важности этого проекта внутри компании. Обычно в состав этой команды входят топ-менеджеры и приглашенный консультант. Включение ключевых фигур организации, сформированное единое понимание, создание плана реализации этого проекта существенно помогают облегчить разработку и внедрение ССП.

Второй принцип - перевод стратегии на операционный уровень. Этот принцип реализуется через создание стратегической карты (Strategic Map), определение сбалансированных показателей и их целевых значений, рационализацию стратегических инициатив и назначение ответственных за достижение этих показателей. Посредством этих действий стратегия переводится в счетные показатели, которые можно измерить, а значит, ими уже можно управлять.

Сбалансированность показателей достигается за счет того, что цели компании рассматриваются в четырех проекциях. Взаимосвязь этих четырех проекций: финансы, маркетинг, бизнес-процессы, обучение и рост - приведена на рис. 1.

Взаимосвязь проекций ССП

-------------------------------------¬
-->¦ Стратегия ¦<-¬
¦ L------------------------------------- ¦
¦ -------------------------------------¬ ¦
¦ ¦ Финансовая проекция ¦ ¦
¦ +------------------------------------+ ¦
L--+ “Какие показатели нашего успеха +---
-->¦ важны акционерам?“ ¦<-¬
¦ L------------------------------------- ¦
¦ -------------------------------------¬ ¦
¦ ¦ Маркетинговая проекция ¦ ¦
¦ +------------------------------------+ ¦
L--+“Какими мы должны быть для клиентов,+---
-->¦ для достижения целей?“ ¦<-¬
¦ L------------------------------------- ¦
¦ -------------------------------------¬ ¦
¦ ¦ Проекция бизнес-процессов ¦ ¦
¦ +------------------------------------+ ¦
L--+ “Какие процессы должны быть +---
-->¦ совершены для наших клиентов и ¦<-¬
¦ ¦ акционеров?“ ¦ ¦
¦ L------------------------------------- ¦
¦ -------------------------------------¬ ¦
¦ ¦ Проекция обучения и роста ¦ ¦
¦ +------------------------------------+ ¦
¦ ¦ “Каким должен быть персонал для ¦ ¦
L--+ улучшения критических процессов? +---
¦ Какой должна быть инфраструктура?“ ¦
L-------------------------------------

Рис. 1

Проекция финансов. В этой проекции стратегия рассматривается с точки зрения акционеров. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают: увеличение стоимости компании, увеличение рентабельности продукции, увеличение чистого денежного потока, чистой прибыли и т.д.

Проекция маркетинга. Данная проекция рассматривает компанию с точки зрения клиентов. Наиболее часто встречаются такие цели, как доля рынка, удовлетворенность клиентов, удержание старых и приобретение новых клиентов.

Проекция бизнес-процессов. Данная проекция непосредственно связана с “процессным подходом“ к рассмотрению деятельности компании (т.е. компания рассматривается как совокупность связанных основных и вспомогательных бизнес-процессов). Здесь фокус внимания концентрируется на тех процессах, которые требуется перестроить для оптимизации работы с клиентами. И цели этой проекции во многом будут зависеть от эффективности существующих бизнес-процессов. Целями этой проекции могут быть: стандартизация, оптимизация существующих и создание новых бизнес-процессов и т.д.

Проекция обучения и роста. Четвертая проекция определяет ресурсы, которые необходимы компании для обеспечения роста и развития в перспективе. Часто еще эту проекцию обозначают как проекцию ресурсов. Здесь рассматриваются в первую очередь человеческие ресурсы, информационные системы и организационные процедуры. Примеры целей в этой проекции: удовлетворенность персонала, уровень квалификации сотрудников, соответствие условий труда отраслевым стандартам, возможность мгновенно получать информацию.

Проиллюстрирую взаимосвязи между проекциями. Например, персонал необходимой квалификации при наличии отлаженных бизнес-процессов может предоставлять услуги высокого класса, что приводит к достижению высоких финансовых показателей. Или достижение высоких финансовых показателей при высоком уровне конкуренции возможно только при высоком качестве обслуживания, что, в свою очередь, требует отлаженных бизнес-процессов и наличия персонала высокой квалификации, мотивированного на предоставление услуг такого уровня.

Третий принцип - создание стратегического соответствия организации. ССП внедряется чаще всего в крупных компаниях (хотя эти же принципы, технологии и формы верны и для среднего и малого бизнеса). И чтобы компания работала не как отдельные разрозненные подразделения, в качестве связующего звена выступают стратегические карты и сбалансированные показатели, которые охватывают все подразделения.

Четвертый принцип - стратегия как повседневная работа каждого сотрудника. Естественно, для того чтобы стратегия стала ежедневным процессом, необходимо, чтобы сотрудники знали, в чем она заключается и что нужно конкретно им делать для ее реализации. С самого начала в процесс включена команда топ-менеджеров. По мере разработки стратегических инициатив все больше сотрудников компании подключаются к процессу внедрения ССП, и на заключительном этапе разработки каждый сотрудник подключается к созданию ключевых показателей для своей должности. Кроме этого, в компании могут быть запланированы и реализованы стратегические встречи, на которых руководители проводят презентацию стратегических целей и показателей и на конкретных примерах иллюстрируют, для чего этот проект нужен и что он даст компании, им как руководителям и самим сотрудникам.

Пятый принцип - стратегия как непрерывный процесс. Разработанные стратегические цели и показатели эффективности не могут быть неизменными в течение всего установленного периода. Обычно в компаниях в зависимости от масштабов деятельности либо вводилась должность директора по стратегическому развитию, либо создавалось отдельное подразделение. Сейчас с целью экономии большинство компаний сокращают управленческие расходы и в первую очередь проекты, связанные с развитием. Но если в компании запущен процесс стратегического управления и в него уже вложены серьезные средства, то сокращать эту функцию нерационально. Без постоянного мониторинга и корректировки ССП умирает. Эту систему необходимо постоянно поддерживать как на уровне актуальности показателей, так и на уровне обратной связи с сотрудниками компании, чтобы знать, как движется процесс реализации стратегии.

Итак, реализация пяти вышеизложенных принципов дает технологию внедрения системы сбалансированных показателей в компании, отраженную на рис. 2.

Технология внедрения ССП в компании

Решение о-----------------¬
внедрении¦ Формирование ¦Рабочая группа,

ССП. ¦ рабочей группы ¦план реализации
Стратегия¦ для реализации ¦проекта Стратегическая
развития ¦ проекта по ¦ ¦ карта.

компании ¦ внедрению ССП, ¦ ------- Цели.

-------->¦позиционирование+¬¦---------------¬Сбалансированные
¦ проекта внутри ¦+-¦ Разработка ¦показатели
¦ компании ¦L>¦ карты +¬-------- Откорректированный
¦А1 ¦ ¦стратегических¦¦¦---------------¬бюджет.

L----------------- ¦ показателей ¦+-¦ Разработка ¦План мероприятий с
¦ (Strategic ¦¦ ¦ плана ¦ответственными
¦ Map) ¦L>¦стратегических+¬--------- KPI, охватывающие
¦А1 ¦ ¦ инициатив и ¦¦¦------------------¬все уровни
L--------------- ¦ бюджета, их ¦+-¦ Декомпозиция ¦управления
¦ анализ и ¦¦ ¦общекорпоративных¦ ---------
¦ корректировка¦L>¦KPI на все уровни+¬¦---------------¬Персонал,

¦А1 ¦ ¦ управления ¦+-¦ Корректировка¦ориентированный
L--------------- ¦А1 ¦¦ ¦ системы ¦на достижение
L------------------¦ ¦ мотивации с ¦стратегических
¦ ¦использованием¦целей компании
L>¦ KPI +--------------->

¦А1 ¦
L---------------

Рис. 2

Технология внедрения ССП в различных типах холдинга

Рассмотренная технология внедрения ССП является общей. Тем не менее при внедрении ССП в компаниях, имеющих холдинговую структуру (управляющая компания и ряд стратегических бизнес-единиц), существуют определенные особенности. Эти особенности связаны в первую очередь с ролью управляющей компании.

Если рассматривать холдинги с точки зрения роли управляющей компании (табл. 1), то видно, что для первого типа холдинга (чистый холдинг) отсутствует синергетический эффект (например, одна стратегическая единица занимается добычей торфа, вторая - производством изделий из алюминия, а третья - производством и продажей продуктов питания); ССП на уровне холдинга будет ограничена одной-двумя целями. Это будут цели из перспективы “финансы“, связанные с повышением общей стоимости бизнеса, а также с развитием компании (например, формированием или развитием концепции холдинга). ССП по четырем проекциям будет разрабатываться уже на уровне бизнес-единиц с учетом поставленных финансовых целей. Со стороны управляющей компании будет осуществляться контроль по финансовым показателям.

Таблица 1

Классификация моделей холдинга в зависимости
от роли управляющей компании


Чистый холдинг
(или
финансовый) Стратегический
архитектор Стратегический
контролер Оператор (или
условный
холдинг)
Источник
создания
стоимости Бизнес-
единицы +
решения по
управлению
портфелем Бизнес-
единицы +
управление
портфелем с
учетом
синергии Бизнес-
единицы +
управление
портфелем с
учетом
синергии +
корпоративные
знания и опыт Корпоративный
опыт + жесткий
контроль
Роль управляющей
компании Анализ и
выявление
бизнесов для
приобретения/
выведения/
распределения
инвестиций Определение
корпоративной
стратегии,

управление
портфелем
бизнесов как
финансовыми
активами с
учетом
синергии,

установление
правил игры Определение
корпоративной
стратегии,

управление
портфелем
бизнесов как
финансовыми
активами с
учетом
синергии,

установление
правил игры,

накопление
лучшей
практики и
оказание
сервисной
поддержки
бизнес-
единицам Совместная
разработка и
принятие
ключевых
решений
Позиционирование
управляющей
компании Инвестиционная
компания Стратег,

системщик,

контролер Стратег,

системщик,

контролер и
помощник Ключевые
функциональные
менеджеры

Два подвида стратегически управляющего холдинга - стратегический архитектор и стратегический контролер - с точки зрения внедрения ССП отличаются от предыдущего тем, что управляющая компания активно участвует в разработке и внедрении системы, имеет все четыре проекции в стратегической карте управляющей компании и цели, связанные с повышением эффективности работы центра. Пример общей стратегической карты холдинга и управляющей компании приведен на рис. 3 и рис. 4. Кроме того, в случае стратегического контролера управляющая компания доводит проект до стадии разработки ключевых показателей деятельности (KPI), в том числе и на уровне бизнес-единиц, хотя участие центра здесь носит методически-консультационный характер.

Стратегическая карта холдинга

-----------------------------------------------------------------¬
¦ -------------------¬ ¦
¦ ¦ F1. Увеличить ¦ ¦
¦ --------------->¦стоимость холдинга¦<----------------¬ ¦
¦ ¦ ------>L-------------------<------¬ ¦ ¦
Финансы ¦-----+-----¬--+------------¬--------------------+¬--------+----¬¦
¦¦ F2. ¦¦ F3. Увеличить¦¦ F4. Увеличить ¦¦F5.*Повысить¦¦
¦¦ Снизить ¦¦ операционный ¦¦возврат на вложенны馦*надежность*¦¦
¦¦ издержки ¦¦денежный потоꦦ капитал (ROCE) ¦¦***бизнеса**¦¦
¦L-----------L---------------L---------------------L-------------¦
L-----------------------------------------------------------------
/¦ /¦
------------------+--------------------------------+-------------¬
¦ ----------------------------¬ --------------------------------¬¦
Маркетинг¦ ¦C1. Достигнуть лидерства по¦ ¦ C2. Обеспечить максимальное ¦¦
¦ ¦ качеству и технологиям ¦ ¦удовлетворение целевых клиенто⦦
¦ L---------------------------- L--------------------------------¦
L-----------------------------------------------------------------
/¦ /¦ /¦
--------------+---------------------+----------------+-----------¬
¦------------¬------------¬-----------------¬-------------------¬¦
¦¦I1. Создать¦¦ I2. ¦¦ I3. ¦¦I4. Оптимизировать¦¦
¦¦ систему ¦¦ Добиться ¦¦Консолидированни регламентировать¦¦
Бизнес- ¦¦внутреннег синергии ¦¦ и ¦¦ бизнес-процессы ¦¦
процессы ¦¦ контроля ¦¦направлени馦 централизованн ¦¦
¦¦ ¦¦ ¦¦ использовать ¦¦ ¦¦
¦¦ ¦¦ ¦¦ ресурсы ¦¦ ¦¦
¦L------------L------------L-----------------L-------------------¦
L-----------------------------------------------------------------
/¦ /¦ /¦
--------------+---------------------+------------------+---------¬
¦------------------------¬-------------------¬------------------¬¦
¦¦ L1. Создать систему ¦¦ L2. Создать ¦¦ L3. Создать ¦¦
Обучение ¦¦политико-информационно馦 высокоэффективную¦¦ систему ¦¦
и рост ¦¦ поддержки ¦¦систему управления¦¦ безопасности ¦¦
(ресурсы)¦¦ ¦¦ персоналом ¦¦ ¦¦
¦L------------------------L-------------------L------------------¦
L-----------------------------------------------------------------
--¬ --¬ специфические цели
¦ ¦ - общие цели для холдинга ¦*¦ - правления и других органов
L-- L-- холдинга

Рис. 3

Стратегическая карта управляющей компании

-----------------------------------------------------------------¬
¦ -------------------¬ ¦
¦ ¦**FC1.*Исполнить**¦ ¦
¦ -------------->¦стратегию*холдинга¦<----------------¬ ¦
¦ ¦ L------------------- ¦ ¦
Финансы ¦------+----------------------¬----------------------------+----¬¦
¦¦FC2.*Увеличить*эффективность¦¦ FC3. Консолидированно и ¦¦
¦¦****использования*затрат****¦¦ централизованно использовать ¦¦
¦¦****управляющей*компании****¦¦ финансовые ресурсы холдинга ¦¦
¦L-----------------------------L---------------------------------¦
L-----------------------------------------------------------------
/¦ /¦
--------------+---------------------------------+----------------¬
¦ ----------------------------¬ --------------------------------¬¦
Внешнее ¦ ¦*CC1.*Повысить*узнаваемость¦ ¦ CC2. Добиться синергии ¦¦
окружение¦ ¦***********бренда**********¦ ¦ направлений холдинга ¦¦
¦ L---------------------------- L--------------------------------¦
L-----------------------------------------------------------------
/¦ /¦
--------------+----------------------------------+---------------¬
¦-------------------------¬-------------------------------------¬¦
Бизнес- ¦¦*IC1.*Стандартизировать*¦¦ IC2. Создать единую информационную ¦¦
процессы ¦¦***систему*управления***¦¦ систему холдинга ¦¦
¦¦********холдингом*******¦¦ ¦¦
¦L-------------------------L-------------------------------------¦
L-----------------------------------------------------------------
/¦ /¦
--------------+-----------------------------------+--------------¬
Обучение ¦-------------------------------¬-------------------------------¬¦
и рост ¦¦LC1. Создать высокоэффективную¦¦***LC2.*Создать*эффективную***¦¦
(ресурсы)¦¦ систему управления персонало즦*систему*управления*персонало즦
¦¦ холдинга ¦¦*****управляющей компании*****¦¦
¦L-------------------------------L-------------------------------¦
L-----------------------------------------------------------------
--¬ --¬
¦ ¦ - общие цели для холдинга ¦*¦ - специфические цели
L-- L-- управляющей компании

Рис. 4

Для операционного холдинга внедрение ССП осуществляется как для монокомпании, но достаточно большой. Здесь необходим акцент на управленческой логистике процесса разработки и внедрения, контроле выполнения этапов работ.

Независимо от типа холдинга команда разработчиков в результате получает паспорта показателей. Паспорт показателя включает полную о нем информацию (как называется, с какой целью более верхнего уровня связан, кто ответственный за достижение показателя, за расчет показателя и т.д.). Пример паспорта показателя представлен в табл. 2.

Таблица 2

Паспорт показателя

1. Общая характеристика показателя
1.1 Код показателя F2.1
1.2 Наименование
показателя Обеспечение уровня затрат в рамках запланированных значений
1.3 Стратегическая
цель,

достижение
которой
оценивается
показателем F2. Снизить издержки
1.4 Показатель
верхнего
уровня (если
есть) Нет
1.5 Единица
измерения
показателя %
1.6 Периодичность
анализа
показателя Квартал
2. Контроль, мониторинг и оценка показателя
2.1 Ответственный
за достижение
целевого
показателя Ф.И.О. 1
3. Расчет показателя
3.1 Формула/
методика
расчета
показателя V1 / V2 x 100%
3.2 Переменная Описание Ед.

изм. Источник Владелец
данных Дата
получения
V1 Фактические
затраты
отчетного
периода тыс.

руб. Отчет о
прибылях
и
убытках Финансово-
экономическая
служба 25-го
числа
месяца,

следующего
за
отчетным
кварталом
V2 Планируемые
затраты на
этот
отчетный
период тыс.

руб. Бюджет Финансово-
экономическая
служба
3.3 Срок
регулярного
представления
показателя I квартал - дд.мм.гг.;

II квартал - дд.мм.гг.;

III квартал - дд.мм.гг.;

IV квартал - дд.мм.гг.

3.4 Ответственный
за расчет
показателя Ф.И.О. 2
4. Мероприятия для начала расчета и/или ввода показателя



Этот показатель уже включается в систему мотивации того сотрудника, который ответствен за его достижение. А так как измеряется этот показатель ежеквартально, то часть квартальной премии может быть напрямую завязана на достижение плановых результатов. Связь может быть бинарной (достиг планового значения - получил ту часть премии, которая полагалась за достижение, не достиг - не получил эту часть) или же с учетом коэффициентов, которые определены для разного уровня выполнения этого показателя. Система мотивации, основанная на KPI, - это отдельная и серьезная тема. По собственному опыту можем сказать, что, когда в основу системы мотивации персонала заложены ключевые показатели деятельности, результативность труда сотрудников довольно быстро возрастает.

Однако для того, чтобы проводить мониторинг этих показателей в крупных компаниях, необходимо внедрение автоматизированных систем. Мы встречали в своей практике случаи, когда компании обходились более дешевым, хотя и, безусловно, менее надежным средством MS Excel. Однако либо в этих компаниях ключевые показатели были разработаны только для топ-менеджеров, либо это были средние по масштабу деятельности компании.

Как не допустить ошибок при внедрении

Перед тем как приступить к внедрению ССП, ключевым фигурам компании (собственнику или акционерам) необходимо ответить себе на следующие вопросы.

1. Есть ли у меня (у нас) понимание того, что существующая эффективность бизнеса не устраивает?

2. Есть ли у меня (у нас) формализованная стратегия или хотя бы человек, который может четко сформулировать основные ее положения?

3. Есть ли у меня (у нас) желание видеть компанию в когорте лидеров, достигать запланированных финансовых показателей?

Если на эти вопросы вы отвечаете “нет“, то к внедрению ССП переходить рано, поскольку есть еще ряд вопросов, которые необходимо решить до этого.

Если же ответы положительные, то можно приступать к внедрению. Однако вы должны быть готовы встретить на своем пути преграды в виде стандартного сопротивления изменениям, преодоление которого должно осуществляться также стандартными способами управления изменениями (это последовательная политика реализации намеченного, предупреждающая политика информирования, создание команд драйверов изменений и т.д.).

При разработке важно помнить, что ССП не сможет полностью заменить систему стратегического планирования и анализа. И этими процессами необходимо заниматься отдельно.

Необходимо знать, что карты показателей для разных бизнесов одного холдинга могут сильно различаться и простое копирование может не сработать; что нельзя отказываться от показателей только по признаку того, что их сложно измерить.

Также необходимо помнить и о том, что внедрение ССП - это в первую очередь внутренняя задача компании, и только потом - приглашенных консультантов, а значит, сам процесс внедрения ССП потребует больших временных и человеческих ресурсов. Но эти вложения окупятся вернувшейся эффективностью и повышением стоимости бизнеса.

Литература

1. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Учеб. пособие / Пер. с англ. М.: Изд. дом “Вильямс“, 2007.

2. Бандурин А.В., Басалай С.И., Ли И.А. Проблемы оперативного управления активами корпораций / Под ред. д. э. н. В.В. Бандурина. М.: “ТДДС Столица-8“, 1999. 162 с.

3. Ерохин В.Г. Развивая эффективный бизнес - система сбалансированных показателей: Сборник статей. 2005. [Электронный ресурс]. Электрон. дан. - http://www.conti.kuzbass.net.

4. Коплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. М.: ЗАО “Олимп-Бизнес“, 2004. 416 с.

5. Ованесов А.А. Особенности системы управления по целям в холдинговых компаниях. 2005. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://e-xecutive.ru.

6. Олве Н.Г., Петри К.-Й., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и контролем / Пер. с англ. СПб.: Изд-во “Питер“, 2005. 320 с.

М.Козачина
Генеральный директор
консалтинговой компании “NikaPoint“
г. Москва

Подписано в печать
16.07.2009