В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Практика формирования и развития трудового потенциала крупной компании

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2009, N 8


ПРАКТИКА ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ
ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА КРУПНОЙ КОМПАНИИ


Постиндустриальная экономика превратила издержки, связанные с формированием и развитием трудового потенциала организации, в инвестиции, которые приносят ощутимую коммерческую отдачу. В связи с этим все больше внимания компании уделяют поиску и удержанию высококвалифицированных сотрудников, а также профессиональному развитию персонала. Для того чтобы выявить особенности методов, применяемых службами управления персоналом крупных динамично развивающихся компаний в отношении указанной проблемы, был проведен анализ отечественного и зарубежного опыта формирования и развития трудового потенциала современных корпораций.

Методы формирования трудового потенциала корпорации

Изучение и анализ практики работы с персоналом крупных компаний показал, что наиболее широко применяемыми методами, используемыми при формировании трудового потенциала как в отечественных, так и в зарубежных корпорациях, являются:

1) система адаптации для вновь принятых сотрудников (75% рассмотренных отечественных и зарубежных корпораций применяют данный метод);

2) привлечение персонала с помощью рекрутингового отдела HR-службы самой компании (65%);

3) привлечение персонала с помощью кадровых агентств (61%);

4) сотрудничество с вузами (52%).

Полученные данные свидетельствуют о том, что корпорации в большинстве случаев стараются найти уже готовых специалистов. Лишь в 9% из рассмотренных случаев организации обучают вновь нанятых сотрудников, что требует дополнительных временных и материальных затрат. Данный метод обоснован, когда используется особое оборудование, требуются специальные знания и навыки, которые сотрудники не могли получить, работая в других компаниях.

Словарь управления персоналом. Трудовой потенциал компании - это совокупность достигнутых и возможных количественных и качественных характеристик персонала, которые могут быть использованы для реализации корпоративных целей.

Однако следует отметить, что система адаптации присутствует в большинстве корпораций. Как правило, она представлена вводными тренингами, знакомящими новых сотрудников с историей компании, особенностями корпоративной культуры, организационной структурой, миссией, ценностями организации. Такие тренинги могут проводиться как с помощью дистанционных методов обучения (Интранета), так и в стандартной форме групповых занятий. По итогам тренингов сотрудники получают, помимо общего представления о компании, символические сертификаты. Кроме того, если тренинг проводится методом групповых занятий, группы, как правило, формируются из представителей самых разных структурных подразделений, что также способствует адаптации и налаживанию кросс-функционального взаимодействия.

Кроме того, службы управления персоналом корпораций применяют нестандартные методы формирования трудового потенциала, связанные с особенностями организации и потребностями в уникальных специалистах, такие как:

- проведение тематических круглых столов;

- использование услуг фрилансеров;

- создание виртуальных проектных групп;



- привлечение сотрудников, вышедших на пенсию, в качестве экспертов.

Следует отметить, что набор методов формирования трудового потенциала постоянно расширяется: так, в последнее время для поиска нужных специалистов широко используются социальные интернет-сети, а также компьютерные on-line-игры.

Сравнительный анализ методов формирования трудового потенциала, применяемых как в России, так и за рубежом, показал, что их совокупность является уникальной для каждой рассмотренной организации и не имеет полных аналогов в других корпорациях. Если службой управления персоналом применяется набор методов, характерный и для других организаций, приоритет имеет какой-либо специальный метод либо стандартный метод используется исходя из специфики корпорации. Это вполне объяснимо, т.к. каждая корпорация имеет специфические внутренние и внешние условия деятельности (конкурентная среда, положение на рынке, страна присутствия, организационные факторы, техническая оснащенность и т.п.), принадлежит к определенной отраслевой сфере, находится на определенной стадии развития и имеет свои стратегические цели деятельности. Также большую роль играет корпоративная культура как головной организации, так и ее филиалов и представительств.

На рис. 1 представлен рейтинг популярных методов формирования трудового потенциала по частоте применения на практике.

Методы формирования трудового потенциала, используемые
корпорациями (в % по частоте применения метода)


80%+----------------------------------------------------------------------¬
¦ ¦
¦ ------¬ ¦
70%¦ - - - - - - - - - - - - - - - - - -+ 74% +- - - - - - - - - - - - - ¦
¦ ------¬ ¦ ¦ ¦
¦ ------¬ ¦ 65% ¦ ¦ ¦ ¦
60%¦ - -+ 61% +- - ¦ +- - - - - - - -+ +- - - - - - - - - - - - - ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ------¬ ¦ ¦ ¦
50%¦ - -+ +- - ¦ +- - ¦ 52% +- - ¦ +- - - - - - - - - - - - - ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
40%¦ - -+ +- - ¦ +- - ¦ +- - ¦ +- - - - - - - - - - - - - ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
30%¦ - -+ +- - ¦ +- - ¦ +- - ¦ +- - - - - - - - - - - - - ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ------¬ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
20%¦ - -+ +- - ¦ +- - ¦ +- - ¦ +- - - - - - - -+ 26% +- - ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
10%+- - ¦ +- - ¦ +- - ¦ +- - ¦ +- - - - - - - -+ ¦ - -+
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ------¬ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 9% ¦ ¦ ¦ ¦
0%+----+-----+----+-----+----+-----+----+-----+----+-----+----+-----+-----
1 2 3 4 5 6

1. Подбор персонала с помощью кадровых агентств.

2. Подбор персонала с помощью рекрутингового отдела HR-службы компании.

3. Сотрудничество с вузами.

4. Адаптация новых сотрудников.

5. Обучение новых сотрудников.

6. Продвижение на руководящие должности внутренних кандидатов.

Рис. 1

Необходимо отметить, что рассмотренные методы, применяемые для формирования трудового потенциала, имеют свои достоинства и недостатки. Служба управления персоналом корпорации должна подходить комплексно к их разработке и применению в соответствии с организационными особенностями, традициями и стратегическими целями деятельности, о чем говорилось выше. Набор подобных методов образует механизм формирования трудового потенциала, уникальный для каждой компании.

Анализ практического опыта формирования трудового потенциала отечественными и зарубежными корпорациями позволяет выделить следующие важные аспекты, на которые должны обращать внимание руководители кадровых служб корпорации при принятии решения об использовании того или иного метода:



- приоритет стратегических целей корпорации;

- специфика деятельности корпорации при формулировании требований к квалификации, личностным качествам кандидатов;

- соответствие метода корпоративной культуре, философии организации;

- особенности территориального рынка труда.

Методы развития трудового потенциала

Исследование практики управления персоналом в современных корпорациях, ее изучение позволяют систематизировать методы развития трудового потенциала в зависимости от того, на изменение каких составляющих трудового потенциала они направлены (представлены в табл. 1). Следует обратить внимание, что в табл. 2 приведен не исчерпывающий перечень всех методов развития трудового потенциала, а лишь наиболее популярные, часто используемые в корпорациях и уникальные, представляющие интерес в качестве бенчмаркинга для использования другими компаниями.

Таблица 1

Классификация методов развития
трудового потенциала корпорации


N Составляющие ТПК Методы развития
1 Психофизиологический - разработка и реализация социальных программ
(ДМС, спортклуб и т.п.); введение в штат службы
управления персоналом психолога или организация
психологической поддержки персонала;

- соблюдение гигиены труда;

- развитие социальной инфраструктуры (санатории,

дома отдыха);

- пропаганда здорового образа жизни как элемент
корп. культуры; предоставление льготных путевок,

специального питания и др.

2 Ценностно-
мотивационный - управление карьерой; работа с кадровым резервом;



- бонусные системы;

- развитие системы льгот и компенсаций;

- предоставление займов на льготных условиях;

- возможность приобретения акций компании на
льготных условиях;

- создание прозрачной системы оценки результатов
труда;

- формирование корп. ценностей;

- создание положительного имиджа организации в
глазах сотрудников;

- обогащение труда и др.

3 Инновационно-
творческий - ротация персонала;

- проведение конкурсов проектов;

- поддержка рационализаторских предложений;

- создание проектных групп;

- работа с пулом талантов и др.

4 Поведенческий - внедрение кодекса корпоративного поведения
управления организационной культурой;

- демонстрация желаемых моделей поведения
руководством компании и др.

5 Профессионально-
квалификационный - переподготовка персонала;

- наставничество;

- стажировка;

- инструктаж;

- профподготовка и повышение квалификации и др.

6 Образовательный - получение сотрудниками дополнительного
образования за счет компании;

- Интранет, база знаний компании;

- корп. университет;

- проведение тренингов и семинаров;

- привлечение руководства к обучению сотрудников;

- сотрудничество с вузами и др.

Таблица 2

Нестандартные методы развития трудового потенциала

N Метод Название
корпорации Суть метода Специфика
применения Результат
1 Learning
managing
system, LMS “Сибнефть“,

“Русский
алюминий“,

“Татнефть“, “Вимм-
Билль-Данн“,

“Северсталь“,

“Вымпелком“ Системная
оболочка,

размещаемая на
сервере
внутренней
компьютерной
сети
предприятия
или на сервере
провайдера. В
нее загружают
сетевые курсы,

доступ к
которым открыт
с любого
рабочего места
корпоративной
сети через
окно браузера Новый метод для
российских
корпораций.

Децентрализованная
структура
персонала, который
распределен между
несколькими
подразделениями
материнского
холдинга Сотрудники
имеют доступ к
информационным
ресурсам в
любое удобное
время, сами
выбирают, какое
обучение им
необходимо
2 Проведение
обучения
генеральным
директором и
топ-
менеджментом “АльфаСтрахование“ У генерального
директора на
участие в
программах
обучения
запланировано
около
20 календарных
дней.

Большинство
программ
проходит в
регионах Принятие концепции
непрерывного
обучения
сотрудников как
части стратегии
организации.

Высшие
руководители -
сторонники и
покровители
корпоративного
университета Статус топ-
менеджера не
позволит
учащимся
уклониться от
обучения.

Информация из
первых рук
учитывает
многие тонкости
и развеивает
мифы. Крепнут
вертикальные
связи, растет
лояльность
сотрудников, и
происходит
передача
философии
бизнеса
3 Бизнес-
симуляционная
игра “АльфаСтрахование“ Разработана
для страхового
бизнеса и
отражает
маркетинговую
стратегию,

финансовую
отчетность и
все показатели
деятельности
филиала
страховой
компании.

Ведет игру
гендиректор
или его
заместители.

Одновременно
могут
участвовать
12 - 40 чел. Необходимость
“погружения“ в
бизнес,

моделирования
реальных ситуаций,

возможных рисков и
вариантов развития
событий Два дня игры
позволяют
вместить объем
информации,

который может
быть дан за
полгода
обычного
обучения
4 Программа
“Менеджер
проекта“ “Mirax Group“ Прикрепление
молодых
специалистов к
менеджерам
проектов.

Выполнение
частично их
функций Проектный подход к
управлению
деятельностью
компании.

Необходимость
привлечения
молодых
специалистов на
руководящие
должности Привлечение
наиболее
способных
молодых
специалистов в
компанию,

предоставление
возможности
карьерного
продвижения с
начальной
позиции,

наставничество,

делегирование
полномочий
5 Конкурс на
составление
лучшего
бизнес-
проекта “Нефтехимпром“ При
возникновении
нового
направления
деятельности
объявляется
конкурс на
создание
бизнес-
проекта, в
котором может
принять
участие любой
сотрудник
компании Наличие
соответствующих
знаний у
сотрудников.

Преимущественно
дивизионная
организационная
структура
организации Конкурс могут
выиграть
рядовые
сотрудники и
стать
руководителями
проектов
6 Формирование
пула талантов
(talent-
management) “Газпром“, “МТС“ Формируется
группа
сотрудников с
высоким
уровнем
способностей и
мотивации,

применяются
различные
методы для их
дальнейшего
развития,

результаты
деятельности
таких
сотрудников
постоянно
отслеживаются В отличие от
кадрового резерва,

который готовится
на определенные
должности, данный
метод ориентирован
на перспективу Формируется
группа лидеров
для замещения
топ-
менеджерских
позиций в
разных областях
управления
компанией

Одним из самых широко применяемых методов развития персонала является обучение.

Способы обучения персонала крупных корпораций вырабатываются согласно общей стратегии деятельности компании и включают программы и методы обучения персонала для работы в своих подразделениях. Можно выделить наиболее распространенные методы, применяемые в российских и зарубежных компаниях:

- организация постоянного обучения по специализированным программам компании - метод, распространенный среди крупных транснациональных компаний. Характерен опыт компании “АйБиЭм“ (IBM): постоянное повышение квалификации сотрудников проводится по программам корпорации, на него отводится 5% рабочего времени;

- обучение на рабочем месте в процессе работы предусматривает работу обучающегося работника вместе с опытным сотрудником компании для освоения специфики производственного процесса на предприятии;

- обучение в учебных центрах - в данном случае компании направляют своих сотрудников в специализированные учебные заведения для подготовки по различным программам (например, MBA) либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации (например, “Тойота“).

Часто в современных условиях неопределенности и ускоряющегося прогресса компании стремятся к созданию имиджа “самообучающейся организации“, где обучение является неотъемлемой частью развития.

Развитие персонала в российских компаниях осуществляется в т.ч. с помощью внутреннего и внешнего обучения. Так, в крупных российских корпорациях, таких как ОАО “Газпром“, ОАО “Северсталь“, ОАО “Мечел“, Объединенные энергетические компании, ОАО “МТС“, ОАО “ОХК “Уралхим“ и др., функциональными подразделениями осуществляется планирование обучения своих сотрудников на год, планы консолидируются департаментом по управлению персоналом, который в дальнейшем заключает договоры с контрагентами на обучение. Помимо этого, возможно и внеплановое обучение сотрудников за счет компании. Обучение за счет компании является эффективным средством мотивации сотрудников, которое повышает лояльность специалистов к компании, а также служит дополнительным способом снижения текучести кадров, т.к. часто компании заключают дополнительное соглашение к трудовому договору с сотрудником, прошедшим обучение, и обязуют его работать в компании определенный период времени (как правило, до 5 лет) либо в случае расторжения трудового договора по инициативе работника возмещать стоимость обучения компании.

В быстро развивающихся компаниях возрастает потребность в увеличении количества менеджеров среднего звена, которые были бы включены в единую управленческую и корпоративную культуру. Эту проблему позволяет решить корпоративный университет. Однако корпоративные университеты призваны решать гораздо более широкий круг вопросов. Сам факт создания внутри структуры единого общего подразделения, выполняющего некоммерческие задачи стратегического характера, говорит о тенденции развития. Кардинальное отличие корпоративного университета от штатного тренинг-центра в том, что он может развивать всех сотрудников компании, организовывать обучение именно по тем направлениям и в таких масштабах, которые потребуются, то есть корпоративный университет не только предлагает программы обучения, но и выявляет потребность в обучении в рамках всей организации. После обучения в корпуниверситете сотрудникам выдаются сертификаты, некоторые корпоративные университеты являются самостоятельными хозяйственными субъектами и имеют лицензии на ведение образовательной деятельности.

Данный способ имеет множество преимуществ: он менее затратный, позволяет организовать обучение, учитывая специфику компании, сферу ее деятельности, позволяет экономить время на переезды до места обучения, а также является способом поддержания и развития корпоративной культуры.

Таким образом, управление формированием и развитием трудового потенциала крупной корпорации, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание трудового потенциала путем численного увеличения сотрудников. Второй вариант - стабилизация коллектива, увеличение “капиталовложений“ в рабочую силу, содействие развитию персонала, рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей сотрудников в целях обеспечения высокопроизводительного труда и тем самым обеспечения отдачи от средств, вложенных в развитие персонала ранее. Возможен также вариант высвобождения излишней рабочей силы, замены ее на более эффективную и соответствующую по своим качествам потребностям производства, условиям его эффективного функционирования.

Анализ практики развития трудового потенциала западными и российскими корпорациями позволяет выделить нестандартные методы, применяемые компаниями в зависимости от экономической ситуации, стадии развития организации и влияния других факторов. Указанные методы представлены в табл. 2.

Как показывает практика, инвестиции в образование сотрудников дают ощутимый экономический эффект. Этому способствует добровольная сертификация работы с персоналом. Для России это достаточно новое явление. Программа “Investors in People“ создана под эгидой Британской конфедерации промышленников и Британского конгресса тред-юнионов в 1991 г., аналогом этой международной аттестационной программы персонала является американская программа “HR Innovations“. Подобные сертификаты выдаются компаниям, которые активно инвестируют деньги в развитие сотрудников. Все стандарты поделены на четыре группы и определяют эффективность деятельности компании по данным направлениям:

1) обязательства компании по обучению сотрудников;

2) программы обучения;

3) реализация программы обучения;

4) оценка эффективности обучения персонала.

Участие в подобных программах не только позволяет значительно повысить эффективность службы HR по развитию трудового потенциала компании, но и носит имиджевый характер, что позволяет повысить привлекательность для потенциальных сотрудников и инвесторов.

В целом, обобщая приведенный опыт зарубежных и российских компаний, можно сделать следующие выводы о достоинствах и недостатках сложившейся практики формирования и развития трудового потенциала корпораций (табл. 3).

Таблица 3

Достоинства и недостатки практики формирования
и развития трудового потенциала


N Этапы Достоинства Недостатки
1 Формирование
Российские
корпорации Функции по привлечению
персонала передаются
профессиональным кадровым
агентствам Часто величина необходимого
трудового потенциала
определяется без учета
стратегии компании
Развивается сотрудничество с
вузами, патронаж, участие в
разработке учебных программ,

студенты привлекаются на
практику и стажировку Практически отсутствует
анализ качественных
характеристик имеющегося
трудового потенциала
Больше внимания уделяется
адаптации новых сотрудников,

формированию корпоративной
культуры Недостаточно внимания
уделяется маркетингу
персонала и анализу рынка
труда
Используются нестандартные
методы: экспертные группы,

фрилансеры, временный персонал,

аутстаффинг и аутсорсинг,

нестандартный режим рабочего
времени и др. Не всегда учитываются
менталитет сотрудников и
особенности территориального
рынка труда
Зарубежные
корпорации Большое внимание уделяется
формированию имиджа
работодателя, анализу рынка
труда Ограниченный доступ к высшим
должностям сторонних
сотрудников
Используются тесты, письменные
задания при отборе кандидатов,

что позволяет отобрать лучших Ограничения в использовании
этого метода в связи со
спецификой ряда
специальностей (например,

требующих коммуникативных
навыков)
2 Развитие
Российские
корпорации Больше внимания и средств стало
выделяться на обучение
персонала, появление
корпоративных университетов,

возвращение наставничества Результаты обучения часто не
отслеживаются и не
оцениваются
Начинают внедряться методы по
выявлению резервов развития -
пула талантов Отсутствует планирование
карьеры сотрудников,

определение приоритетных
направлений развития
Начинает преобладать
интенсивный путь развития
трудового потенциала, т.е.

изменения его качественных
характеристик, что особенно
важно в условиях минимизации
издержек на персонал Часто руководство пытается
компенсировать недостаток
численности персонала
максимальным использованием
возможностей сотрудников,

что часто ведет к
перегрузкам и овертаймам
Зарубежные
корпорации Постоянное развитие персонала
является частью корпоративной
культуры Часто используются программы
обучения без адаптации к
местным особенностям
расположения структурного
подразделения компании
Наличие в структурах компаний
корпоративных университетов Большие средства
вкладываются в развитие
менеджеров высшего звена
Широко распространена практика
сертификации работы с
персоналом

Нужно отметить, что деятельность менеджеров по управлению персоналом в крупных компаниях России достигла значительных успехов, и главный из них - изменилось отношение к затратам на развитие персонала, они стали пониматься как инвестиции, способные принести положительный экономический эффект в будущем, выражающийся не только в увеличении доходов, но и в повышении лояльности и мотивации сотрудников. Недостатки практики формирования и развития трудового потенциала российских корпораций часто связаны с тем, что HR-службы корпораций находятся на этапе становления. Кроме того, отечественные компании нередко используют западный опыт без учета российской специфики, а также специфики самой компании. Целесообразнее разрабатывать собственные программы обучения в корпоративных университетах, где можно опираться на существующие корпоративные нормы и традиции. Нельзя сразу отказываться от имеющихся методов, которые, возможно, были сформированы еще в советский период (часто корпорации возникают на основе предприятий промышленности или сферы услуг, основанных еще в СССР), это болезненно отражается на сотрудниках старшего возраста, обладающих ценным опытом и знаниями.

Литература

1. Клепач А., Яковлев А. О роли крупного бизнеса в современной российской экономике (комментарий к докладу Всемирного банка) // Вопросы экономики. 2006. N 8. С. 38.

2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. 312 с.

3. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М., 2007. 640 с.

Т.Погодина
Ведущий специалист
Дирекции внутреннего
контроля и аудита
ООО “Управляющая компания
“УРАЛХИМ“

Подписано в печать
16.07.2009