В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Мотивационный механизм корпоративной культуры

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2009, N 6


МОТИВАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ


Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера. Этот выбор могут определять самые неожиданные факторы, но основным индикатором их правильного подбора служит успешная проекция в ту конкретную среду, которая сложилась в компании и объединяется общим понятием “корпоративная культура“.

Цели и источники воздействия на персонал

Рассмотрим корпоративную культуру с точки зрения поиска источников эффективного воздействия на персонал.

Понятие “корпоративная культура“, известное в теоретическом смысле, требует пристального изучения в каждом конкретном случае. Почему не существует одинаковых, универсальных методов воздействия при наличии одинаковых целей? Почему практический менеджер не может получить готовый пакет рекомендаций, сталкиваясь с уже имевшей место проблемой? От того, что, воздействуя на персонал или его часть в похожей ситуации даже в пределах одной компании, невозможно дважды войти в одну реку, то есть уже имевшая место проблема требует переоценки ситуации и учета изменившихся факторов ее инфраструктуры.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством; в нее входят глобальные компоненты восприятия культуры организации, которые отличают одну организацию от другой. Субкультуры, разделяя основные ценности организации, имеют также и свою собственную систему ценностей, призванную уделять больше внимания личным ценностям каждого работника.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей “высокой технологии“ присуще наличие культуры, содержащей “инновационные“ ценности и веру “в изменения“. Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует. Национальная культура, в свою очередь, порождает особенности менталитета, черт характера и личности каждого отдельного человека. С учетом этих особенностей и должен осуществляться наем персонала в организацию и, как следствие, должна изменяться корпоративная культура. Иногда менеджеры склонны проецировать свои ценности на подчиненных. Но ведь именно разнообразные ценности лучшего всего способствуют формированию сильного коллектива: те, кто ценит творческий подход, становятся новаторами; те, кто ценит независимость, работают наиболее эффективно, когда их не подгоняют (для примера: одним из сильных мотиваторов для таких людей может стать возможность удаленной работы); те, кто ценит порядок и рутину, станут незаменимыми конторскими сотрудниками и будут охотно подчиняться распоряжениям начальства. Таким образом, узнав, что ценит каждый работник, руководство сможет использовать его ценности на благо всей команды.

Важно отметить, что ценности корпоративной культуры часто зависят от личных ценностей руководителей компании, непосредственно занимавшихся ее формированием. На всех стадиях ее развития личная культура руководителя компании - его личная вера, ценности и стиль поведения - во многом определяет культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Виды и конечные цели воздействий разнообразны и многообразны, но всегда на пути любого из них стоит человек (конкретная личность) или группа людей (трудовой коллектив). Нередки случаи, когда воздействия управляющей системы воспринимаются управляемой системой в виде бездействия или даже противодействия, несмотря на отлаженный процесс управления и научно-обоснованные решения. Очевидно, что, преломляясь на конкретном исполнителе (рис. 1), они приобретают некую “окраску“ или даже меняют направление. Понимание важности и учет особенностей личности при формировании воздействия легли в основу мотивационного менеджмента, представляющего в настоящее время ключевое направление в корпоративном менеджменте персонала.

Рис. 1

Формы мотивации

В корпоративном менеджменте существует множество форм мотивации. Условно их можно объединить в 4 группы:

1) косвенная мотивация, к которой можно отнести условия работы и предоставление отпуска, наличие, размер и состав социального пакета, гибкий график работы, удобство транспортной досягаемости и т.д.;

2) организационная - мотивация целями, участием, делегирование полномочий и ответственности;

3) моральная мотивация - это психологический климат в коллективе, общественное признание и признание заслуг, одобрение сослуживцев, карьерный рост, социальный статус;



4) материальная мотивация - премии, надбавки, налоговые льготы и т.д.

Словарь управления персоналом. Мотив - побудительная причина, повод к тому или иному действию.

Мотивация представляет собой процесс создания условий, направляющих поведение человека в нужном организации направлении, способствующих проявлению заинтересованности, добросовестности и старательности при реализации воздействий управляющей системы.

В основе управленческого воздействия лежит функция активизации работника, включающая:

- мотивирование;

- стимулирование;

- воодушевление.

Мотивы бывают внутренними, порожденными отношением человека к той или иной деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него факторов окружения, не зависящих от человека. Внешние мотивы называются стимулами (“стимул“ - греч.) - заостренная палка, которой в древности погоняли животных. Стимулы могут быть материальными (повышение оклада) или нематериальными (слава, почет). Внутренними мотивами могут выступать любовь к профессии, стремление к самообразованию, творчеству.

Воодушевление имеет под собой идеологическую основу, когда некая сформировавшаяся благодаря своеобразной системе ценностей цель заставляет человека пренебречь большинством разумных в обычных условиях доводов и даже терпеть лишения, отказавшись от комфорта, сна, отдыха, карьеры ради ее достижения. Можно привести массу примеров проявления воодушевления в творческой среде, когда, например, композитор или поэт создает гениальное произведение на одном дыхании. Изучением механизмов достижения такого творческого подъема занимаются науки эвристика (“управление созданием шедевра“) и креативистика (от англ. create - создать). Креативный менеджмент занимается вопросами управления интеллектуальным трудом творческих групп.

История (в частности, СССР) богата и другими примерами проявления воодушевления. Скажем, партийные призывы к покорению целины, строительству Днепрогэса и т.д. носили характер массового воодушевления комсомольцев и были высоко эффективны для поднятия экономики развивающейся страны.

Если рассматривать процесс воодушевления с позиций менеджмента корпорации, то его главным результатом, безусловно, нужно считать проявление такого феномена, как энтузиазм, благодаря которому многократно возрастает эффективность труда. То есть при тех же самых затратах цель достигается в кратчайшие сроки. Зачастую оптимальное решение инновационного типа может быть найдено только благодаря этому феномену. Проявление энтузиазма полезно компании еще и тем, что представляет собой “питательную“ среду для развития таких групповых качеств, как сплоченность, взаимовыручка, взаимоподдержка и т.д.

Реализация мотивации

В корпоративной культуре мотивация персонала реализуется в рамках процесса управления человеческими ресурсами. Для управления человеческими ресурсами приоритетными становятся ценности и моральные установки работников (а не просто их навыки и умения), которые должны быть сопоставимы с целями и ценностями компании. Работники всегда ищут личного удовлетворения от работы, но за последнее десятилетие изменилось его содержание. Требования к корпоративной культуре, говорящие о возможности для людей быть ближе к своим ценностям, предполагают гибкость требований компании. Деятельность организаций сейчас в большей степени базируется на работе в командах, чем когда-либо. Работа в команде может способствовать колоссальному успеху. Помимо прочего, создание команд может повысить удовлетворенность работой, заинтересованность работников, чувство защищенности, а также сократить текучесть кадров.

Необходимо отметить, что в современном бизнесе большая часть стимулирующих воздействий утратила актуальность, да и мотиваторы претерпели существенные изменения. Это связано прежде всего с коренными изменениями в менталитете всего общества в целом и отдельных его групп. Попробуем проследить зависимость мотивационной эффективности от основных составляющих менталитета работников корпорации.

Современный этап развития экономической практики отдает приоритет социально-гуманитарным составляющим развития, стремясь соотнести себя с общемировыми тенденциями. Это значит, что индивид, предлагающий компании свой труд, не намерен рассматривать себя как вспомогательный элемент в организации, напротив, он хочет быть основным, иметь персональную роль и постоянно ощущать свою значимость, а для этого его нужно хвалить, благодарить и планировать перспективы его карьерного роста. Резко снижает мотивационную эффективность отсутствие периодических оценок и прогнозов на будущее.



Такая позиция индивида заставляет менеджмент корпорации задуматься над проектированием такой внутренней среды в компании, которая позволила бы сбалансировать интересы персонала со скоростью и качеством достижения корпоративных целей.

При отсутствии эффективной мотивационной системы крупные компании “заболевают“ явлениями абсентеизма и рестрикционизма. В скрытой форме обнаружить их непросто, так как внешние проявления их могут выглядеть благопристойно.

Словарь управления персоналом. Абсентеизм - это отсутствие на работе. Однако можно находиться на рабочем месте, формально выполнять предписания, но работать неэффективно.

Рестрикционизм - это сознательное ограничение работником результатов своего труда.

“Работа с прохладцей“ - об этом феномене писал Ф. Тейлор, называя его также саботажем. Суть этого явления в том, что работники физически (объективно) могут, но психологически (субъективно) не хотят работать, но при этом делают вид, что трудятся изо всех сил. Важно иметь количественное представление о масштабах этих явлений в организации.

На рис. 2 показано, что именно в среде корпоративной культуры вызревают реакции индивида на воздействия менеджмента компании, поскольку и корпоративная философия, и корпоративная стратегия лишь формируют его общие представления.

----------------------------¬
¦ Индивид ¦
¦--------------------------¬¦
Цели, принципы, Корпоративная ¦¦ ----------------------¬ ¦¦
ограничения стратегия ¦¦ ¦ обычаи, установки, ¦ ¦¦
¦¦ ¦ традиции, верования,¦ ¦¦
¦¦ ¦ опасения, ценности ¦ ¦¦
¦¦ L----------T----------- ¦¦
¦¦ ¦/ ¦¦
¦¦ -------+------¬ ¦¦
¦¦ ¦ потребности ¦ ¦¦
Ценности, традиции, Корпоративная ¦¦ L------T------- ¦¦
мотивы культура ¦¦ ¦/ ¦¦
¦¦ Интересы ¦¦
¦L------------+-------------¦
¦ ¦/ ¦
¦ /L------+------- ¦
¦ / Поведение ¦
¦ индивида / ¦
Представления, Корпоративная ¦ --------------¬/ ¦
ценности, принципы философия ¦ ¦
¦ Корпоративная этика ¦
L----------------------------

Рис. 2

Управление корпоративными отношениями в современных компаниях становится одним из ведущих направлений. Это сознательно и целенаправленно организованная сеть глобальной коммуникации с целевыми группами корпорации, работающая на приобщение этих групп к “корпоративному миру“, формирующая чувство доверия к нему и желание сотрудничать с ним [1]. Действительно, до недавнего времени менеджмент компаний отчетливо осознавал необходимость развития корпоративной культуры. Однако потребность проектирования и поддержания благоприятной деловой среды, порождающей связи и отношения, формирующей ценности и правила, мотивирующей личные инициативы, не имела конкретной привязки в организационной структуре компании.

В настоящий момент большинство компаний пришли к пониманию необходимости вкрапления в структуру своего управления департамента корпоративных отношений, причем на уровне вице-президента. При этом к его функциям предполагается отнести:

- взаимодействие с различными органами власти;

- формирование эффективных коммуникационных каналов в компании и управление их информационными потоками;

- организацию эффективного взаимодействия с акционерами, советом директоров и персоналом;

- поддержание конструктивных отношений с конкурентами;

- организацию корпоративных праздников и корпоративных семинаров;



- мониторинг конкурентоспособности и паблисити компании;

- предотвращение конфликтных и кризисных ситуаций внутри компании;

- развитие связей с общественностью, формирование репутации и положительного имиджа компании;

- реализацию социальных проектов и программ.

Назначение департамента в общем сводится к следующему - подача информации о компании, ее товарах и сотрудниках согласно единой концепции, нейтрализация рисков, связанных с возникновением ситуаций, угрожающих репутации или имиджу компании, а также моделирование эффективных взаимодействий между различными целевыми группами внутри корпорации. Что касается менеджера по корпоративным отношениям, то это должен быть специалист не просто хорошо информированный о бизнесе компании, а и профессионально разбирающийся в каждом из направлений конкретных видов ее деятельности.

Подытоживая изложенное, необходимо отметить, что переоценить роль корпоративной культуры в создании благоприятной, комфортной для бизнеса деловой среды практически невозможно. Понимание необходимости развития корпоративных отношений в компании и управления ими есть неотъемлемая составляющая цивилизованного предпринимательства в современной экономической практике.

Литература

1. Евсеев В.А., Высоцкая Н.В., Кибина И.И. Управление корпоративными отношениями в российских компаниях: практики и модели / Под ред. С.Е. Литовченко. - М.: Ассоциация менеджеров, 2005. - 56 с.

О.Кириллова
Доцент
кафедры рекламы
Государственного университета управления

Подписано в печать
12.05.2009