В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Воспитание лояльности

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2009, N 4


ВОСПИТАНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ


Нелояльность персонала компании обычно нарастает постепенно, проходя два скрытых этапа - от недовольства решениями руководства компании и тихого саботажа его решений к открытому выступлению (бунт). В нынешних условиях финансово-экономического кризиса вопрос лояльности персонала приобретает особое звучание. В статье предлагается разработанная автором программа оценки и развития лояльности персонала на примере коммерческого банка.

Словарь управления персоналом. Лояльность (от французского или английского loyal - верный) - 1) верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только внешняя, формальная); 2) корректное, благожелательное отношение к кому-либо, чему-либо.

Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации.

Смена лозунга

Статистические исследования, проведенные в России, показывают, что 2/3 персонала время от времени задумываются о переходе в другие компании.

Примерно треть из них задумывается о смене компании из-за зарплаты. Примерно 50% работников становятся устойчиво лояльными компании через 10 лет работы в ней, а треть - после 5 лет работы и более. Формирование лояльности персонала - длительный процесс, напрямую связанный с корпоративной культурой компании и организации работы по развитию и закреплению персонала. Процесс всегда требует бюджета.

Но лояльность сотрудников базируется не только на деньгах. Все большее значение приобретают факторы нематериального стимулирования. Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы - очень важные условия благожелательности и уважения к своей компании.

Если руководство не замечает достижений персонала, легко получить кадровую нестабильность и уход сотрудников. Люди, не чувствующие заботы работодателя, уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше.

Лояльность - важный и, пожалуй, основной критерий кадровой стабильности компании в целом - стабильности компании. В нынешних условиях финансово-хозяйственного кризиса проблема лояльности приобретает особое значение и звучание. Напомним, что в первую очередь ощутили на себе последствия кризиса банковские структуры, здесь прошли самые серьезные сокращения персонала...

Не секрет, что под лояльностью руководство компании часто понимает лояльность по отношению к себе. И когда встает вопрос о кадровом составе, именно с этих позиций подходит к необходимости оптимизации расходов на персонал. Под сокращение часто попадают “нелояльные“ для руководителей сотрудники, при этом их профессионализм, навыки отходят на второй план.

В условиях кризиса как никогда возрастает необходимость целенаправленного “взращивания“ лояльности персонала, которая будет служить естественным иммунитетом от попыток переманивания конкурентами или инициативного увольнения ключевого персонала. Задача HR - воспитать у персонала лояльность к компании. Руководителям компаний, HR-менеджерам необходимо в этот период сменить парадигму воспитания персонала в компании. От распространенного лозунга “Мотивация - метод удержания персонала“ следует перейти к лозунгу “Мотивация - эффективный инструмент для воспитания лояльности персонала“, не делая мотивацию самоцелью в формировании управления персоналом компании. Тогда и вопросы оптимизации расходов на персонал будут решаться более грамотно и менее болезненно...

Прежде чем определять стратегию, необходимо определение текущего состояния лояльности персонала компании. Наиболее совершенным и признанным практическим методом считается опрос персонала по принципу “дойти до каждого“ квалифицированным интервьюером.

По просьбе руководства одного из некрупных коммерческих корпоративных банков (статус ООО) летом 2008 г. автором было организовано исследование уровня лояльности его персонала. По итогам работы была разработана многоцелевая долгосрочная программа повышения уровня лояльности, которая была представлена на рассмотрение руководства.

Важно отметить, что эта работа проводилась не из-за возникших проблем в работе с персоналом, а в связи с разработкой руководством Банка стратегии развития на ближайшие пять лет.

Руководством Банка в последние годы уже была успешно создана атмосфера доброжелательности как внутри коллектива, так и в общении с клиентами. Текучесть кадров в Банке не превышала стандартных норм, не было проявлений нелояльности персонала компании.

Организация практической работы

Для проведения исследования лояльности персонала автором была разработана несложная программа действий в несколько этапов, которая может быть использована на практике HR-менеджерами любой компании для проведения собственного исследования и внесения предложений руководству по совершенствованию работы с лояльностью персонала.

Первый этап заключался в разработке программы исследования. На этом этапе были определены категории персонала для проведения исследования, разработаны два варианта вопросников для собеседований с руководителями и сотрудниками компании, утвержден график проведения собеседований приказом по компании (см. вопросник - анкету для руководителей).

Вопросник “Лояльность персонала Банка“
(Анкета для руководителей)


Ф.И.О. ____________________________________________________

1. Как давно Вы работаете в Банке?

2. Что хорошо, что плохо в корпоративной культуре Банка?

3. Какая мотивация для Вас самая сильная: моральная, материальная, профессиональная, карьерная, социальная (по приоритету)?

4. Какие сложности в общении с подчиненными возникают у Вас?

5. Кого из сотрудников Банка Вы включили бы в “Золотой фонд“?

6. Полезны ли проводимые в Банке тренинги? Какова их эффективность?

7. Что больше всего мешает Вашей работе?

8. Что самое необходимое для улучшения Вашей работы?

9. Что Вы считаете своими профессиональными достижениями в Банке?

10. Что бы Вы предложили для совершенствования системы управления внутри Банка (система совещаний, отчетности, обучения, обратной связи)?

11. Что следовало бы изменить (улучшить) в системе обмена информацией?

12. Есть ли у Вас потребность в обучении вопросам управления персоналом?

13. Какая система мотивации будет наиболее эффективной в Вашем структурном подразделении (KPI, премии, бонусы, оплата обучения, другое)?

14. Какие проблемы с дисциплиной у Ваших подчиненных?

15. Считаете ли Вы опоздания на работу серьезным нарушением трудовой дисциплины?

16. Как Вы контролируете трудовую дисциплину своих подчиненных?

17. Умеют ли Ваши подчиненные хранить тайну об уровне зарплаты?

18. Какова текучесть персонала в Вашем подразделении, ее главные причины?

19. По каким должностям у Вас есть “провалы“ в оплате труда?

20. Эффективно ли действующее Положение об оплате труда работников Банка?

21. Соответствует ли Ваша зарплата рыночному уровню?

22. Считаете ли Вы необходимым проведение индексации зарплаты?

23. Какой помощи, на Ваш взгляд, ждет персонал от кадровой службы Банка?

24. Достаточна ли для Вас обратная связь с руководством Банка?

25. Как Вы видите свою дальнейшую карьеру в Банке, какую должность хотели бы занять через 5 лет?

26. Соответствует ли Ваш потенциал выполняемым обязанностям?

27. Какие дополнительные функции Вы могли бы выполнять?

28. За что Вы больше всего уважаете, цените Банк?

29. Что бы Вы расценили, как награду Банка для Вашего дальнейшего развития?

30. Что бы Вы предложили в целях повышения лояльности персонала Банка?

На втором этапе исследования в соответствии с согласованным графиком опрос персонала Банка был проведен в июле - августе 2008 г. (опрошено около 50 человек, включая всех топ-менеджеров Банка и ключевых работников). В силу уровня ответственности поручения и недопущения “утечки информации“ итогов личных собеседований опрос проводился лично автором. Учитывая заведомо позитивную цель проведения опроса, результаты были получены по итогам откровенных и доверительных бесед.

Третий этап заключается в обработке результатов исследования. На этом этапе по итогам опроса-диагностики были определены конкурентные преимущества Банка, среди которых работники назвали следующие:

1. Надежный учредитель, поддерживающий дальнейшее развитие Банка.

2. Наличие стабильного объема работ, получаемого по линии Учредителя.

3. Надежные многолетние партнерские отношения Банка с постоянными клиентами.

4. Харизматичный председатель Правления Банка, пользующийся авторитетом и уважением у всех сотрудников Банка.

5. Наличие “Золотого фонда“ и резерва руководящих кадров в Банке.

6. Ежедневная доступность руководства Банка для персонала (включая председателя Правления).

7. Удобное, престижное расположение Банка в центре Москвы.

8. Теплая, “семейная, домашняя“ атмосфера в Банке.

9. Нет авралов, систематических задержек персонала на работе.

10. Наличие социального пакета: организация питания и медицинского страхования.

11. Корпоративные мероприятия, поздравления с днем рождения сотрудников всем коллективом.

12. Систематическое проведение тренингов и семинаров, возможность оплаты обучения (повышения квалификации).

13. Признание руководством роли службы персонала, проявление реальной заботы о сотрудниках.

14. Совершенствование корпоративной культуры Банка.

15. Индивидуальное обсуждение планов развития с каждым сотрудником.

16. Получение Банком почетного звания, вступление в члены Ассоциации российских банков.

17. Стабильное улучшение финансовых показателей.

18. Рост числа постоянных клиентов.

19. Формирование и рост кредитного портфеля, объемов активно-пассивных операций.

20. Легальный бизнес, наличие службы собственной безопасности.

21. Отсутствие связей с криминальным или нелегальным бизнесом.

22. Реальная возможность дальнейшего развития Банка.

На этом же этапе по итогам опроса-диагностики была составлена матрица итогов оценки лояльности персонала Банка (табл. 1).

Таблица 1

Матрица оценки лояльности персонала Банка

Наименование
показателя/Ф.И.О. А Б В Г Д Е Ж З и т.д.

Мотивация
Моральная + +
Материальная + + + + + + +
Профессиональная + + + + +
Карьерная + + + +
Социальная + +
Заработная плата
Индексация
зарплаты + + +
Повышение
зарплаты + + + + + +
Обучение
Второе высшее
образование + +
Повышение
профессиональной
квалификации + + + + +
и т.д...

Для удобства чтения матрица, данная в таблице, развернута на 90°. В реальной матрице в первом столбце слева были указаны фамилии (А, Б, В и т.д.), а в верхней строке - пункты оценки персонала в соответствии с нижеприведенным перечнем. Знаком “+“ отмечено одобрение опрашиваемым сотрудником данного пункта.

Перечень пунктов оценки персонала, который указывается в “Матрице“, включает в себя следующие показатели:

Мотивация
- моральная;

- материальная;

- профессиональная;

- карьерная;

- социальная
Заработная плата
- индексация зарплаты;

- повышение зарплаты
Обучение
- второе высшее образование;

- повышение профессиональной квалификации
Первоочередные ожидания
- карьерного роста;

- профессионального развития;

- повышения зарплаты;

- индексации зарплаты;

- стабильности;

- организации и порядка;

- организации обучения;

- корпоративного отдыха;

- большего личного внимания;

- благодарности руководства
Резерв кадров
- может быть дублером руководителя;

- есть потенциал для дальнейшего роста
Личное
- считает свою зарплату ниже рыночной;

- может быть склонен к конфликтам;

- выражает свою лояльность Банку.

На четвертом этапе были подготовлены предложения в адрес руководства Банка, составляющие долгосрочную программу действий.


Программа укрепления лояльности


С учетом текущей ситуации уровня лояльности персонала Банка по итогам опроса-диагностики был подготовлен проект “Комплексного плана устранения недостатков Банка в целях укрепления лояльности персонала“ (табл. 2).

Таблица 2

Комплексный план устранения недостатков Банка
в целях укрепления лояльности персонала (выдержки) <*>


Выявленные недостатки Что необходимо сделать
Нет четко прописанных регламентов с
разграничением зон ответственности
между отдельными структурными
подразделениями 1. Усовершенствовать регламенты.

2. Утвердить новые стандарты
деятельности
Фактически исполняемые функции ряда
сотрудников не соответствуют
должностным инструкциям Привести ДИ в соответствие с
фактическими выполняемыми функциями
Заполнение ряда вакансий происходит
медленно Изменить технологию работы. Ввести
использование услуги сайта Superjob,

подключить к работе персонал Банка
(платно)
Нет системы ежегодного пересчета
зарплаты в связи с инфляцией Рассчитать бюджет, необходимый для
учета инфляции в ФОТ Банка в 2009 г.

Недостаточно эффективна система
мотивации руководителей банка и
персонала в структурных
подразделениях 1. Разработать систему мотивации для
структурных подразделений.

2. Ввести в 2008 г. систему KPI для
топ-менеджеров
Низкая эффективность проведенных
тренингов персонала Тщательно подбирать тренеров, вводить
в программу больше практических
занятий
Недостаточное внимание адаптации
персонала Разработать Положение об адаптации.

Изготовить “Пособие нового работника“
Недостаточный уровень автоматизации
технологических процессов в Банке Внести предложения по закупке новых
технологических продуктов
Персонал Банка редко направляется
на курсы повышения квалификации,

не мотивируется для получения
дополнительного высшего образования Обсудить с руководством Банка
возможности бюджета повышения
квалификации и получения второго
высшего образования
Нет фирменного стиля в одежде
обслуживающего персонала Обсудить целесообразность введения
формы с руководством Банка
Недостаточный контроль за
исполнением принятых в Банке
решений Провести дополнительную работу с
ответственными по приказам
Недостаточно информативный сайт
Банка Проанализировать сайты крупных
российских банков, усовершенствовать
структуру сайта

--------------------------------
<*> В реальной таблице были указаны ответственные и сроки.

При этом каждый работник назвал своих кандидатов в состав “Золотого фонда“ Банка. Чаще других в нем называлось имя председателя Правления, фактически сформировавшей коллектив Банка в последние годы и создавшей в нем комфортную “домашнюю атмосферу“ для сотрудников.

В ходе опроса была подготовлена “Программа укрепления лояльности персонала Банка на 2008 - 2009 гг.“

Программа укрепления лояльности персонала Банка
на 2008 - 2009 гг.

(по итогам опроса-диагностики)


1. Материальная мотивация:

- введение системы мотивации (премирования) с использованием ключевых показателей эффективности KPI;

- подбор персонала сотрудниками Банка за плату (разработать Положение);

- введение системы поощрения “ветеранов“ Банка за выслугу лет.

2. Профессиональная мотивация:

- организация внутрикорпоративных тренингов;

- направление сотрудников на курсы повышения квалификации, семинары;

- контроль трудовой дисциплины (до осознанного самоконтроля);

- организация внутренних профессиональных конкурсов по подразделениям;

- получение второго высшего образования (частичная оплата);

- обучение на курсах MBA (частичная оплата);

- обучение иностранному языку (частичная оплата).

3. Карьерная мотивация:

- адаптация новичков, издание “Пособия нового работника“;

- зачисление в резерв руководящих кадров;

- ротация персонала;

- организация стажировок (внутренних и внешних);

- обсуждение планов карьерного роста (программы развития) в личных беседах;

- утверждение планов развития карьеры по итогам оценки.

4. Социальная мотивация:

- оплата питания;

- оформление полиса ДМС;

- возможность получения льготного потребительского кредита;

- возможность приобретения льготных путевок для сотрудника или детей (санатории, дома и базы отдыха, турбазы и т.п.);

- приобретение единого проездного билета;

- оплата мобильного телефона.

5. Нематериальная мотивация:

- обеспечение комфорта на рабочем месте;

- поддержание здоровой атмосферы в коллективе;

- забота руководства о подчиненных, постоянное личное общение с персоналом;

- поддержание эстетического внешнего вида офиса, кондиционирования;

- обеспечение культуры действий службы охраны и “ресепшн“;

- поощрение за хорошую работу (похвальные грамоты, подарки от компании);

- корпоративные мероприятия (праздники, дни рождения сотрудников);

- проведение тренингов по командообразованию;

- дальнейшее “взращивание“ культуры вежливого общения с клиентами;

- проведение творческих конкурсов внутри коллектива Банка;

- оказание внимания к хобби сотрудников и содействие их развитию;

- введение званий и наград для персонала Банка - ветеранов и отличников (разработать Положение);

- введение памятного значка “Почетный сотрудник Банка“ (разработать Положение);

- повышение уровня привлекательности сайта Банка для пользователей;

- активное использование Intranet для общения с персоналом.

По итогам проведенных собеседований с персоналом Банка были внесены предложения для рассмотрения возможности расширения в дальнейшем материальной и нематериальной мотивации для повышения уровня лояльности персонала Банка.

Предложения по материальной и нематериальной мотивации
и перспективному расширению социального пакета
персонала Банка
(по итогам опроса-диагностики)


- оплата корпоративного мобильного телефона;

- оплата проездного билета;

- частичная оплата профессионального обучения в вузе;

- направление на семинары и курсы повышения квалификации;

- организация личного отдыха (путевки);

- оплата членства в спортивно-оздоровительных центрах;

- предоставление путевок детям (базы отдыха, новогодние елки);

- оплата профессионального обучения/повышения квалификации;

- введение доплаты за выслугу лет после пяти лет работы;

- личные поздравления председателя Правления с юбилеями сотрудников (50 лет и более) и юбилеями работы в Банке (10 лет и более) - с вручением памятного адреса и денежной премии;

- проведение корпоративных мероприятий (Новый год и др.);

- благодарственные письма родителям молодых успешных сотрудников;

- выделение премий руководителям структурных подразделений;

- введение почетного звания “Ветеран Банка“ - разработать Положение (возможно - изготовить памятный золотой значок Банка с логотипом);

- формирование резерва кадров (“Золотой кадровый фонд“) с персональной программой мотивации для повышения лояльности и удержания этой категории персонала;

- организация профессиональных конкурсов внутри структурных подразделений за звание “Лучший менеджер“ с ежеквартальным подведением итогов и вручением премии победителям (разработать Положение);

- объявление благодарности работникам с занесением в трудовую книжку за все значительные заслуги и успехи в работе.

Было предложено рассмотреть возможность введения в будущем дифференцированного распределения (в зависимости от должности и стажа работы в организации) дополнительных составляющих социального пакета персонала.

В ходе трехмесячной работы, вместе с программой повышения уровня лояльности персонала, дополнительно были разработаны документы, способствующие дальнейшему укреплению лояльности персонала Банка:

- Порядок работы по поиску и приему персонала с использованием программы E-Staff Рекрутер.

- Положение об адаптации персонала.

- Пособие нового работника.

- Кодекс корпоративной этики.

- Положение о системе материального стимулирования топ-менеджеров с использованием ключевых показателей эффективности (KPI).

- Ключевые показатели эффективности (KPI) для высших топ-менеджеров Банка.

- Положение о работе с резервом кадров.

- Комплексный план устранения недостатков Банка в целях укрепления лояльности персонала.

- Предложения по совершенствованию работы отдела кадров.

Некоторые обобщения

В заключение обобщим некоторые итоги проведенной исследовательской работы в Банке.

В начале проведения каждого из индивидуальных собеседований (продолжительностью около одного часа) подробно объяснялась цель проводимых исследований и их общий позитивный настрой.

В целом, как было отмечено, в Банке создана хорошая, сплачивающая “семейная“ обстановка, которую практически все работники ставят в основу своей лояльности.

Зарплаты персонала Банка в целом близки к рыночным для этой категории банков и не являются серьезным источником напряжения в коллективе. В ходе исследования в анкету был добавлен пункт об индексации заработной платы, поскольку об этом высказывались многие сотрудники Банка. В итоговой записке на это было обращено внимание руководства Банка.

В формировании лояльности персонала отмечена роль председателя Правления Банка: она хороший профессионал и организатор, корректна в общении с персоналом и проявляет о нем непоказную заботу (к примеру, ввела традицию поздравления каждого сотрудника в день рождения букетом цветов или памятным подарком на общем собрании коллектива).

Большинство внесенных предложений по развитию персонала были одобрены для внесения в план стратегического развития Банка. Вместе со стратегическими планами будут утверждаться бюджеты, дающие возможность дальнейшего планомерного развития Банка. Руководству Банка было рекомендовано через 6 месяцев вновь провести опрос персонала с целью внесения корректив в программу развития лояльности.

Литература

1. Ефимов А.И., Вихорев С.В. Практические советы менеджеру или руководителю службы безопасности // (Информация с официального сайта Гостехкомиссии РФ).

2. Ковров А. Лояльность персонала: что и как изучается в организации // Мир и безопасность, N 2, 1998.

3. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом, N 11, 1998.

4. Соловьева М.А. Психологические предпосылки лояльности // Тезисы Международной межвузовской научно-практической студенческой конференции “Психология XXI века“ // Источник: www.halyava.ru.

В.Малешин
Президент
Учебного центра SuperJob,

член экспертных советов
НСК, АКПП, Клуба профессионалов
кадрового менеджмента,

эксперт
Национального центра
сертификации управляющих

Подписано в печать
12.03.2009