В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Концепция мотивационного механизма в саморазвивающейся организации (Начало)

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2009, N 4


КОНЦЕПЦИЯ МОТИВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА
В САМОРАЗВИВАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ


В статье рассматриваются проблемы и особенности управления изменениями в организации. Раскрывается содержание концепции мотивации персонала в условиях саморазвивающейся организации, дается характеристика ее ключевых принципов и направлений, а также возможностей реализации.

Сегодня мир живет в режиме постоянно возрастающей динамики внешней среды, что делает проблемы изменения, адаптации, развития и саморазвития организации чрезвычайно актуальными и жизненно важными. Именно способность организации осознавать и формировать эти свойства может стать “пропуском“ в будущее в условиях все более острой конкурентной борьбы и нарастания негативных тенденций, обусловленных глобальными кризисными явлениями в экономике.

Говоря о развитии и саморазвитии как о некой категории, процессе, механизме изменения состояния организации, следует отметить сложность проблемы и недостаточную изученность ее с точки зрения как теории, так и практики, причем наименее исследованными на данный момент остаются вопросы формирования мотивационного механизма, способного не только поддерживать, но и инициировать саморазвитие организации. В нашей статье представлена концептуальная модель такого механизма, обеспечивающего развитие способности организации к гибкости и переменам.

Словарь управления персоналом. Саморазвивающаяся (самообучающаяся) организация - это место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. Здесь же они учатся тому, как изменять эту реальность. Такой организации недостаточно просто выживать, так как она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее. Но творческое отношение к своему будущему невозможно без идеологии (Петер Сенге [6]).


Мотивация изменений


На вопрос, почему на предприятии происходят те или иные адаптивные процессы, как ответная реакция на изменение факторов внешней среды или как опережающее действие, основанное на прогнозе их изменения, нет однозначного ответа. Исследования показывают, что можно выделить, в зависимости от природы побуждающих к инновациям мотивов, четыре вида инициатив:

1) инициатива сверху - от первого руководителя;

2) инициатива сверху, в виде решений специальных подразделений;

3) инициатива на разных уровнях управления как следствие действующего регламента системы управления и норм поведения;

4) инициатива на всех уровнях управления как следствие воздействия внутренних факторов мотивации и стремления к развитию личности.

Природа побудительных мотивов и протекание процессов адаптации в организации являются принципиально разными. Рассмотрим различные модели динамики побудительных мотивов (рис. 1).

Модели динамики побудительных мотивов

Модель “Сопротивление“


--¬ /
¦А¦ /
__L--/
/ /
/ /
/ /
И /
/
/ Организация
----------------------



Модель “Лавина“

--¬
¦А¦
L--


_/
И

Организация
----------------------

Модель “Движение“

--¬
И -----------> ¦А¦
L--
----------------------
Организация

Условные обозначения:

А - объект адаптации;

И - инициатива адаптации;

---> - характер реакции организации на процесс адаптации.

Рис. 1

Модель “Сопротивление“ характерна для ситуации инициативы сверху. Главным побудителем адаптации является приказ, реже должностная обязанность. Объект адаптации оказывает сопротивление и противодействие изменениям. Успешность и быстрота адаптационных процессов зависят от профессионально-лидерских качеств первого руководителя и команды высшего руководства. Проблемами при применении данной модели являются возможность запаздывания адаптивной реакции, неверный путь изменений, а иногда, вследствие бюрократии, отсутствие реакции на изменение внешней среды. В случае ориентации на “должностную обязанность“ часто в организации наблюдаются безынициативность и боязнь изменений. Данная модель хорошо работает в относительно стабильной внешней среде, когда требуется небольшое количество изменений для удержания конкурентных преимуществ, во главе организации стоит сильный профессионал-организатор, в ряде случаев лидер.

В модели “Движение“ инициатива адаптации также является внешней по отношению к объекту. Но природа побудительных мотивов и реакция объекта на процесс изменений носят иной характер. Во-первых, адаптация является следствием экономических интересов, поэтому возникновение изменений менее зависит от бюрократии и подвержено влиянию объективных факторов. Во-вторых, объект адаптации оказывает значительно меньшее противодействие изменениям в силу экономической заинтересованности участников процесса изменений. Эта модель значительно реже встречается на практике, так как требует сочетания эффективной системы мотивации, ориентированной на результат, и построения структуры управления с высокой степенью финансовой самостоятельности подразделений. Это объясняется также стойкими традициями жесткого централизованного управления и стремлением к полной концентрации и контролю всех финансовых потоков предприятия.

Инициатива изменений в модели “Лавина“ исходит от самого объекта адаптации. Он сам распознает изменения во внешней среде и под воздействием факторов внутренней мотивации своевременно меняет свою конфигурацию. Процесс изменений напоминает управляемую лавину. Все элементы организации находятся в непрерывном движении, причем вектор движения ориентирован на достижение конкурентных преимуществ в условиях постоянно меняющегося рынка. Сопротивление изменениям сменяется активностью в собственном развитии с целью ускорения процесса изменения. При этом наблюдается эффект синергии за счет развития качеств группы и всей организации. Сам по себе процесс адаптации в модели “Лавина“ становится долгосрочным конкурентным преимуществом и выражает суть саморазвития.

Данная модель в настоящее время в большей мере является теоретической. Лишь отдельные ее фрагменты встречаются на практике. Сама идеология построения такой модели близка к “теории самообучающихся организаций“ (П. Сенге, М. Педлер, Д. Гарвин и др.). Сложность заключается в совершенно другой культуре организации, когда стремление к саморазвитию и обучению в соответствии с изменением внешней среды становится внутренней необходимостью и нормой поведения каждого отдельного человека, группы и всей организации. Пока еще только ищутся подходы к практическому построению такого типа организации, и весьма вероятно, что в чистом виде она так и не будет реализована, как в свое время не была реализована идеальная фабрика, построенная на применении теории человеческих отношений.

Модель “Сопротивление - Движение - Лавина“ описывает трехэтапный процесс построения адаптивной саморазвивающейся организации (рис. 2).

Модель “Сопротивление - Движение - Лавина“
(I, II, III - этапы)




--¬
И -----------> ¦А¦
L--
----------------------
--¬ / --¬
¦А¦ / ¦А¦
__L--/ L--
/ /
/ /
/ / _/
И / И
/
/
/ I II III

Рис. 2

На первом этапе руководство предприятия, преодолевая сопротивление членов организации и в большей мере - свою психологию руководителей-автократов, изменяет принципы построения самой организации (за счет управления подразделениями, основанного на внутреннем предпринимательстве (Х. Виссема)). По мере возрастания квалификации руководителей подразделений им передается все большая финансовая самостоятельность и ответственность. Одновременно отрабатываются нормативы финансовых отношений внутри организации, баланс интересов центра и подразделений.

На втором этапе идет привыкание к работе в условиях положительной обратной связи (рис. 3).

-----------------¬ -----------------¬ -----------------¬
--->¦ Инициатива +------>¦ Изменение +------>¦ Результат +--¬
¦ L----------------- L----------------- L----------------- ¦
¦ ¦
¦ -----------------¬ ¦
L--------------------------+ Вознаграждение ¦<-----------------------------
L-----------------

Рис. 3

Постепенно меняется культура предприятия. Нормой становится соблюдение основных принципов эффективной мотивации: ориентация на разнообразие потребностей и целей человека, использование комплекса внешних и внутренних факторов, учет индивидуальных ожиданий, оценок и притязаний, дифференцированный подход к распределению благ, создание возможностей для развития способностей и др. В результате основное внимание индивида и группы концентрируется на результате, а вознаграждение, как само собой разумеющееся, отходит на второй план. Приходит понимание, что результата можно добиться только через собственное развитие и развитие группы, что команда может сделать значительно больше, чем просто сумма отдельных людей.

Сигналом перехода организации на третий этап является самоотождествление персонала с результатами своей работы. Результат в психологии индивидуума становится его собственностью. Он соизмеряет свой личностный успех с результатами работы на предприятии. Развитие становится естественной потребностью и диктуется изменениями внешней среды. Векторы интересов индивидуума, группы и организации совпадают. Внутренние нормы и правила поведения становятся законом для всех и подчинены непрерывному процессу развития и изменения с целью удержания и получения долгосрочных конкурентных преимуществ.

На всех трех этапах велика роль первого лица - руководителя. На первом этапе он является главным инициатором изменения системы управления и человеком, который “продавливает“ эти изменения, преодолевая все сопротивления. На втором этапе руководитель - гарант необратимости изменений и соблюдения установленных “правил игры“. Одновременно он играет роль арбитра в конфликтных ситуациях, возникающих при необходимости изменения правил “игры“. На третьем этапе первое лицо является лидером процессов развития и гарантом стабильности устройства организации. При этом инициатива изменений, как правило, исходит от членов организации. Первое же лицо лишь указывает факт инициативы, придавая ей статус ценной и значимой для всей организации.

Мотивационный механизм саморазвития

Инициатором адаптивного изменения является, безусловно, человек. То есть поиск причины появления адаптивной реакции организации сводится к исследованию причин того или иного поведения людей в процессе трудовой деятельности. Развитие динамики устойчивого, самовозобновляющегося механизма адаптации и саморазвития представлено на рис. 4. Здесь объясняется стремление развивать и совершенствовать два основных элемента организации: результат труда и человека, который формирует результат труда. То есть мы имеем два активных контура положительной обратной связи, взаимно усиливающих друг друга. Иначе говоря, это “приводные ремни“ механизма адаптации.

Мотивационный механизм саморазвития персонала
на основе внутренних факторов мотивации


----------------¬ ---------------¬ ---------------¬ ----------------¬
¦ ¦ ¦ Постановка ¦ ¦ Осознание ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ задачи, ¦ ¦ необходимости¦ ¦ ¦
¦ Отождествление¦ ¦ выработка ¦ ¦ собственного ¦ ¦ Собственное ¦
¦ с результатом +-->¦ вариантов, +-->¦ развития +-->¦ развитие и ¦
¦ работы ¦ ¦ инноваций ¦ ¦ для получения¦ ¦ достижение ¦
¦ ¦ ¦для достижения¦ ¦ лучшего ¦ ¦ результата ¦
¦ ¦ ¦ лучшего ¦ ¦ результата ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ результата ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L-------T-------- L-------T------- L--------------- L-----T---T------
/¦ /¦ ¦ ¦
¦ ¦ ----------------------¬ ¦ ¦
¦ L---+Способность достигать+---------- ¦
¦ ¦ лучший результат ¦ ¦
¦ L---------------------- ¦
¦ ----------------------¬ ¦
L-----------------------+ Получение лучшего +--------------
¦ результата ¦
L----------------------

Рис. 4

Открытым остается вопрос, как запустить данный механизм. Изменения не рождаются и не происходят сами по себе. Как правило, они тесно связаны с инициативой и реализацией творческих возможностей человека. Сравнение воздействия внешних и внутренних факторов мотивации на раскрытие потенциала человека позволяет однозначно отдать приоритеты внутренним факторам мотивации, таким как право самостоятельного принятия решений, удовлетворенность работой, самоотождествление с результатами работы, чувство хозяина, предпринимателя. Внешние факторы мотивации, такие как оплата труда (деньги), дополнительные льготы (ссуда, питание, гибкий график и т.д.), благодарность и наказание, используются прежде всего для оценки текущей работы и мало влияют на инициативу и саморазвитие.

Таким образом, можно сделать предположение, что создание саморазвивающейся организации напрямую связано с включением механизмов внутренней мотивации.



Литература

1. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1966.

2. Гуияр Франсис Ж., Келли Джеймс Н. Преобразование организации: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000.

3. Деминг Э. Организация как система. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

4. Мильнер Б.З. Теория организации. 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2004.

5. Молодчик А.В. Теория и практика формирования саморазвивающейся организации. - Екатеринбург: УрО РАН, 2001.

6. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации // Пер. с англ. - М.: ЗАО “Олимп-Бизнес“, 1999.

(Окончание см. “Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2009, N 5)

А.Молодчик
Д. э. н.,

профессор
кафедры менеджмента и маркетинга
Пермского государственного
технического университета

Подписано в печать
12.03.2009